Алгоритм антикризисного управления экономическим субъектом. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис. 1).

Рис. 1

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают следующее:

Сокращение затрат;

Методы диагностики кризиса в организации представлены на рис. 2.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т.д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рис. 2

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся

1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов

2. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

3. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны

4. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами

5. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий

6. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:

1. Статистический метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

2. Экспертный метод - это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

Горизонтальный и вертикальный виды анализа,

Расчет финансовых коэффициентов,

Анализ ликвидности баланса,

Экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

Сокращение затрат;

Увеличение поступления денежных средств в организацию;

Проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

Определение стратегии развития организации;

Проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Наконец, заключительный раздел V знакомит с методами антикризисного управления и ведения внешнеэкономической деятельности , весьма актуальными как для студентов, так и для финансистов-практиков.

Методы антикризисного управления

Методы антикризисного управления в период банкротства

Все вышеназванные процедуры по решению вопросов о несостоятельности должника -предприятия (внесудебные процедуры договоренности между предприятием-должником и его кредиторами, добровольная ликвидация неплатежеспособной организации судебные процедуры санация и внешнее управление имуществом должника , конкурсное производство) определяют направленность, характер и методы антикризисного управления. Так, если решения о несостоятельности предприятия и его выходе из этого состояния в рамках несудебных процедур принимаются на уровне общего менеджмента предприятия на основе использования соответствующих методов (см. 31.2), то решения по этому вопросу в рамках судебных процедур осуществляются введением антикризисного управления , основанного на соответствующих методах его проведения. Если в случае введения санации и внешнего управления имуществом принимаемые решения опираются на проведение диагностики экономического состояния и оценки перспектив развития неплатежеспособного предприятия, то при вве-

Методы антикризисного управления

Реструктуризация, реинжиниринг, осуществляемые компаниями, применение методов антикризисного управления, среди которых один из основных - сокращение издержек и, как следствие, сокращение персонала, приводят к увеличению психологического давления на сотрудников компании. Поскольку персонал является основным ее активом, первоочередной задачей специалистов по ПР является налаживание внутренних коммуникационных каналов в организации.

Толковые руководители всегда с большим вниманием относятся к советам такого рода специалистов не только в моменты кризисов, но и в повседневной работе, в решении текущих проблем. К сожалению, в России данное направление деятельности пока не получило достаточно широкого распространения, хотя почти каждая действующая российская компания в своей работе так или иначе применяет методы антикризисного управления. Это обусловлено низким уровнем подготовки большинства российских менеджеров и развития рыночных отношений в России. В других странах этой области Деятельности обычно придают особое значение. Во многих зарубежных компаниях введена должность кризисного менеджера, или менеджера по проблемам. Его главная задача - помочь организации в решении вопросов, связанных с кризисными проблемами политическими , экономическими, социальными и другими, с которыми сталкивается организация и которые, прогрессируя материализуются в кризисы.

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов.

Это обстоятельство объективно предопределяет необходимость изучения форм и методов антикризисного управления, прежде всего на уровне основного хозяйственного звена - фирмы и предприятия.

В то же время существует серьезное отставание теоретических разработок в сфере антикризисного управления , что связано и с чисто практическими трудностями, возникающими в ходе осуществления масштабных изменений в экономике страны в принципиально новых для России условиях. Несмотря на все выгоды применения антикризисного управления , его широкое использование в настоящее время невозможно, так как, во-первых, оно разработано на уровне отдельных методик, приемов, правил, процедур, применяемых только в процессе банкротства. Во-вторых, администрация и персонал большинства промышленных предприятий не владеют методами антикризисного управления (ни теоретически, ни практически). И, в-третьих, отсутствует методология антикризисного управления как важнейшая часть науки об управлении производственной системой . Именно это и создает научную проблему исследования, состоящую в разрешении противоречия между необходимостью применения антикризисного управления промышленным предприятием для его выживания и стабилизации финансового положения с отсутствием методологии такого управления.

Тенденции мирового развития оказывают влияние на формы и методы антикризисного управления, придавая им в основных чертах интернациональный характер. Современное развитие интеграционных процессов на межгосударственном уровне дает основание прогнозировать усреднение национальных форм антикризисного управления в направлении оптимального единообразия.

Кризисные процессы в организациях имеют достаточно резкую отраслевую дифференциацию, что предъявляет соответствующие требования к формам и методам антикризисного управления.

Изложенные взгляды на кризис - оптимистические, как на инструмент развития. В то же время существуют и пессимистические взгляды, когда специалисты рассматривают кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Такая ситуация требует немедленного преодоления методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Разработкой мероприятий по переводу предприятия в новую траекторию развития, выхода его из предкризисного и кризисного состояния занимается антикризисное управление . Понятие антикризисное управление - сложная экономическая категория . Эта сложность обусловливается тем, что в условиях предкризисного и кризисного состояния антикризисное управление осуществляется в рамках общепринятого управления, но с превалированием методов управления , нацеленных на выход из создавшегося кризисного состояния, а в условиях банкротства оно работает в системах санации и внешнего управления . Его методы отличны

Реструктуризация бизнеса и антикризисное управление . Современные методы реструктуризации корпоративного бизнеса. Разработка планов стратегической и оперативной реструктуризации. Показатели наиболее перспективных направлений развития и диверсификации производства . Технологии защиты бизнеса и активов предприятий в критических ситуациях.

Практика показывает, что учиться нужно не только на лучших образцах менеджмента, но и на допускаемых управленческих ошибках. Среди важнейших проблем антикризисного управления (кризисного менеджмента) является то, что и на Западе многие компании не принимают заблаговременных мер при приближении кризиса, а те организации, которые регулярно и эффективно используют в своей работе такого рода методы, добиваться успеха. Те, кто не готовится к кризису заранее, допускают серьезные ошибки. Приведем некоторые из наиболее распространенных ошибок

Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления

Изложены теория и конкретные методики экономического анализа хо-зяйственной деятельности. Пособие охватывает все темы дисциплины Экономический анализ , изучение которых предусмотрено требованиями государственных стандартов высшего профессионального образования Российской Федерации по специальностям Финансы и кредит, Мировая экономика и Антикризисное управление , а также дисциплины Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности , изучение которых предусмотрено при подготовке по специальности Бухгалтерский учет , анализ и аудит. Особое внимание уделено взаимодействию предприятия с рыночной средой и применению количественных методов в соответствии с требованиями ведущих американских и западноевропейских университетов. Конкретные методики иллюстрируются анализом ситуаций и числовыми примерами.

Стадия возвращения характеризуется уменьшением силы воздействия кризисной ситуации в абсолютном значении, но влияние на функционирование организации в целом продолжается. Поэтому на этом этапе развития организация может перевести дух и приступить к оценке реальных негативных последствий от воздействия кризисной ситуации и с учетом оцененного максимума строить предположения (формировать прогноз) обо всей массе последствий развития кризиса. Этот этап можно рассматривать как предварительный для подведения итогов и оценки имеющегося аппарата предупреждения (прогнозирования) развития кризисной ситуации. Следовательно, значимость для целей антикризисного управления возрастает и на аналитиков ложится обязанность разнообразить применяемые методы. К ним можно отнести

Следует обратить внимание на тот факт, что на протяжении развития кризисной ситуации предлагаемые комплексы методик анализа финансово-хозяйственной деятельности должны быть адаптированы для целей антикризисного управления , то есть дополнены или скорректированы в соответствии с представлениями группы специалистов , проводящих разработку мер антикризисного управления в целом, а также в зависимости от показателей развития кризисной ситуации. Понятно, что степень адаптации методов традиционного анализа финансово-хозяйственной деятельности организации в зависимости от стадий развития кризисной ситуации будет различна, что обусловлено основными характеристиками ее воздействия.

Поэтому при достижении нового качественного состояния организации группа специалистов , участвующих в разработке, принятии и реализации управленческих решений для целей антикризисного управления , вынуждена использовать в дальнейшем более совершенный, качественно новый комплекс методов анализа финансово-хозяйственной деятельности . Только в этом случае возможно успешное решение задач , поставленных в момент анализа (подготовки исходной базы) в общей последовательности этапов вывода организации из кризисной ситуации.

Существует, как правило, довольно много рекомендаций общего характера по поведению компании в условиях кризиса и, в частности, по ее коммуникациям. Тем не менее, тема кризисных коммуникаций всегда остается основной среди важнейших проблем антикризисного управления . Многие компании регулярно и эффективно используют в своей работе упомянутые методы. Другие, недостаточно глубоко их изучив или не изучив вообще, допускают серьезные ошибки. Приведем некоторые из наиболее распространенных ошибок

На основе отечественного и зарубежного опыта предлагаются эффективные подходы к работе с персоналом в современных условиях (командный менеджмент, контрактация ответственности, антикризисное управление). Рассматриваются основы организации управления , концепции управления персоналом, стратегии управления персоналом, технологии и методы управления персоналом. Проблемы управления персоналом рассматриваются с учетом специфики организационной культуры , фаз жизни организации.

Персонал, безусловно, является важнейшим активом любой компании. Поэтому первоочередной задачей каждого менеджера является налаживание взаимосвязей между ее сотрудниками. Кроме того, применение любых методов антикризисного управления всегда замыкается на персонал компании, будь то уменьшение издержек или увеличение производительности труда . Отсюда основной целью менеджера в моменты проведения реформ на предприятии является забота о персонале компании. Одним из активнейших сторонников этого подхода является Жан Пьер Родье -исполнительный директор компании Пешине, четвертого по размеру в мире производителя алюминия и лидирующей компании в производстве упаковочных материалов.

Усилия фирмы по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей . Использование новых возможностей (новые технологии , новые товары , шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения). Шаги по вхождению в новые отрасли или сферы деятельности. Долгосрочное планирование . Экстраполяция ключевых тенденций и факторов. Стратегическое планирование как ответная реакция компаний на изменение их внешней среды . Причины запаздывания реакции на внешние изменения . Связь стратегического планирования с моделью Закрытой организации и перехода ее к Открытой организации. Скользящее планирование . Использование в стратегическом планировании модели анализа инвестиционных портфелей компании, разработки ситуационных планов развития, сценарного планирования , систем экспертных оценок , аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития. Новое

Ключевые слова

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ / CRISIS MANAGEMENT / РИСК / RISK / МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ / CORPORATE MANAGEMENT

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Паночкина К.В.

Тема. В статье рассмотрен механизм антикризисного управления промышленными предприятиями в современных рыночных условиях хозяйствования. Цели и задачи. Целью работы является изучение возможности своевременного предупреждения и преодоления кризисов на предприятиях реального сектора экономики. В соответствии с этим автором поставлены следующие задачи: исследование сущности антикризисного управления с учетом экономических рисков ; анализ влияния рисков на результаты производственно-хозяйственной деятельности; выявление методов снижения степени риска , приводящей к банкротству предприятий реального сектора экономики; представление условий для эффективного антикризисного управления промышленным предприятием. Методология. В работе применены как аналитические и статистические, используемые для структурированных задач, так и эвристические методы, основанные на мыслительной деятельности специалиста. Разработан общий алгоритм антикризисного управления в рамках процесса принятия решений на предприятии реального сектора экономики. Результаты. Выявлены основные факторы кризисной ситуации, к которым относятся бюрократизация структурных подразделений управления предприятием, конфликты между подразделениями и сотрудниками, отсутствие коммуникаций и интеграции общей системы управления и координирования деятельности разных служб, а также потеря контроля над структурными единицами. Научным результатом исследования является авторский подход к управлению с применением предупреждающих методов риск-менеджмента. Область применения. Антикризисные методы могут быть внедрены на различных уровнях менеджмента организации для своевременного предупреждения и преодоления рисковых ситуаций. Выводы и значимость. Менеджеры предприятий реального сектора экономики, наиболее подверженного циклическим колебаниям в периоды финансово-экономических кризисов, должны владеть средствами антикризисного управления на профессиональном уровне, чтобы своевременно реагировать на нежелательные изменения внутренней и внешней среды и нивелировать их негативные проявления. В связи с этим авторский алгоритм антикризисного управления значительно пополнит базу знаний об управлении рисками на промышленных предприятиях.

Crisis management methods for the decision-making process in the real economy

Importance The article overviews crisis management mechanisms in industrial enterprises under current economic circumstances. Objectives The research examines whether it is possible to timely prevent and overcome crises in enterprises of the real economic sector. Methods I applied analytical, statistical and heuristic methods based on cognitive processes. I provide a general algorithm for crisis management as part of the decision-making process in the real economic sector. Results I identified principal crisis factors, which included bureaucratic trends in corporate management departments, conflicts between departments and employees, zero communications and integration of the general governance and coordination of various functions, and lost control over structural units. The article presents my management approach based on preventive crisis management methods. Conclusions and Relevance Managers in the real sector should have professional knowledge of crisis management techniques so to timely respond to unfavorable changes in the internal and external environment and neutralize their adverse effects. Hence, my crisis management algorithm will be a valuable contribution to knowledge of risk management in industrial enterprises. Crisis management methods can be implemented at various levels of corporate governance to timely prevent and overcome risky situations.

Текст научной работы на тему «Методы антикризисного управления при принятии решений на предприятиях реального сектора экономики»

ISSN 2311-875X (Online) Экономическая безопасность

ISSN 2073-2872 (Print)

МЕТОДЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ*

Клавдия Владимировна ПАНОЧКИНА

кандидат экономических наук, старший научный сотрудник, Институт макроэкономических исследований, Министерство экономического развития Российской Федерации, Москва, Российская Федерация panochkina@gmail. com

История статьи:

Принята 09.10.2015 Принята в доработанном виде 03.11.2015 Одобрена 12.11.2015

УДК 338.24.01

JEL: D81, G32, L26, М11, М21

Ключевые слова:

антикризисное управление, риск, менеджмент организации

Аннотация

Тема. В статье рассмотрен механизм антикризисного управления промышленными предприятиями в современных рыночных условиях хозяйствования.

Цели и задачи. Целью работы является изучение возможности своевременного предупреждения и преодоления кризисов на предприятиях реального сектора экономики. В соответствии с этим автором поставлены следующие задачи: исследование сущности антикризисного управления с учетом экономических рисков; анализ влияния рисков на результаты производственно-хозяйственной деятельности; выявление методов снижения степени риска, приводящей к банкротству предприятий реального сектора экономики; представление условий для эффективного антикризисного управления промышленным предприятием.

Методология. В работе применены как аналитические и статистические, используемые для структурированных задач, так и эвристические методы, основанные на мыслительной деятельности специалиста. Разработан общий алгоритм антикризисного управления в рамках процесса принятия решений на предприятии реального сектора экономики. Результаты. Выявлены основные факторы кризисной ситуации, к которым относятся бюрократизация структурных подразделений управления предприятием, конфликты между подразделениями и сотрудниками, отсутствие коммуникаций и интеграции общей системы управления и координирования деятельности разных служб, а также потеря контроля над структурными единицами. Научным результатом исследования является авторский подход к управлению с применением предупреждающих методов риск-менеджмента. Область применения. Антикризисные методы могут быть внедрены на различных уровнях менеджмента организации для своевременного предупреждения и преодоления рисковых ситуаций.

Выводы и значимость. Менеджеры предприятий реального сектора экономики, наиболее подверженного циклическим колебаниям в периоды финансово-экономических кризисов, должны владеть средствами антикризисного управления на профессиональном уровне, чтобы своевременно реагировать на нежелательные изменения внутренней и внешней среды и нивелировать их негативные проявления. В связи с этим авторский алгоритм антикризисного управления значительно пополнит базу знаний об управлении рисками на промышленных предприятиях.

В конце ХХ в. сформировалась целостная система новой междисциплинарной науки -антикризисного управления. Научно-прикладные исследования по методологии управления рисками нашли отражение в научных трудах отечественных и зарубежных ученых-экономистов: А.Н. Асаула , Л.С. Бляхмана1, А.Г. Грязновой2 ,

* Автор выражает глубокую признательность доктору экономических наук, профессору, почетному строителю Российской Федерации Борису Сергеевичу БУШУЕВУ (посмертно) за бескорыстную помощь и постоянный интерес к научной деятельности автора, а также за детальное изучение данной рукописи и ценные замечания.

1 Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: учеб. пособие. Спб.: Изд-во Михайлова, 1999. 378 с.; Бляхман Л.С. Экономика фирмы: учеб. пособие. Спб.: Изд-во Михайлова, 1999. 278 с.

2 Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент: учебник.

М.: ЭКМОС, 1999. 366 с.; Грязнова А.Г. Экономика: учебник.

http://fin-izdat.r

Х.М. Гумбы , В.Г. Крыжановского3,

Н.В. Кузнецова , Г.С. Мерзликиной4 , Д. Никсона , Дж. Ван Эйкена . Однако в настоящее время в российской экономике проблемам анализа и управления рисками уделяется недостаточно внимания, вплоть до полного его отсутствия на отдельных предприятиях.

М.: Интеллект-Центр, 2015. 496 с.; Грязнова А.Г.,

Чечелева Т.В. Экономическая теория. М.: Экзамен, 2005. 592 с.

3 Крыжановский В.Г. Антикризисное управление: учеб. пособие. М.: ПРИОР, 1998. 430 с.

4Мерзликина Г.С. Антикризисное управление: оценка экономической состоятельности производственных систем: учеб. пособие. Волгоград: Политехник, 1998. 78 с.

)ита1/пайопа1/ 57

Согласно новой версии ИСО 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования»5,

утвержденной приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии (Росстандарта) от 28.09.2015 № 1395-ст, предприятие само должно определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение с учетом рисков и своих возможностей. Стандарт отражает изменения все более сложной, требовательной и динамичной среды, в которой работают предприятия реального сектора экономики. Подход на основе рисков встречается во многих разделах этого стандарта. Так, в п. 4.4 рассматривается оценка рисков, в п. 5.1.1 - задачи лидерства руководства осуществляются с учетом рисковых ситуаций. Содержание риск-менеджмента раскрыто в п. 8.1 «Операционное планирование и контроль» и п. 6.1.2 «Действия исходя из рисков и возможностей». Также введен дополнительно п. 9.3 «Анализ со стороны руководства», включающий рассмотрение эффективности мероприятий по реагированию на риски и возможности. При разработке п. 7.1 «Планирование процессов жизненного цикла продукции» руководство предприятия должно планировать и разрабатывать процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции, с учетом появления рисковых ситуаций.

Тем не менее в новой редакции ИСО 9001:2015 отсутствуют требования по стандартизированному риск-менеджменту, например нет формальных требований к анализу и оценке рисков. Стандарт рекомендует, но не требует проведения официальной оценки рисков или ведения реестра рисков. Подход на основе рисков, являясь новой отличительной особенностью ИСО 9001:2015, представляет собой определенную ссылку на серию стандартов ISO 31000 «Менеджмент рисков», где вопрос оценки и предупреждения рисков освещен более подробно.

Актуальной проблемой бизнеса является создание механизма управления рисками, позволяющего на ранней стадии бизнес-планирования

минимизировать количество катастрофических и критических рисков и величину их воздействия на конечный результат производственно-

хозяйственной деятельности. Отсутствие методологических разработок в этом направлении означает для бизнеса слабые позиции в

конкурентной борьбе за получение выгодных контрактов и потерю устойчивого положения на рынке. Именно поэтому для предприятий реального сектора экономики на практике возникает потребность в прогнозировании непредвиденных рисковых событий, оценки их степени риска и определении области допускаемого риска уже на начальном, прединвестиционном этапе бизнес-планирования. При этом наличие допустимого риска объясняется объективными факторами, присущими сфере промышленного производства.

В результате проведенного анализа риск-менеджмента на предприятиях реального сектора экономики были выделены следующие проблемные направления исследования:

Отсутствие конкретных методов антикризисного управления, а также методических положений для отдельных отраслей экономики;

Отсутствие методов количественной оценки кризисной ситуации и снижения рисков;

Сложности внедрения антикризисного управления в систему общего менеджмента на предприятии.

Эмпирической базой исследования послужили официальные статистические материалы, законодательные и нормативные акты, материалы периодической печати, разработки ГУУ, ИМЭИ, МГСУ и других учебных и научных учреждений. В современных условиях хозяйствования особую актуальность приобретает выявление конкретных методов снижения степени риска

производственно-хозяйственной деятельности, приводящей к банкротству предприятий в целях своевременного предупреждения и преодоления кризисов на предприятиях реального сектора экономики.

На практике управление промышленным предприятием в состоянии неравновесия современной рыночной экономики требует использовать антикризисные методы, которые могут быть внедрены на различных уровнях менеджмента организации. Для своевременного предупреждения и преодоления кризисов традиционно применяются следующие

комплексные меры:

1) антикризисные программы и дополнительные инвестиционные проекты;

5 Государственный стандарт рф ГОСТ р ИС° 9001-2°15 2) методы экономического анализа; «Системы менеджмента качества. Требования»: утв. приказом Росстандарта от 28.09.2015 № 1395-ст.

3) организационный инструментарий прогнозирования;

4) планы реорганизации и реструктуризации предприятия;

5) социально-экономические технологии.

Антикризисное управление предприятием заключается в своевременном установлении признаков появления кризисных ситуаций, определении их причин и факторов, изменении структуры производства, его технологии и организации, повышении конкурентоспособности и качества работ, проведении маркетинговых исследований и освоении новых рынков.

Ключевым элементом антикризисного управления является обеспечение условий, при которых материальные, трудовые и финансовые затруднения имеют случайный характер. При этом банкротства и ликвидации промышленного предприятия не происходит, так как в системе менеджмента используется управляющий аппарат для предупреждения кризисов на ранней стадии по слабым сигналам. Кризис определяется как крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе предприятия, угрожающее устойчивому ведению его производственно-хозяйственной деятельности . В то же время под кризисом понимается и стадия жизненного цикла социально-экономической системы, необходимая для устранения ее дисбаланса и конфликтов .

К антикризисному управлению следует применять системный подход, сутью которого является рассмотрение антикризисного управления как комплекса мероприятий от анализа деятельности предприятия до устранения последствий кризисных явлений. Российский экономист А.Г. Грязнова приводит следующее определение: «Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы»6.

6 Грязнова А.Г. Экономика: учебник. М.: Интеллект-Центр, 2015. 496 с.

http://fin-izdat.r

В результате проведения ряда научных исследований были выявлены основные факторы кризисной ситуации, к которым относятся:

1) бюрократизация структурных подразделений управления предприятием;

2) конфликты между подразделениями и сотрудниками;

3) отсутствие коммуникаций и интеграции общей системы управления и координирования деятельности разных служб;

4) потеря контроля над структурными единицами.

Последствия кризисной ситуации на предприятии реального сектора экономики заключаются в уменьшении материально-производственных

запасов, росте цен на готовую продукцию, сокращении производства родственных отраслей, застое научно-технического и экономического потенциала, снижении конкурентного статуса предприятия, отсутствии потенциала для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, ослаблении кадрового потенциала, падении стоимости собственных акций.

На основе анализа научно-технической литературы был разработан общий алгоритм антикризисного управления.

Применительно к процессу принятия решений на предприятии реального сектора экономики данный алгоритм имеет следующий вид:

1) анализ микро-, мезо- и макросреды деятельности предприятия;

2) выявление наличия кризисных признаков и причин их появления;

3) прогнозирование возможных вариантов развития кризисной ситуации;

4) постановка цели антикризисного управления, которая зависит от личного опыта лица, принимающего решение, понимания им кризисной ситуации, конечных целей предприятия;

5) формирование ограничений и критериев для принятия решения;

6) оценка конкретной обстановки и ее сопоставление с конечными целями производственно-хозяйственной деятельности;

7) проведение реальных и своевременных мер для подавления возникшей негативной ситуации;

)umal/natюnal/ 59

8) разработка и внедрение программы антикризисных действий;

9) осуществление мер по выходу из кризисного состояния;

10) устранение последствий кризисных явлений и предотвращение их повторений;

11) контроль за реализацией управленческого решения.

Также существует ряд методов антикризисного управления на уровне государственного регулирования, например выработка нормативно-законодательных актов, определение направленной финансовой политики, содействие инновационной активности промышленных предприятий и их конкурентоспособности. Таким образом, антикризисное управление на стадии принятия решений включает совокупность методов, позволяющих распознавать кризисы,

предотвращать их негативные последствия и сглаживать кризисные процессы в условиях ограниченных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, большой степени неопределенности и риска. Риск - это вероятность возникновения определенного уровня потерь материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Материальные потери проявляются в непредусмотренных дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья, энергии и др. Трудовые потери представляют потери рабочего времени, вызванные случайными непредвиденными обстоятельствами. Финансовые потери - это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг .

Исключительная роль в антикризисном управлении принадлежит диагностированию рисковых ситуаций в период, предшествующий их реальному возникновению. Диагностика экономических рисков, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте управления. На практике используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния и спрогнозировать будущие тенденции развития.

Производственно-хозяйственная деятельность предприятий реального сектора экономики подвержена воздействию политических,

экономических, экологических, правовых, производственных, финансовых рисков. При этом критические риски связаны с безопасностью жизнедеятельности как отдельных работников и структурных подразделений, так и предприятия в целом. Контроль за критическими и катастрофическими рисками заключается в постоянном мониторинге внешней и внутренней среды прямого и косвенного воздействия и формировании рисковой культуры. Рисковая культура является совокупностью представлений, взглядов и убеждений, ценностей, привычек, традиций и обычаев в отношении знаний и практических навыков управления рисками.

На практике лишь крупные экономические объекты производственно-хозяйственной

деятельности, к которым относятся концерны, тресты и финансово-промышленные группы, имеют реальную возможность выбора портфеля инвестиций и распределения экономических рисков по определенному количеству тщательно выбранных объектов инвестирования.

Подавляющая часть предприятий реального сектора экономики не обладает в свободном распоряжении достаточным количеством финансово-кредитных ресурсов.

Снижение степени риска производственно-хозяйственной деятельности, приводящей к банкротству предприятий реального сектора экономики, можно осуществить следующими методами:

1) страхование риска;

2) анализ воздействия риска;

3) планирование реагирования на рисковые события;

4) реагирование на рисковые события по слабым и сильным сигналам;

5) использование имеющейся базы данных по рискам проекта.

Процессы снижения степени риска производственно-хозяйственной деятельности, приводящей к банкротству предприятий реального сектора экономики, представлены на рис. 1.

Для эффективного управления рисками в базовый комплекс мероприятий по снижению рисков ведения бизнеса включены диверсификация, страхование, хеджирование и уклонение от критического и катастрофического риска.

Активное управление рисками предприятия заключается в своевременном составлении прогноза по величине денежных потоков от основного вида деятельности при ведении бизнеса. Активная тактика предприятий реального сектора экономики по продвижению своей продукции на рынок включает в себя следующий организационный инструментарий:

Постоянный мониторинг ключевых показателей производственно-хозяйственной деятельности;

Изучение макросреды и поиск наиболее эффективных сфер деятельности;

Значительный захват доли рынка при сосредоточении на однородном выпуске продукции;

Оперативная переориентация одного вида продукции на другой, не исключая возможности выхода на иные территориальные зоны.

Пассивный метод подразумевает управление рисками, характеризующееся использованием внешних бизнес-консультантов, проводящих оценку неопределенности макросреды и предоставляющих аналитический отчет с соответствующими выводами и предложениями. Данные специалисты анализируют риски как всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, так и отдельного бизнес-проекта. Пассивное управление предприятием

предусматривает создание установленного рынка продукции с определенным уровнем риска и стабильным уровнем конкурентоспособности в отрасли.

Крупные предприятия реального сектора экономики, имеющие в штатном расписании структурное подразделение по управлению неопределенностью макросреды, применяют активное управление рисками. Служба риск-менеджмента обычно появляется на предприятиях, обладающих стратегической значимостью федерального значения, где любое негативное событие влияет на экономику в целом. К функциональным обязанностям службы по управлению рисками относятся следующие:

1) разработка комплексного детализированного плана управления рисками на предприятии;

2) мониторинг внешней среды и определение критических зон риска, особенно катастрофических и критических;

3) анализ полученных данных о возможных рисках, их изучение и составление плана антирисковых мероприятий в рамках отдельных бизнес-проектов предприятия;

4) консультирование структурных подразделений предприятия по вопросам риск-менеджмента.

Систематическое проведение анализа с использованием организационного

инструментария и инструментов современного финансового и производственного менеджмента является главным условием эффективного антикризисного управления промышленным предприятием.

Выбор метода исследования кризисной ситуации в целях принятия управленческого решения зависит от наличия информации об объекте управления, типа предоставленной информации и размерности решаемой задачи. В зависимости от данных показателей применяются как конечные, используемые для структурированных задач, так и эвристические методы, основанные на мыслительной деятельности специалиста. С помощью конечных методов, аналитических и статистических, поставленные задачи

антикризисного управления решаются за ограниченное число шагов.

В случае наступления кризиса формируется аналитическая группа независимых аудиторов, консультантов по бизнесу и других экспертов. Привлеченные специалисты устанавливают причины, приведшие предприятие к существующему состоянию, определяют пути выхода из кризиса, используя современные инструменты финансового анализа, а именно:

1) анализ ликвидности баланса;

2) вертикальный и горизонтальный анализы;

3) определение экономического потенциала;

4) расчет финансовых коэффициентов;

5) экспресс-анализ бизнеса.

Эксперты проводят интуитивно-логический анализ. Экспертные методы используются в условиях высокого уровня неопределенности кризисной ситуации, при отсутствии статистических данных по заданной проблеме, при средней степени прогнозируемости исхода или в условиях дефицита времени. Классический набор методов принятия управленческих решений, наиболее часто применяемых экспертами, включает в себя ранжирование, задание весов и

коэффициентов значимости, последовательное и парное сравнение ситуационных факторов.

Пока современное антикризисное управление предприятием не выступает как многоплановый комплекс взаимосвязанных действий менеджеров всех уровней, стабильное ведение бизнеса в рыночных условиях хозяйствования не представляется возможным. Устойчивый рост финансово-экономических показателей

предприятия является результатом эффективного применения на практике методов антикризисного управления на всех стадиях жизненного цикла. Рекомендуется внедрение в механизм антикризисного управления промышленным предприятием следующих ключевых элементов:

1) антикризисной инвестиционной политики;

2) антикризисного бизнес-планирования;

3) диагностики финансового состояния;

4) логистики;

5) маркетинговых исследований;

6) организационно-производственного менеджмента;

7) оценки бизнеса предприятия;

8) управления человеческими ресурсами;

9) финансового менеджмента.

В периоды финансово-экономических кризисов предприятия реального сектора экономики наиболее подвержены циклическим колебаниям, что наглядно воплощается в современной российской экономике, претерпевшей

кардинальные структурные сдвиги. Таким образом, менеджеры предприятий должны владеть средствами антикризисного управления на профессиональном уровне, чтобы своевременно реагировать на нежелательные изменения внутренней и внешней среды и нивелировать их негативные проявления.

Рисунок 1

Процессы снижения степени риска при антикризисном управлении предприятием

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что для выхода экономики из кризиса необходим новый тип управления, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях.

Обострение кризиса в России вызвало потребность в директивном антикризисном управлении. Этот особый тип управления получил название антикризисного.

При этом возникает вопрос о необходимости антикризисного управления как практической деятельности, науки и учебной дисциплины после выхода страны из кризиса, ведь, безусловно, экономический кризис, каким глубоким он ни был, когда-нибудь пройдет.

История экономического развития многих стран и особенности развития воспроизводственных процессов в социально-экономических системах свидетельствуют, что кризисы и цикличность являются неотъемлемыми характеристиками любого процесса развития.

Неотвратимость и неизбежность периодов спада и подъема в развитии различных систем существует при любом, даже самом успешном управлении. И не только экономика, но и все системы развиваются циклично, не только в ходе расширенного воспроизводства возникают кризисные ситуации. Поэтому процесс управления социально-экономической системой должен быть всегда антикризисным.

Антикризисное управление - это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития.

Возможность антикризисного менеджмента связано с искусством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям.

Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития.

Все проблемы антикризисного управления можно распределить по четырем группам. Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Вторая группа проблем антикризисного управления связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Третья группа проблем - проблематика антикризисного управления, в виде дифференциации технологии управления. Она включает в самом общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов развития социально-экономических систем, проблемы разработки управленческих решений. Четвертая группа проблем включает конфликтологию, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

1. Основные этапы антикризисного управления

Цель антикризисного управления на предприятии -- анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Данный механизм заключается в мониторинге внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Накопленный за годы реформы опыт управления деятельностью предприятия в условиях кризиса показал реальную значимость разработки данного направления экономических исследований. Однако современные методы антикризисного управления требуют четкого реагирования и постоянной адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Постоянный процесс совершенствования и разработки экономического механизма антикризисного управления востребован предприятиями в современных условиях. Он должен быть реализован с помощью следующих основных этапов:

1. Выявление основных факторов и признаков кризисных явлений в экономике предприятия.

2. Оценка кризисных факторов.

3. Разработка и определение методов антикризисного управления в стратегии предприятия.

4. Внедрение методов антикризисного управления и контроль за их реализацией.

Общая последовательность создания управленческих решений:

1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурноморфологический анализ.

4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

1.1. Этап выявления факторов и признаков кризисных явлений на предприятии

Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.

Анализ факторов является первичной операцией антикризисного управления, так как он обеспечивает базу как для оценки факторов возникновения кризисной ситуации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию внедрить ряд экономических методов антикризисного управления. Анализ предполагает изучение двух составляющих -- внешних и внутренних факторов предприятия.

Анализ внешних факторов предприятия направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если методы управления будут успешными, а также какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет адекватно отреагировать на внезапные изменения окружения. Анализ включает в себя обзор макро- и микроокружения.

Изучение макроокружения предполагает изучение общих условий деятельности предприятия во внешней среде и включает рассмотрение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического процесса развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ микроокружения направлен на оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении кризисного состояния. К основным факторам микроокружения относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.

Анализ внутренних факторов вскрывает те возможности и отличительные преимущества, которыми предприятие обладает в конкурентной борьбе, а также слабые стороны хозяйствования предприятия, являющиеся причиной нестабильного и кризисного положения.

Внутренние факторы анализируются по следующим направлениям:

· кадры предприятия, их потенциал, квалификация;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы предприятия;

· маркетинг;

· организационная культура.

На основе проведенных социологических исследований ряда российских промышленных предприятий (данные 2008-2009 гг.) составлена таблица 1, в которой представлены структура внешних и внутренних факторов кризисных явлений и их значимость в современных условиях.

Таблица 1. Внутренние и внешние факторы кризисных ситуаций

Виды внешних и внутренних факторов	Значимость, %
1. Отраслевые
1.1. Состояние рынка, сильная конкуренция
1.2. Недобросовестность контрагентов, конкурентов
1.3. Низкий уровень законодательной защиты отрасли
1.4. Значимость предприятия в РФ

2. Акционерные
2.1. Государственное вмешательство
2.2. Передел акционерного капитала на основе поглощения
2.3. Высокий износ оборудования
2.4. Низкий уровень обеспечения прав акционеров
2.5. Несогласованность позиций крупных акционеров

3. Кооперационные риски инфраструктуры
3.1. Транспортные
3.2. Сбытовые
3.3. Снабженческие
3.4. Финансовые

4. Регулирование деятельности предприятия
4.1. Изменение федерального налогообложения
4.2. Изменение местного налогообложения
4.3. Изменение рыночной конъюнктуры, спад спроса на продукцию
4.4. Риск штрафов и санкций
4.5. Риски отмены льгот

5. Технологические
5.1. Риск пожара
5.2. Риск затопления

6. Финансовые
6.1. Дефицит денежных средств
6.2. Низкий уровень кредитоспособности предприятия
6.3. Изменение процентных кредитных ставок
6.4. Ошибочная ценовая политика
6.5. Высокий уровень дебиторской задолженности
6.6. Диспропорция в использовании длинных и коротких денег
6.7. Высокий темп роста затрат, связанный с увеличением объемов выпуска продукции

7. Качество управления
7.1. Ошибки в принятии стратегических и тактических решений управленческой командой
7.2. Низкий уровень использования информационных технологий
7.3. Уровень квалификации аппарата управления
7.4. Неблагоприятные условия работы с контрагентами
7.5. Неконтролируемый рост управленческих расходов

1.2. Этап оценки кризисных факторов

После того как определены внутренние и внешние факторы кризисного состояния предприятия, наступает этап анализа и всестороннего обзора сложившейся рыночной ситуации, в которой действует организация. Необходимо учитывать, что анализ вышеуказанных факторов предполагает, что решения, принятые на основании учета только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, так как выверенные и хорошо обоснованные методы антикризисного управления могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением полного перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных тенденций их развития и изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Примером для подобной оценки может послужить SWOT-анализ, который позволяет качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности. При этом следует отметить следующее:

· сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны -- факторы деятельности предприятия, на которые оно может оказывать влияние (внутренние факторы);

· возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) -- факторы, находящиеся вне контроля предприятия и оказывающие влияние на его развитие (внешние факторы).

Методология вышеуказанного анализа предполагает заполнение SWOT-матрицы, в которой отражаются, а потом последовательно сопоставляются внутренние особенности (сильные и слабые стороны) и внешние аспекты деятельности предприятия (возможности и угрозы). Исходя из соотношения факторов, принимается решение об оптимальном направлении развития бизнеса и соответствующего экономического механизма управления предприятием, что отражается в таких разделах матрицы, как поля сочетания факторов.

SWOT-анализ может проводиться по следующим направлениям:

· предприятию в целом;

· отдельным бизнес-направлениям;

· отдельным рынкам, на которых предприятие функционирует;

· отдельным товарно-рыночным комбинациям;

· в текущей, краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Однако, при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие «узкие места» рассматриваемого метода:

· недостаточность и ограничения в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);

· субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.

1.3. Этап разработки методов антикризисного управления

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка методов антикризисного управления. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие.

1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха;

3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти гдето, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

3. Достаточность исходной информации:

1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;

2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;

3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

4. Достоверность исходной информации:

1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

2) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

2) локальные проблемы - от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;

3) микролокальные проблемы - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;

3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Следует разрабатывать стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе -- устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов, таких как:

· снижение платежеспособности;

· низкий уровень или отсутствие самофинансирования;

· спад или стагнация производства;

· рост расходов и снижение выручки по основным видам деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления на предприятии, как пример, можно осуществить следующие меры:

· разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;

· заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

· снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;

· проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.

Второй этап. Текущее антикризисное управление.

Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

Экономический механизм реализации второго этапа на предприятии состоит в следующем:

· снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;

· сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;

· перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;

· тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня требований к продукции;

· предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе;

· активная маркетинговая политика и расширение рынков сбыта.

Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.

Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение 3-5 лет и направлена на рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия, повышение капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

Среднесрочными методами антикризисного управления для общества могут стать:

· реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий;

· увеличение объема производства основного вида продукции и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

· выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.

Следует отметить, что реализация данных мер возможна только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами.

1.4. Этап внедрения методов антикризисного управления и контроля за их реализацией

Кроме того, эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий реализации антикризисных процедур.

В случае, когда исполнение решения не привело к каким - либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения управленческого решения подготавливают новое, с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

Если выполнение управленческого решения дало положительные результаты (в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности), но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

Если специалистами дается заключение о выполнении антикризисной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мероприятий по изменению статуса организации, в частности, возможно признание ее банкротом и проведение мероприятий, связанных с реализацией процедур признания банкротства.

В случае же, когда антикризисная программа выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему антикризисного управления адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризисного характера.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья, материалов и другие изменения в его стратегии. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних уровнях управления. Крах организаций, фирм или предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве.

Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Антикризисное управление -- это и деятельность, и профессия; его содержанием является помощь организациям в решении кризисных ситуаций.

Несмотря на несомненную важность антикризисного управления для российской экономики и определенные успехи в данной отрасли, оно еще находится на начальной стадии развития. Недостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры и опыта руководства компанией в кризисной ситуации часто мешают руководителям вовремя обнаружить «болевые точки» организации и найти правильные решения.

Существенную помощь в решении возникающих вопросов может оказать антикризисное управление, которое постепенно расширяется, охватывая не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт и строительство.

Важным показателем антикризисного управления является его эффективность.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления.

Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания.

контроль кризис система анализ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 620 с.

2. Антикризисное управление: учебное пособие / И.К. Ларионов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 292 с.

3. Антикризисное управление: Учебное пособие по единой программе подготовке антикризисных управляющих: в 2 томах: Т. 1: Правовые основы; Т.2: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ / ОТВ. РЕД. Г.К.ТАЛЬ. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 928 с., 1027 с.

4. Ивасенко А. Г. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2010. - 506 с.

5. Крейнина М.Н. Финансовая устойчивость предприятия: оценка и принятие решений // Финансовый менеджмент. - 2007. - № 12.

6. Макаревич Л.М. Управление предпринимательскими рисками. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. - 448 с.

7. Ноздрева Р. Б. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: Издательство «Проспект», 2010. - 120 с.

8. Татарников Е.А., Новикова Н.А. Антикризисное управление предприятием: Учебное пособие для вузов.- М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 256 с.

Размещено на Allbest.ur

...

Подобные документы

Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.

дипломная работа , добавлен 31.07.2004

Обзор причин возникновения кризисной ситуации на предприятии. Задачи и этапы антикризисного управления, его технологическая схема. Факторы, определяющие его эффективность. Виды кризисного менеджмента. Методы корпоративного антикризисного управления.

курсовая работа , добавлен 16.03.2014

Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.

курс лекций , добавлен 16.07.2010

Основные причины кризисов, их роль в развитии предприятия. Правовые меры антикризисного управления. Анализ кризисной ситуации на примере ЗАО "Фирма Нева". Описание деятельности предприятия. Эффективность принятых мер по выходу из кризисной ситуации.

реферат , добавлен 28.02.2017

Причины возникновения кризисной ситуации. Применение современных инструментов антикризисного управления в целях финансового оздоровления на примере компании ОАО "АК "Трансаэро". Исследование причин кризиса и разработка плана финансового оздоровления.

курсовая работа , добавлен 13.10.2017

Понятие, сущность и виды, функции, задачи, методы, цели и принципы антикризисного управления. Определение факторов, определяющих его экономическую и социальную эффективность. Причины кризиса и этапы развития процесса его предотвращения или преодоления.

контрольная работа , добавлен 25.10.2013

Понятие и особенности антикризисного управления. Причины появления кризисных ситуаций. Финансово-экономическая характеристика ООО "Связь-М". Анализ вероятности его банкротства. Социально-экономическая эффективность программ антикризисного управления.

дипломная работа , добавлен 30.09.2017

Кризис и причины его возникновения: неадекватная деятельность правительства государства в области бюджетной и денежной политики. Классические методы антикризисного управления. Пути из задачи развития антикризисного управления в Российской Федерации.

реферат , добавлен 04.11.2015

Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.

курсовая работа , добавлен 08.07.2012

Раскрытие понятия и сущности кризиса. Рассмотрение признаков и особенностей антикризисного управления, характеристика его эффективности, выявление путей и факторов ее повышения. Определение роли стратегии в антикризисном управлении на предприятии.

Одной из ключевых задач анализа финансового состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия.

Платежеспособность - это способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства, вытекающие из коммерческих, кредитных и иных операций платежного характера.

На практике платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса.

Основная цель оценки ликвидности баланса - установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует стоку погашения обязательств (срочности возврата).

Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью достаточно большого количества финансовых коэффициентов [см табл]:

Коэффициент финансовой независимости (КФН). Характеризует долю собственного капитала в валюте баланса.

Коэффициент задолженности (КЗ) Характеризует соотношение между заемными и собственными средствами.

Коэффициент самофинансирования (КСФ) Характеризует соотношение между собственными и заемными средствами.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КО) Характеризует долю собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) в оборотных активах.

Коэффициент маневренности (КМ) Характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент финансовой напряженности (КФ.НАПР.) Характеризует долю заемных средств в валюте баланса заемщика.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов (Кс) Характеризует сколько внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов.

Коэффициент имущества производственного назначения (Кипн) Характеризует Долю имущества производственного назначения в активах предприятия.

Все эти коэффициенты имеют большую важность при расчете, и выведенные результаты могут показать состояние предприятия на данный момент - находится оно в устойчивом положении или же в состоянии кризисного банкротства.

Рассмотри все же основные методы антикризисного управления, те методы, которые помогают избежать этого самого кризисного банкротства.

В экономической литературе рассматривается множество методов антикризисного управления.

В связи с тем, что на выяснение и анализ недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начать еще до установления конкретных ошибок.

Ниже приведены самые распространенные универсальные методы:

Метод “Оптимальной отчетности” . На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “захватить принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

Метод "Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного экстремального метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Итак, кризис в большей своей части неизбежен для любой из развивающихся компаний. Кризис может быть кратковременным, связанным с какими-то внутренними компонентами, и выход из него предвидится, чуть ли не в самом начале. Так же кризис может быть долговременным. Кризис - это перемена экономического состояния предприятия, т.е. резкий переход от стабильности к разбалансированности всей цепочки воспроизводства.

Ввиду существования огромного количества факторов, которые могут повлечь за собой кризис, любая компания в обязательном порядке должна разрабатывать свой план антикризисного управления. Удачное решение в поставленной задаче может не только вывести фирму из застоя, но и помочь в дальнейшем развитии. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер.

Универсальных методов антикризисного менеджмента не так много, но они, безусловно, могут посодействовать предприятию в сложном экономическом положении. Эти методы разрабатывались на основе многих изученных путей развития различных видов кризиса. Но стоит так же помнить о том, что каждая компания в своей сути и проблемах индивидуальна и разработка своих методов выхода из кризиса должна являться главной задачей в кризисный момент существования.