Влияние внешних факторов на организацию. Влияние поставщиков на функционирование организации Как поставщики влияют на предприятие

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1 Факторы прямого воздействия 4
2 Влияние поставщиков как фактора среды прямого воздействия на организацию и организации на этот фактор 10
2.1 Влияние поставщиков материалов 10
2.2 Поставщики капитала 11
2.3 Поставщики трудовых ресурсов 11
Заключение 18
Литература 21

Введение

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика.
Хороший пример - обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством (пример взаимозависимых внешних переменных), и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое падение цен на бензин в 1986 г. в определенной мере повлияло на каждую организацию мира, но значительно ощутимее это воздействие было на фирмы, зависящие от бензина, в частности, занимающиеся автомобильными и воздушными грузо- и пассажиро-перевозками.
Целью данной работы является исследование влияния поставщиков как фактора среды прямого воздействия на организацию и организации на этот фактор.
Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

1 Факторы прямого воздействия

Представители классических школ менеджмента анализировали в первую очередь внутренние факторы организации*. Внешние же факторы оставались вне поля их зрения. Однако любая организация существует в окружении внешней среды (поставщики, конкуренты, потребители и т. д.). Внешняя среда живет постоянно, меняется и оказывает большое влияние на организацию. Многие авторы в области теории и практики менеджмента отмечают, что примерно до 1975 года внешняя среда была относительно устойчивой, спокойной. Именно до этого периода эффективно работала американская модель менеджмента. Для нее были характерны следующие признаки:
– результат работы фирмы зависит от внутренних факторов;
– фирма рассматривается как закрытая система;
– цели и задачи фирмы неизменны в течение длительного времени;
– никаких значительных структурных изменений;
– длительные циклы жизни товаров;
– массовое производство;
– содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.
С середины 70 - начала 80-х годов ситуация усложняется. В окружающей среде начинают проходить глобальные изменения:
– необходимость быстрой смены производимой продукции;
– потребитель диктует производителю;
– ужесточение конкурентной борьбы;
– частые нововведения;
– менеджеры должны чутко реагировать на изменение внешней среды;
– необходимость реорганизации (реинжениринг);
– уменьшение размеров организации.
В управленческой мысли возникает и затем усиливается представление об усилении влияния внешнего окружения на деятельность организации. Более того, "внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела руководители самых важных для общества организаций - под влиянием событий, происходящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организаций" .
Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и её служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее.
При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.
К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.
Организацию и её окружение можно представить в следующем виде (рисунок 1). Кратко охарактеризуем внешнюю среду прямого воздействия на организацию.
1. Поставщики. К этой категории внешней среды обычно относят:
а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками;

Рисунок 1. Организация и её окружение
б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг и т.п. Обычно выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые и нефинансовые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица.
Крупные компании стремятся за счет высокого уровня прибыльности обеспечить себе финансовую независимость и самим себе служить банками и даже финансировать другие фирмы (иногда это в...
**************************************************************

Оптовая торговля занимает промежуточное звено между производителями (поставщиками) и потребителями (розничной торговлей). Тем самым и поставщики, и потребители оказывают влияние на деятельность оптового предприятия и решения в сфере маркетинга. Мероприятия комплекса маркетинга могут принести отрицательный результат без учета влияния этих факторов.

Поставщики оказывают влияние на следующие факторы в деятельности компании: 1) качество товаров. Товары, предлагаемые оптовым предприятиям должны быть по возможности самого лучшего качества. Поэтому ООО «Компания «Эйч-ди-си» сотрудничает напрямую с заводами - производителями, которые производят продукцию, опираясь на международные стандарты качества ИСО 9000; 2) цена. Для снижения отрицательных последствий этого фактора Компания занимается закупочной деятельностью у нескольких поставщиков с целью относительной независимости. Кроме того, Компания старается заключать договора с поставщиками с фиксированными ценами на длительный период. Также постоянно отслеживаются изменения в ценовой политике других поставщиков; 3) ассортимент - путем изучения вкусов и предпочтений потребителей выбираются поставщики, автозапчасти которых пользуются наибольшим спросом; 4) количество товаров - компанией планируется закупка такого количества товаров, чтобы обеспечивались следующие условия (поставка в нужном количестве для потребителей, сохранение необходимого запаса на складе, скидки за объем приобретенной продукции, организация доставки); 5) своевременность - ООО «Компания «Эйч-ди-си» планирует закупку товаров точно в срок, удобный для покупателя. Для этого путем переговоров с поставщиками договариваются о сроках отгрузки, компанией организуется дальнейшая доставка до конечного потребителя своим транспортом, а в случае необходимости наемным. Основными поставщиками являются ООО «Мелитопольский завод подшипников», ОАО «Харьковский подшипниковый завод - HARP (ХарП) - Харьковский подшипник», ОАО ««Харьковский тракторный завод», ЗАО Кременчугский автомобильный завод (ЗАО «КрАЗ»), ЗАО Запорожский автомобильный завод (ЗАО «АВТОЗАЗ»). Выбор поставщиков обусловлен оптимальной ценой и качеством и возможностью своевременной поставки. Компания заключила дилерские соглашения и является прямым представителем, что обеспечивает лучшие условия поставки.

Потребители один из самых значимых неконтролируемых факторов. Насколько успешным будет предприятие, зависит от удовлетворения потребностей потребителей наилучшим способом. Хотя предприятие определяет выбор целевого рынка автозапчастей, оно не может контролировать его характеристики. Ему остается только реагировать на них - объемы и номенклатуру заказываемых поставок товаров и услуг, относительное внимание к ценам, формам собственности розничных магазинов, степени их концентрации в зоне обслуживания и т. д. - все то, что потенциально влияет на приобретение покупателями продукции оптовой торговли того или иного вида или объема этой продукции.

Потребители прямо влияют на уровень спроса и косвенно на ряд других решений в области маркетинга, на ассортиментную политику, на цены, на методы стимулирования, на место размещения предприятия.

В ООО «Компания «Эйч-ди-си» эти проблемы решаются отделом сбыта путем выявления потребностей (проведение опросов, переговоры с покупателями). Так, например, был выявлен дефицит автошин грузовых машин и тракторов, которые закупались в Москве по более дорогой цене и невысоком качестве. Ответом на это стали закупки на заводах Украины, имеющих большие производственные мощности и производственный опыт, заинтересованных в поисках рынка сбыта в России, предлагающие продукцию по более низкой цене. Кроме того, компания проводит разумную ценовую политику для привлечения покупателей (относительно невысокая, ниже, чем у конкурентов наценка, система скидок), стремится к созданию долгосрочных партнерских отношений с покупателями (привлечение постоянных клиентов) и занимается совершенствованием сервиса, было выявлено, что для покупателей привлекательным являются отсрочки платежа, оперативность поставок и наличие запасов на складе (для этого у компании существует возможность прямых поставок или хранение товара на складе, кредит).

Поставщики и потребители оказывают огромное влияние на деятельность ООО «Компания «Эйч-ди-си» и на принимаемые им решения во всех сферах деятельности, в том числе маркетинга. Поставщики влияют на цену автозапчастей, качество, широту ассортимента, своевременность поставок, потребители прямо влияют на уровень спроса и косвенно на цену, методы стимулированию, ассортимент. Поэтому оптовое предприятие должно быть ориентировано на потребителей и поставщиков, учитывать их влияние. Снизить отрицательное влияние поставщиков можно - путем поиска наиболее совершенных предприятий по качеству выпускаемой продукции и ассортименту, закупка у многих поставщиков вместо одного - тем самым создается относительная независимость оптового предприятия. Для потребителей важны широкий ассортимент, качество, предоставление скидок и отсрочек платежа, уровень сервиса, возможность поставок точно в срок. ООО «Компания «Эйч-ди-си» учитывает это в формировании маркетинговой политики и отслеживает изменения в предпочтениях потребителей и реакцию на проводимые маркетинговые мероприятия.

Глава 5 Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности предприятия

Анализ экономического потенциала ООО «Компания «Эйч-ди-си» за 2005 -2007 годы, приведенный во 2 главе курсовой работы показал, что прибыль, хотя и довольно высока, но имеет тенденцию к снижению при сохранении уровня затрат. Это может быть вызвано различными факторами: росту конкуренции на рынке автозапчастей, перенасыщением рынка сбыта Белгородской области, снижением качества работы оптового предприятия. Все это говорит о необходимости совершенствования маркетинговой деятельности предприятия, направленной на увеличение объема продаж и в конечном итоге прибыли и конкурентоспособности.

Прежде всего, в организационной структуре предприятия необходимо убрать у отдела сбыта функции оптовых закупок у поставщиков (анализ и поиск поставщиков, переговорный процесс, договорная работа, организация закупок и доставка на склад) и создать отдел закупок. Поскольку отдел сбыта выполняет слишком много функций, которые мешают сосредоточиться на главной, собственно, сбытовой деятельностью. Неуклонно снижаются оперативность и качество работы. Это же показывает опыт функционирования других торговых предприятий, таких как «Торговый дом «Перекресток», «Эльдорадо», Wal-Mart. Однако два эти отдела закупок должны самым тесным образом сотрудничать между собой, поскольку их деятельность взаимосвязана.

В плане организации комплекса маркетинга на предприятии нет разработанной и утвержденной руководством программы проводимых мероприятий ни в письменном виде, ни устно. Действия отдела сбыта сводятся к выполнению указаний руководителя организации по конкретным вопросам, а не к систематической деятельности. На мой взгляд, этот недостаток является существенным: разработка программы позволяет систематизировать деятельность всего комплекса маркетинга; оценивать эффективность проводимых мероприятий; позволяет увязывать деятельность по сбыту с общефирменной стратегией; позволяет контролировать деятельность и конечную результативность сотрудников отдела сбыта, если в программу ввести контрольные плановые показатели, которые необходимо достичь.

В компании не проводится анализ конкурентов в полной мере (изучается в основном ценовая политика), а необходимо проводить комплексное исследование конкурентов (товарный ассортимент, уровень сервиса, рекламные мероприятия, преимущества и недостатки).

Анализ экономического потенциала также показал значительный размер дебиторской задолженности, это всегда не является положительным фактором, а в условиях кризиса опасность возрастает, так как заемщики могут обанкротиться и не вернуть долг. В связи с этим в маркетинговой деятельности по стимулированию сбыта предлагается изменить политику поставок товаров в долг: предоставлять товары с отсрочкой платежа только надежным клиентам под какие-то фиксированные гарантии, в том числе имущество или основные средства заемщика; снизить сроки предоставления долга, по истечении которых применяются меры вплоть досудебных; проводить мероприятия по сохранению клиентов в связи со сложившейся ситуацией (переговоры, объяснение целесообразности проводимых мероприятий). Это позволит снизить дебиторскую задолженность при сохранении клиентской базы.

Должна быть пересмотрена товарная (ассортиментная) политика, заключающаяся не в поставке всех видов автозапчастей, а только тех на которых спрос либо небольшой, но устойчивый или товары, спрос, на которых стабильно растет. Эффективное управление закупок предполагает ранжирование товаров за определенные периоды времени (квартал, год) по категориям (увеличение объема продаж; снижение объема продаж; товары, объем продаж, которых мало изменился). Дальше показатели анализируются, чем вызвано снижение прибыли товаров и принимается решение по поводу отказа от данных товаров, снижения их общего объема закупок или увеличить объем работы по стимулированию данных товаров.

Расчеты с контрагентами осуществляются безналичным путем, в связи с этим оплата наличными может привести к увеличению клиентской базы путем привлечения новых потребителей и к расширению сотрудничества с имеющимися клиентами.

Для наилучшего продвижения компании и ее продукции и услуг целесообразно создание веб-сайта и участие в электронной коммерции. Затраты составляют создание и управление сайтом и ежемесячная оплата домена (зарегистрированного адреса), что составляет незначительную сумму. Однако, выгоды от создания сайта намного превысят затраты и могут складываться из нескольких направлений, одновременно воздействующих на прибыльность ООО «Компания «Эйч-ди-си»: 1) увеличение клиентской базы за счет тех, кто посетил сайт в Интернете, причем не обязательно из Белгородской области; 2) узнаваемость компании, создание положительного имиджа; 3) ускорение оборачиваемости товарооборота; 4) меньшие затраты по сравнению с рекламой и акциями по привлечению вниманию (выставки, репортажи, статьи) и большая аудитория в масштабах мира. Для этого сайт должен отвечать ряду условий: 1) должен быть представлен каталог с полным ассортиментом, ценами и скидками в режиме реального времени и с постоянным обновлением; 2) целесообразно также поместить сертификаты качества продукции, награды компании, названия контрагентов известных клиентов и поставщиков - это позитивно влияет на имидж компании как поставщика качественной продукции заводского стандарта. Это может быть просто сайт, информирующий о компании и ее продукции, а можно создать электронный магазин с оплатой через электронные платежные системы и заказы через сайт.

Таким образом, для совершенствования маркетинговой деятельности необходимо изменить в оргструктуре функции отдела сбыта (убрав закупочную деятельность, сосредоточив усилия на маркетинге) и создать отдел закупок, наладив эффективное взаимодействие между ними. Деятельность отдела сбыта должна быть организована и регламентирована путем создания плана (программы) маркетинга предприятия, где описываются проводимые мероприятия, цели и задачи, контрольные показатели. Закупочная деятельность должна быть организована, с одной стороны путем выявления предпочтений потребителей путем проведения различных опросов (анкетирование), а с другой на основе управления закупками по критерию эффективности продаж. Расчеты с контрагентами (покупателями) могут осуществляться и за наличный расчет. Создание Интернет-сайта будет способствовать эффективному продвижению автозапчастей и узнаваемости компании при низких затратах и широкой аудитории.

Кто ваши поставщики - друзья или враги? На самом деле - и то, и другое. Все зависит от того, как вы строите с ними отношения.

Данная статья посвящена тому, как задействовать резервы, таящиеся в грамотно выстроенных отношениях. А в основе этого - выбор верной стратегии.

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть основной резерв — именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО «АВТОВАЗ» серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно.

И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент — собственно поставщиков.

В 2006-2008 гг. нами был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.

Типичная ошибка при работе с поставщиками — стремление работать со всеми одинаково. В одной из компаний запрос на тренинг для закупщиков звучал так: «Сделайте из наших сотрудников закупщиков-оппортунистов». Фактически это означает: «Подстригите всех под одну гребенку, сделайте так, чтобы все работали со всеми своими поставщиками в рамках одного подхода и реализовывали одну стратегию». Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, выбирая, например, хлеб в магазине или покупая автомобиль. Так стоит ли отказываться от здравого смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми поставщиками нелогично, так как ситуации бывают разные.

Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

интуиция («мне так кажется»);
индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то — оппортунистические);
расстановка рыночных сил (я слабый — под всех прогибаюсь; сильный — все должны прогибаться под меня);
личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

У всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Другими словами, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от департамента закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Какие отношения с поставщиками возможны?

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь — занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась некоторое время назад на рынке канцелярских товаров. Покупатели, обладающие большой рыночной силой (например, крупные розничные сети) могли действовать исходя из принципа экономической целесообразности, т. е. выбирать оппортунистические отношения. Но когда в результате пожара на заводе, производящем ролики для факсов, на рынке образовался существенный дефицит, в выигрыше оказались те, кто установил со своими поставщиками прочные партнерские отношения.

Партнерство — это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже «тонкая настройка». Полюса остаются теми же.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице.

Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши — вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа. Как показывает практика, во многих российских компаниях это не совсем так.

Обоснованный выбор типа отношений с поставщиком

Так что же нужно сделать, если мы хотим принять экономически и стратегически обоснованное решение? Тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта.

Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям предприятия и поэтому не могут приобретаться где попало.

Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении.

Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее.

1. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC -анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

2. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на конечный продукт или результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.

Такая же ситуация наблюдается и в производстве. К примеру, при сборке компьютеров процессор гораздо важнее винтиков в корпусе. Вот почему у большинства на слуху имена крупных производителей процессоров, но практически никто не знает, кто производит винтики.

Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для предприятия), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).

4. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ -анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
политические риски;
возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому — прошлогодняя забастовка польских таможенников);
географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
другие возможные угрозы срыва поставок.

Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения.

Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу — например, в том виде, в котором ее использует компания Geberit , производитель сантехнического оборудования (рис. 1).

Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов — оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

Заключение

Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке определяется в порядке, показанном на рис. 2.

Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

К сожалению, он не нашел пока широкого применения. Но выбора у наших компаний просто нет: если не смотреть дальше своего носа, то рано или поздно обязательно свалишься в яму!

1 Штефан М. Вагнер. «Управление поставщиками» (Б-ка логистики) / Пер. с нем. под ред. А. Г. Ахметзянова. — М: «КИА центр», 2006. — 128 с.

Основные понятия при ответе на этот вопрос: внешняя среда организации, среда прямого и косвенного действия, характеристики среды.

Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение организации все больше становилось и является по сей день источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

конечные потребители, или население;
промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;
посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;
государство, как хозяйствующий субъект.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola);
косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика).

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Так, например, в 1992 г. в России был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на покупку качественных товаров и на получение достоверной информации.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью. Неопределенность сегодняшнего влияния государственных органов на бизнес проистекает из того, что требования одних организаций вступают в противоречие с другими, и в то же время за многими организациями стоят правительственные органы, которые принудительно обеспечивают выполнение таких требований.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.

Экономические факторы

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические факторы

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.

Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.
Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.
Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.
Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

Если мы соединим знаменитую Бостонскую матрицу (Матрица BCG), которой пользуются поставщики, и Матрицу Кралича , используемую нами, то получится интересная картинка, позволяющая нам понять, в каких случаях у нас взаимозависимая власть, когда мы можем влиять на поставщиков и когда власть принадлежит поставщику. У нас получится 16 типов отношений и 16 стратегий управления поставщиками, соответственно. А если сделать еще дополнительно АВС-анализ (по объемам закупок у данного поставщика и по нашей доле закупок в его продажах), то определится 144 решения, что позволит подойти индивидуально к каждому случаю. Эта матрица хорошо показывает потенциальные риски работы с конкретным поставщиком и наши возможности влияния на него.

Как на нас смотрят поставщики?

Для начала рассмотрим Бостонскую матрицу. Эта модель была сделана много лет назад компанией Boston Consulting Group.

"Вопросы" - это продукты, которые потребляют большой капитал на быстро растущем рынке, но при этом имеют низкую долю рынка. Необходимо принять решение о поддержке данного продукта или прекращении работы с ним.

"Звезды" - эти продукты требуют большого капитала, чтобы финансировать их рост. Им принадлежит большая доля рынка, рынок растет и потенциал продукта огромен. Впоследствии звезды перерастут в дойных коров и сами будут финансировать развитие других направлений.

"Собаки" - продукты, которые производят достаточно капитала, чтобы заплатить за себя, но не приносят никакой прибыли - занимают малую долю на падающем или стагнирующем рынке.

"Дойные коровы" - эти продукты показывают медленный рост на рынке, но занимают большую его долю, дают большую прибыль компании, которую можно использовать для финансирования других направлений и разработки новых продуктов.

Благодаря этой модели мы можем понять, какую нишу у поставщика занимает продукция, которую мы у него закупаем, и просчитать потенциальные риски поставок, а также увидеть возможности влияния на поставщика.

Как мы смотрим на поставщика?

Самой актуальной моделью является Матрица Кралича, которая делит закупаемые материалы, оборудование или услуги по степени ценности для компании и рисков поставок.

"Проблемные материалы" - ограниченное количество поставщиков, ненадежные поставки, оказывает относительно низкое влияние на результат работы компании, малые объемы закупок. Как правило, специфичная продукция несерийного производства и власть принадлежит поставщику.

"Стратегические материалы" - критически необходимы для производства, высокий риск поставок, ограниченное количество поставщиков, большие объемы закупок. Необходимо стремиться к взаимозависимости, стратегическому партнерству и вертикальной интеграции. Как правило, уникальная продукция.

"Основные материалы" - стандартное качество, много поставщиков, большие объемы закупок, операции экономического рычага. Власть больше на стороне покупателя, очень умеренная зависимость от поставщика.

"Некритические материалы" - продукты стандартного качества, которые легко купить, не оказывают влияние на финансовый результат компании, дефицит продукта не повлечет за собой остановки производства, низкие объемы закупок. Власть принадлежит покупателю.

Данная модель помогает нам оценить риски поставок и определить, какие отношения выстраивать с поставщиками по шкале "оппортунистические-партнерские".

"Глаза в глаз а"

Если мы соединим обе модели, то получим очень интересную картинку, которая позволит нам сравнить:

долю нашего объема закупок в его объеме продаж (АВС)
уровень значимости закупаемого продукта для нас и значение продаваемого продукта для поставщика
степень нашей зависимости от поставщика и зависимость поставщика от нас
отношения, которые нужны нам, и отношения, необходимые поставщику

В итоге, нам хорошо будут видны риски поставок/закупок данной продукции у данного поставщика и мы сможем определить стратегию развития отношений с ним, а также принять решение о конкретных действиях - от построения партнерских отношений до принятия решения о смене поставщика.

У нас получится 16 типов стратегий развития отношений с поставщиками и 144 различных решения, которые будут зависеть от сравнения объемов закупок и продаж внутри каждой ячейки.

Как пользоваться этой матрицей?

Если мы рассмотрим только отношения "стратегические материалы - звезды", то, на первый взгляд, кажется, что оба партнера зависят друг от друга и должны выстраивать партнерские отношения; но если дополнить АВС анализом, то мы увидим, что в тех случаях, когда для нас этот поставщик очень значим (на него приходится самый большой объем закупок - А), а для поставщика мы находимся в нижней строчке листа продаж (С), то ситуация принципиально меняется и без роста объема закупок поставщик вряд ли будет считать нас значимым клиентом. В рассмотренной ситуации, тем не менее, мы для поставщика интересны даже и с малыми объемами, а вот если рассмотреть ситуацию "стратегические материалы - собаки/ АС", то сразу понятно, какие огромные риски могут возникнуть.

Посмотрите на свой портфель поставщиков в таком контексте и наверняка обнаружите интересные связи и решения.

Подробно стратегии работы с поставщиками и различные решения мы разбираем на тренинге "Управление поставщиками" Чтобы заказать тренинг в корпоративном формате, звоните по тел. +7 495 649 8616. Для участия в открытом тренинге следите за расписанием