Rivojlanish rejasi 70 20 10. Korporativ trening: model:10

Menejerlarni mustaqillik va mas'uliyatga, tashabbuskorlikka qanday o'rgatish, ularning etakchilik qobiliyatini ochish kerak? Ko'pgina kompaniyalar direktorlari o'zlariga o'rta menejerlarda boshqaruv etakchiligini qanday rivojlantirish kerakligi, buning uchun nima kerakligini so'rashadi. Maqolada ushbu muammo batafsil ko'rib chiqiladi va uni hal qilish usullari taklif etiladi.

Materialdan siz quyidagilarni bilib olasiz:

Menejerlarga mas'uliyatni qanday o'rgatish kerak;
Etakchilik qobiliyatlarini nima ochib beradi;
70/20/10 tamoyili nima?
Harakat rejasi menejerga etakchilikni rivojlantirishga qanday yordam beradi;
Boshqaruv etakchiligini rivojlantirish uchun qanday adabiyotlarni tavsiya qilishim kerak?
Qanday qilib HR menejerning etakchiligini rivojlantirishga yordam beradi?

Etakchilik etakchiligini qanday rivojlantirish mumkin? Menejerlarga mas'uliyatni o'rgatish

Menejerlarda tashabbus etishmayapti, hech kim natijalar uchun javobgar bo'lishni xohlamaydi. Menejerning etakchiligini rivojlantirish uchun zarur shartlar. Bir avtomobil kompaniyasining direktorlar kengashi o'z ish uslubini o'zgartirishni taklif qildi: o'rta bo'g'in menejerlarining moslashuvchanligi, samaradorligi, mustaqilligi va tashabbuskorligi shiorga aylanishi, reglamentlarni bekor qilish va bonuslarni joriy etish kerak. Biroq, bu hech qanday natija bermadi. Faqat bitta xulosa bor - menejerlarda etakchilikni rivojlantirish kerak. Boshqacha qilib aytganda, menejerlarni belgilangan vazifalarni hal qilishga va ushbu qarorlar uchun javobgarlikka tortadigan ish muhitini yarating. Shu bilan birga, ularni qo'llab-quvvatlash va muloqot qilish va ishontirish ko'nikmalarini o'rgatish kerak.

Direktorlar kengashi tushunchasi asosli. O'rta menejerlar, qoida tariqasida, mijozlar bilan ishlashning barcha nozikliklarini yaxshi bilishadi va boshqaruv ko'nikmalariga ega. Binobarin, aynan shunday xodimlar menejerning etakchiligini namoyish eta oladilar, ishni yaxshilaydilar va kompaniyani yangi bosqichga olib chiqadilar.

Mukammal rahbarlar yo'q. Ularga qo'yiladigan talablar doimo o'zgarib turadi. Hozirgi vaqtda kompaniya uchun muhim bo'lgan narsa bu menejerlarning o'zgaruvchan sharoitlarda, o'zaro faoliyat va funktsiyalarda ishlash qobiliyatidir. xalqaro loyihalar Shunday qilib, ular etakchi bo'lishlari mumkin. Muassasa rahbarining shaxsiyati juda muhim, chunki u har kuni rahbarning etakchiligi namunasini ko'rishi kerak bo'lgan boshqa xodimlar uchun ohangni belgilashi kerak.

Menejerga o'zining etakchilik qobiliyatini kashf etishga qanday yordam berish kerak

Xodimlarda etakchilik qobiliyatlari nafaqat rivojlantirilishi, balki o'zini rivojlantirishga imkon berishi kerak. Zero, rahbarlar harakat yo‘nalishini, nimaga intilishi kerakligini nozik his qiladigan odamlardir. Agar siz xodimga ma'lum bir ish sohasini ajratib, uni yagona boshqaruvchi qilib qo'ysangiz, u mas'uliyat va mustaqillikni namoyon qila oladi.

Siz faqat maqsadlar qo'yishingiz kerak, masalan, "Savdo aylanmasini 10% ga oshirish", "Mijozlar bazasini 100 kishiga kengaytirish" va ularga qanday erishishni xodimning o'zi hal qilishi kerak. Shu bilan birga, menejer buni qanday qilishini bilishi shart emas. Natijaga erishish uchun xodim adolatli bo'lishi kerak etakchilik fazilatlari menejer: qaror qabul qilish, mas'uliyatni o'z zimmasiga olish, ish rejasini tuzish va o'z harakatlaringizni nazorat qila olish, ma'lum bir vaqt ichida ishni yakunlash va maqsadga muvofiq bo'lish.

Xodimning rivojlanishga intilishi uchun uning harakatlarini baholash va hali ishlanishi kerak bo'lgan kamchiliklarni aniqlash tavsiya etiladi. Bunday baholash qanday qilib aniqlashga yordam beradi kuchli tomonlari xodim va uning potentsial rivojlanish sohasi.

70/20/10 tamoyili

Menejerga etakchilikni o'rgatish uchun 70/20/10 tamoyilidan foydalanish tavsiya etilishi mumkin. Vaqtning 70% amaliy mashg'ulotlarga (yangi loyihalar, top-menejerlar bilan uchrashuvlar), 20% tashkil etilgan rahbarlar bilan muloqotga, tajriba almashishga, 10% - nazariy qismi(masofadan elektron ta'lim, kurslar, malaka oshirish, treninglar). Bo'lajak rahbar o'rganishni boshlaydigan va kimga taqlid qilishni xohlaydigan odamni topish tavsiya etiladi.

Ijroiya rahbariyatini rivojlantirish bo'yicha harakatlar rejasi

Yosh istiqbolli xodimga yuqoridagi barcha fikrlarni hisobga olgan holda harakatlar rejasini tuzishni taklif qilish yaxshi bo'lar edi. Xodim uchun shaxsiy rivojlanish rejasini tuzish foydali bo'ladi. Bu erda martaba darajalari ham aks ettirilishi mumkin, ammo martaba zinapoyasiga ko'tarilish uchun biror narsa qilish kerak. Avvalo, professional va shaxsiy muvaffaqiyatlar baholanadi. Xodimga vazifani engillashtirish uchun siz uning rivojlanish rejasida oy, yil uchun maqsadlarni, asosiy ishlash ko'rsatkichlarini belgilashingiz mumkin, lekin birinchi navbatda uning rivojlanishi uchun zarur bo'lgan muayyan harakatlar yo'nalishi (kurslar soni, aniq kitoblar, misollar). rahbarlar).

Ijro etuvchi etakchilikni rivojlantirish uchun adabiyotlar

Kelajakdagi rahbarga uning rivojlanishiga hissa qo'shadigan tegishli adabiyotlarni tanlashga yordam bering. Mavzulari bo'lgan kitoblar xodimda menejerning ishda etakchiligi uchun zarur bo'lgan narsalarni ishlab chiqishi kerak: professionallik va shaxsiy fazilatlar, boshqaruv qobiliyatlari. Rahbarga intiluvchi uchun belgilangan rahbarlar nimani o'qiyotganini bilish muhim bo'ladi va agar siz unga ro'yxat tuzsangiz va unga o'qishni tavsiya qilsangiz, u minnatdor bo'ladi. Shuni ta'kidlash kerakki, siz nafaqat biznes adabiyotini, balki badiiy asarlarni ham o'qishingiz kerak.

Masalan, Coffee Cantata kompaniyasida bunday rivojlanish kitoblari ro'yxati xodimlarni rivojlantirish rejasiga kiritilgan. Har bir xodim Stiven Kovining "Yuqori samarali odamlarning yetti odati", Marina Meliyaning "Biznes - bu psixologiya", Gleb Arxangelskiyning "Vaqt diski", Erik Bernning "Odamlar o'ynaydigan o'yinlar" kitoblarini o'qishi kerak. Ushbu kitoblarga ko'ra, xodimlar imtihon topshirishlari kerak, uning natijalari keyinchalik xodimning martaba o'sishiga ta'sir qiladi. Rossiya Sberbanki maxsus tanlaydi va xodimlarga o'quv o'qish uchun butun kutubxonani taklif qiladi.

Qanday qilib HR menejerning etakchiligini rivojlantirishga yordam beradi?

Agar siz kelajakdagi rahbarlarni kompaniya uchun o'ta muhim bo'lgan loyihalar ustida ishlashga chaqirsangiz, bu ularga boshqaruv yetakchiligini kashf etish va rivojlantirishga yordam beradi: ilhomlantirish, yetakchilik qilish, qandaydir boshqaruv qarori uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish.

Eng biri samarali usullar etakchilikni rivojlantirish treninglardir. Xodimlar bilan yaqin hamkorlik veb-saytda, reestrda yoki ustaxonalarda "g'oyalar banki" ni yaratishni ta'minlaydi, bunda har kim biznes jarayonlarini yaxshilash va optimallashtirish uchun o'zining innovatsion g'oyasini taklif qilishi, ko'paytirish uchun keraksiz qadamlarni qo'shishi yoki yo'q qilishi mumkin. foyda.

Ishni soddalashtiradigan, uni yaxshiroq va samaraliroq qiladigan yangi narsalarni taklif qilish imkoniyati allaqachon xodimlarni rag'batlantiradi. Siz hatto qoida kiritishingiz mumkin: o'z g'oyasini taklif qilgan xodim uni komissiya oldida himoya qilishi kerak. Agar g‘oya ma’qullansa, reja kompaniya hisobidan amalga oshiriladi.

Bugun biz G'arb kompaniyalarida keng qo'llaniladigan korporativ treningni tashkil etishda "70:20:10" yondashuviga bag'ishlangan nashrlar seriyasini boshlaymiz. Ushbu kontseptsiya mualliflaridan biri Charlz Jennings Skolkovo Be In Trendga o'z veb-saytidagi materiallarni rus tiliga tarjima qilish uchun eksklyuziv huquqlarni berdi. Biz treningdan qanday qilib maksimal darajada foydalanish mumkinligi va bu jarayonda trening tashkilotchilari, HR/T&D bo‘limlarining alohida o‘rni haqida gaplashamiz.

Deyarli barcha biznes treninglarining maqsadi ish faoliyatini yaxshilash uchun xatti-harakatni o'zgartirishdir. Biroq, mashg'ulotlarning ishlashga ta'sirini baholash bo'yicha tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, eng muhim jihat bu emas ta'lim jarayoni. Motivatsiya va o'rganishga bo'lgan munosabat juda muhim - ammo, ma'lum bo'lishicha, talabaning o'zi emas, balki uning rahbari.

Ajablanarlisi shundaki, muvaffaqiyatli o'rganish uchun uchta eng muhim omil:

mashg'ulot boshlanishidan oldin rahbarning kayfiyati;
treningni tugatgandan so'ng menejerning kayfiyati;
mashg'ulotni tugatgandan so'ng, olingan ko'nikmalarni amalda to'liq amalga oshirish imkoniyati.

Aynan mana shu ma'lumotlar, axborotni assimilyatsiya qilish jarayonlari bo'yicha fundamental tadqiqotlar natijalari bilan bir qatorda korporativ ta'lim modelining asosini tashkil etadi. 70:20:10 :

Inson o'z bilimining 10 foizini an'anaviy manbalardan - o'qish va darsdan oladi. Inson o'z ishida zarur bo'lgan aniq bilimlarni shunday oladi.
20% rahbariyat va hamkasblar bilan muloqot qilishda ijtimoiy o'rganishdan kelib chiqadi. Inson shunday model qiladi va tajriba o'tkazadi.
70% ish joyidagi real vaziyatlar orqali tajribaviy o'rganishdir. Inson o‘zi olgan barcha bilimlarini shu tarzda amalda qo‘llaydi, eng muhimi, o‘z tajribasini tahlil qiladi.

Ushbu modelning ahamiyati taqdim etilgan raqamlarda emas, balki u o'rganish kontseptsiyasini sinfdan tashqarida olib, uni ish joyiga va ijtimoiy sohalarga o'tkazishidadir.

Agar innovatsiyalarni faol joriy etayotgan kompaniyalar haqida gapiradigan bo'lsak, tuzilma quyidagi shaklda bo'ladi: 5% - rasmiy o'qitish; 55% - ijtimoiy ta'lim; 40% - tajriba asosida o'rganish.

Aksincha, standartlarga qat'iy rioya qilish muhim bo'lgan tartibga solinadigan sohalarda quyidagi tuzilma real bo'ladi: 40% - rasmiy o'qitish; 40% - ijtimoiy ta'lim; 20% - tajriba asosida o'rganish.

Charlz Jennings: "70:20:10 - o'zgarish agenti"

70:20:10 - bu birinchi navbatda o'zgarish agenti, sizga o'rganish idrokini kengaytirish imkonini beradi, sinfdan tashqariga chiqish va muayyan voqealar asosida qurilgan boshqa tuzilgan rivojlanish faoliyati. To'g'ri ishlatilsa, 70:20:10 modeli tabiiy ravishda va biznes o'sish sur'atida yoki tezroq o'sadi. samarali o'rganish va kundalik ishning bir qismi sifatida rivojlanish.

Bu erda C. Jenningsning modeli eng katta ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Samarali va samarali o'rganish va yuqori natijalarga erishish strategiyalaridan tashqari, 70:20:10 fikrlash ham yordam beradi xulq-atvor modellarini o'zgartirish va rivojlantirish. Albatta, ishning poydevorini samarali va samarali qo'yish uchun rasmiy ishdan tashqari ta'lim hali ham zarur. muayyan vaziyatlar- ayniqsa, yangi lavozim va rollarga kirgan xodimlar uchun. Biroq, biz kanallarni o'rganishdan tashqari o'ylashimiz va harakat qilishimiz kerak. Bu erda 70:20:10 strategiyasi foydali bo'lishi mumkin.

Garchi bugungi kunda ko'plab kadrlar tayyorlash va rivojlantirish bo'limlari yangi ommaviy axborot vositalaridan foydalanishga harakat qilmoqda va innovatsion texnikalar(ijtimoiy ta'limni an'anaviy kurslarga kiritish, ommaviy ochiq onlayn kurslarni ochish, o'rganishga o'yinni joriy etish, mobil vositalardan, shuningdek, boshqa ilg'or aloqa va yetkazib berish kanallaridan foydalanish) - ko'pincha bu usullar an'anaviy tuzilgan ta'lim va rivojlanish tizimlariga kiritiladi. Bunday tizim va bunday fikrlashning mohiyati boshqaruv va nazoratga bog'liq: "Biz paketlarni ishlab chiqamiz va taklif qilamiz, talabalar bilim oladi, biz o'lchaymiz va hisobot beramiz."

Ushbu an'anaviy yondashuvda moslashuvchanlik yo'q; u 18-asrda Prussiyada o'quv rejasi tushunchasi birinchi marta paydo bo'lgan paytda tegishli bo'lgan taxminlarga asoslanadi. Bugungi kunda u XXI asrning jadal rivojlanayotgan dunyosi oldimizga qo‘yayotgan maqsadlarga javob bermaydi. 70:20:10 nazariya va amaliyotda kurs va dasturga yo'naltirilgan fikrlashdan tashqariga chiqishga yordam beradi. 70:20:10 o'rganish va rivojlanish strategiyasi o'zgarish jarayoni uchun ajoyib boshlanish nuqtasidir.

Natijalar

70:20:10 modelining izchil qo‘llanilishida biz L&D bo‘limlari uchun hamkasblar va manfaatdor tomonlar bilan ish munosabatlarini tiklash, qo‘llab-quvvatlash, yordam berish va osonlashtirish uchun nazoratga urg‘u berishdan voz kechish va aniq aniqlash amaliyotini o‘rnatish imkoniyatini ko‘ramiz. tashkilot va uning manfaatdor tomonlari ehtiyojlari va ustuvorliklari.

70:20:10 fikrlashning asosi - bu ishdagi ta'limning ko'p qismini o'quvchi (va ba'zan ularning menejeri)dan boshqa hech kim boshqara olmasligini tushunishdir, shuning uchun ta'lim va rivojlanish bo'yicha mutaxassislar o'z rollarini qayta ko'rib chiqishlari va ular xohlagan yoki xohlamasliklarini hal qilishlari kerak. ular o'z dunyosidan tashqarida faoliyat yuritayotgan ta'lim kanallarini kengaytirish va mustahkamlashga yordam beradi.

Charlz Jennings ruxsati bilan tarjima qilingan. Barcha huquqlar himoyalangan.
Asl

Menejerning asosiy funktsiyalaridan biri kompaniyaning strategik maqsadlari doirasida bo'linma faoliyatini rejalashtirish, biznes jarayonlarini tashkil etish va topshiriqlarning bajarilishini nazorat qilishdan tashqari, bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish va ularning rivojlanishi hisoblanadi. Kadrlar tayyorlash va rivojlantirish mavzusidagi uchinchi sharhda biz ushbu muhim jihatga - qo'l ostidagi xodimlarni rivojlantirishda menejerning roliga to'xtalib o'tmasdan ilojimiz yo'q.

________________

Odamlarga go'yo ular bo'lishi kerak bo'lgan narsaga aylangandek munosabatda bo'ling va siz ularga o'zlari qodir bo'lgan yaxshi bo'lishga yordam berasiz.

Gyote.

________________

70/20/10 usulining asoschilari Morgan Makkol va uning Ijodiy etakchilik markazida ishlaydigan hamkasblari hisoblanadi. Ulardan ikkitasi, Maykl Lombardo va Robert Eychinger o'zlarining The Career Architect Development Planner (1996) kitobida ta'limga bunday yondashuvni tasvirlab berganlar. Usul asoschilarining o'zlari uni umuman usul emas, balki ma'lumot modeli deb hisoblashgan, bu shunchaki ko'pgina kasbiy bilimlar maktabda yoki universitetda emas, balki ish joyida shakllantirilishini ko'rsatadi. Bugungi kunda o'z xodimlarini o'qitish bilan shug'ullanadigan ko'plab yirik korporatsiyalar ushbu yondashuvni o'qitishda qo'llaydilar va ularning ba'zilarida 70/20/10 formulasidan foydalanishning turli xil modifikatsiyalari paydo bo'ladi.

Masalan, Hewlett-Packard kompaniyasi o'zining klassik versiyasida "Iqtidorlarni rivojlantirish uchun" so'zlari bilan ushbu o'quv modeliga amal qiladi. Kompaniya vakillarining fikriga ko'ra, bunday yondashuv ish joyida o'qitish jarayonini imkon qadar samarali tashkil etish imkonini beradi. HP HR menejerining so'zlariga ko'ra, an'anaviy ta'lim tizimining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, odamlar mashg'ulotlarga rasmiy sinf sifatida qarashga odatlangan, o'rganish esa amaliyotda ko'proq uchraydi, bu erda murabbiy va (yoki) rahbarning roli juda katta.

Google-da ushbu model innovatsiyalarni boshqarish jarayonida qo'llaniladi, bunda kompaniya vaqtining 70 foizi asosiy biznes muammolarini hal qilishga, 20 foizi asosiy faoliyat bilan bog'liq loyihalarga, 10 foizi esa u bilan bog'liq bo'lmagan loyihalarga bag'ishlanishi kerak. bog'liq. Garvard universiteti professori Kayl Vestauey xodimlarning martaba rejalashtirish uchun Google 70/20/10 modelidan foydalanishni taklif qildi. Bunday holda, vaqtning 70% asosiy vakolatlarini rivojlantirishga, 20% tegishli loyihalarga, 10% yangi ko'nikmalarni o'rganishga va yon loyihalarga ajratiladi.

Ko'rib turganingizdek, ko'plab yondashuvlar mavjud va bu model turli xil usullarda qo'llanilishi mumkin, buning asosida o'z uslublaringizni ixtiro qiladi. Va bu holda, uni ishlab chiquvchilarga hurmat ko'rsatishga arziydi, chunki bu haqiqatan ham o'rganishning yangi, eng muhimi, samarali yondashuvlari uchun asos bo'lishi mumkin bo'lgan mos yozuvlar modeli.

Shaxsiy rivojlanish rejasi

Ba'zi kompaniyalarda, xodimning mehnat maqsadlarini (funktsional vazifalarini) bajarish natijalarini baholashdan so'ng darhol individual rivojlanish rejasini tuzish odatiy holdir. (YPRES). Masalan, har olti oyda bir marta menejer bilan 1 ga 1 formatda ("Xodimlarni baholash" biznes-jarayonining bir qismi sifatida) baholash suhbati paytida xodim o'z oldiga qo'yilgan ish maqsadlarining bajarilishi to'g'risida hisobot beradi. ushbu davr boshida menejer tomonidan. Maqsadlarga erishish odatda kompaniyada tasdiqlangan va kelishilgan miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari asosida baholanadi. (KPI), va 100% bajarilishi kerak. Natijada, agar maqsadlardan biriga, aytaylik, 60% ga erishilgan bo'lsa, unda vaziyat diqqat bilan tahlil qilinadi. Menejer bilan bunday konstruktiv muloqot natijasida bo'ysunuvchining o'zi qo'yilgan maqsadga erishmaslikning bir yoki bir nechta sabablarini nomlashi va yanada samarali ishlash uchun zarur resurslarni aniqlashi mumkin. Agar xodim bunday tasavvurga ega bo'lmasa, menejer buni amalga oshirishi kerak. Bu erda bo'ysunuvchining ta'limga bo'lgan ehtiyojlari aytiladi, kelishiladi, shakllantiriladi va IPRda qayd etiladi.

Kasbiy rivojlanishni rejalashtirishning afzalliklari:

mehnat maqsadlariga erishish uchun aniq harakatlar rejasi bilan individual xodimlarni rivojlantirish dasturini yaratish qobiliyati;

ushbu harakatlarning amalga oshirilishi va natijalarini kuzatish imkoniyati - xususan va rivojlanish rejasi - umuman;

bo'limda va umuman kompaniyada resurslarni (vaqt, byudjet, ekspertlar, trenerlar) rejalashtirish va taqsimlash qobiliyati.

Mutaxassislar, shuningdek, kadrlarni tayyorlashda 70/20/10 yondashuvidan foydalanishni tavsiya etadilar individual reja xodimlarning rivojlanishi. Bu erda quyidagilarga e'tibor qaratish lozim:

xodimning kasbiy va boshqaruv tajribasi qanchalik kam bo'lsa, qo'shimcha nazariy ma'lumotlar va etishmayotgan bilimlarni olish imkoniyati shunchalik katta rol o'ynaydi (masalan, treninglar, seminarlar, vebinarlar, adabiyotlarni o'qish va boshqalar);

Xodim qanchalik ko'p professional va boshqaruv tajribasiga ega bo'lsa, tajriba orqali o'rganishning roli shunchalik katta bo'ladi - amaliy mashg'ulotlar(ish joyidagi rivojlanish, rivojlanish vazifalari, delegatsiya, yangi loyihalar va boshqalar);

bevosita rahbar va mutaxassis bilim va ko‘nikmalarga ega bo‘lgan boshqa mutaxassislar tomonidan ustozlik va murabbiylik ko‘rinishidagi yordamga bo‘lgan ehtiyoj xodimning butun kasbiy hayoti davomida (qo‘llab-quvvatlash, murabbiylik, murabbiylik, ustozlik, repetitorlik va boshqalar) o‘zgarishsiz qoladi.

E'tibor bering, yuqoridagi misolda menejer va unga bo'ysunuvchi o'rtasida xodimlarni baholash jarayonining bir qismi sifatida vaqti-vaqti bilan uning faoliyati natijalarini baholash uchun bitta uchrashuv o'tkazilgan. Ammo bu umuman olganda, ushbu uchrashuvlar orasidagi vaqt oralig'ida menejer qo'l ostidagilar bilan aloqa qilmaydi va ularning ishini nazorat qilmaydi. Yuqorida aytib o'tilganidek, mutaxassis bilim va ko'nikmalarga ega bo'lgan rahbarning yordamiga bo'lgan ehtiyoj xodimning kasbiy hayoti davomida o'zgarishsiz qoladi.

Bo'ysunuvchilarning muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun formula

Endi keling, menejer o'z qo'l ostidagilarning samarali rivojlanishini tashkil qilish uchun yana nimani e'tiborga olishi kerakligi haqida gapiraylik. Ularning rivojlanish jarayoni faqat uchta tomon - xodimning o'zi, uning menejerlari va kompaniya ishtirok etgan taqdirdagina muvaffaqiyatli bo'ladi. Bu formula xuddi matematikada bo'lgani kabi ishlaydi, ya'ni omillardan biri nolga teng bo'lsa (ishtirok etmasa), unda butun formula mos ravishda nolga teng bo'ladi.

Bo'ysunuvchining muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun formulaning uchta elementi:

xodim o'zining o'sishi va rivojlanishi uchun zarur bo'lgan narsani qilishga tayyor bo'lishi kerak;

menejer bo'ysunuvchining rivojlanish jarayonida faol ishtirok etishi va buning uchun javobgar bo'lishi kerak (rejalashtirish (IPR) va bo'ysunuvchilarning rivojlanishini tashkil etish, nazorat qilish, rag'batlantirish va baholash);

Kompaniya xodimlarning rivojlanishiga hissa qo'shadigan mexanizmni (biznes jarayonini) ishlab chiqishi kerak (hech bo'lmaganda korporativ biznes-murabbiy va (yoki) tashqi ekspertlarni jalb qilish, xodimlarni tashqi treningga yuborish imkoniyati).

Ma'lumki, odamlar quyidagi hollarda rivojlanmaydi:

ular buni xohlamaydilar;

menejer va kompaniya bunga qiziqish bildirmaydi va hech qanday yordam ko'rsatmaydi;

Bu ular uchun ustuvor emas.

Bo'ysunuvchilarning rivojlanishi mavzusidagi sharhning III qismini yakunlab, men Gyotening bugungi maqolaning muqaddimasi bo'lgan, ya'ni odamlarga munosabat to'g'risidagi bayonotiga qaytmoqchiman. Garvard biznes maktabi o'qituvchisi Jon Sterling Livingston o'zining "Menejmentdagi Pigmalion ta'siri" kitobida menejerlarning umidlari bo'ysunuvchilarga qanchalik kuchli ta'sir qilishi, ular ularni o'zlarini yaxshilashga qanday rag'batlantirishlari va ularni yanada mas'uliyatli va yuqori lavozimlarda ishlashga qanday tayyorlashlariga e'tibor qaratadi. - to'lanadigan lavozimlar. Kitob muallifining fikricha, muvaffaqiyatning asosiy tarkibiy qismlari rahbarning ishtiyoqi va qiziqishidir. Va aksincha: tushkunlik, past umidlar va xo'jayindan etarli darajada e'tibor bermaslik xodimning ish faoliyatini yomonlashtiradi, uning past bahosini davom ettiradi.

Malumot uchun: Jon Sterling Livingston, Garvard biznes maktabi professori, AQSh Mudofaa vazirligi Logistika boshqaruvi instituti asoschisi; birinchi bo'lib bo'ysunuvchilarning ishiga rahbar kutishlarining sezilarli ta'sirini hujjatlashtirgan.

________________

“Rahbarning o'z qo'l ostidagilarga qanday munosabatda bo'lishi uning ulardan nimani kutayotgani bilan belgilanadi. Agar menejer o'z qo'l ostidagilardan ajoyib narsalarni kutsa, ularning ishi a'lo darajada bo'ladi. Agar menejerning o'z qo'l ostidagilardan kutish darajasi past bo'lsa, ular juda yomon ishlaydi. Bu boshqaruvchining umidlariga qarab, qo'l ostidagilarning ish ko'rsatkichlarida yaxshilanish yoki yomonlashuv qonuni mavjud bo'lganga o'xshaydi.

Jon Sterling Livingston.

________________

Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish mavzusidagi keyingi va yakuniy sharhda biz ta'lim xizmatlarining narxi haqida ma'lumot beramiz.

Mixail VISHNYAKOV, muxbirimiz.

Ayni paytda korporativ treningda tendentsiyalardan biri kuzatilmoqda: o'qitish ish joyiga "ketadi", "mikro-ta'lim" ga aylanadi imkon qadar qo'llaniladigan ko'nikmalarni rivojlantirish.

Deyarli barcha biznes treninglarining maqsadi ish faoliyatini yaxshilash uchun xatti-harakatni o'zgartirishdir. Biz hammamiz bilamizki, o'rganishda motivatsiya va o'qishga bo'lgan munosabat juda muhim, ammo bu talabaning o'zi emas, balki uning rahbari tomonidan ko'rinadi.

Muvaffaqiyatli o'rganish uchun uchta eng muhim omil:

Trening boshlanishidan oldin rahbarning munosabati;
Treningni tugatgandan so'ng menejerning kayfiyati;
Treningni tugatgandan so'ng, olingan ko'nikmalarni amalda to'liq amalga oshirish imkoniyati.

"70-20-10" yondashuvi aynan shu g'oyaga asoslanadi (asoschilaridan biri Charlz Jennings), uning mohiyati:

70% — real muammolarni hal qilish orqali ish joyida o‘qitish.
20% — rahbariyat va hamkasblar bilan muloqot orqali ish joyida o‘qitish. Modellar va tajribalar.
10% — nazariy mashg‘ulotlar: kitoblar, treninglar, seminarlar va boshqalar.

Shuningdek, ushbu yondashuvning ommabopligi, bir zumda ishlab chiqilmaydigan malakalarni rivojlantirishga qaratilgan zarur.

Ko'ramizki, mashg'ulotlarning 70% real ish vaqtida real vaziyatlarga qaratilgan. Xodimlarni ish joyida o'qitishda qo'llanilishi mumkin bo'lgan usullar:

Talabaning boshqa shaxsning faoliyati (tomurcuklanma) jarayoniga qo'shilishi.
Ish jarayonini monitoring qilish (soya).
Amaliyot, rotatsiya (ikkinchi kurs).
Maqsadli tajriba uzatish (murabbiylik).
Talaba shaxsining salohiyatini ochish (murabbiylik, murabbiylik).
O'quv jarayonini qo'llab-quvvatlash, olingan bilimlarni haqiqiy amaliyotga o'tkazish tajribasini muhokama qilish (repetitorlik, repetitorlik).
Kompleks o'qitish texnologiyalaridan foydalanish (murabbiylik).

"70-20-10" modeli bo'yicha o'qitish shakllari orasida quyidagilar mavjud:

Mentorlik— trening, uning davomida tajribali ustoz biznes muammolarini hal qilishda o‘z bilim va ko‘nikmalarini o‘rtoqlashadi, tajribasini o‘tkazadi.
Murabbiylik GROW texnologiyasidan foydalangan holda muammoning yechimini mustaqil izlashni (murabbiy yordami bilan) tashkil etishga asoslanadi, bunda talaba o‘z yechimini aniq topadi va murabbiy uning izlanishi va fikrlashiga yo‘l-yo‘riq ko‘rsatgan holda savollar beradi.
Nazorat- bu amaliy vaziyatda o'quvchining harakatlarini tahlil qilish va tajribali murabbiyning fikr-mulohazalarini o'z ichiga oladi (ular repetitorlikdagi kabi modellarni amaliyotda qo'llash qiyinchiliklarini tahlil qilmaydi, faqat xatti-harakatni kuzatish va ko'nikmalarni shakllantirish darajasi).
Repetitorlik- olingan bilimlarni talabaning haqiqiy amaliyotiga o'tkazish tajribasi muhokama qilinadigan, modelni va yangilarini o'tkazishda yuzaga keladigan qiyinchiliklar ishlab chiqiladigan yig'ilish; samarali usullar xulq-atvor.

Trenerning malakasi:

modelni bilish (bilim va tajribani uzatishning aniq texnologiyalari; xatti-harakatlar algoritmlari - muayyan professional vaziyatda qanday harakat qilish kerak),
har bir daqiqada o'z rolini yaxshiroq tushunish uchun murabbiylik va murabbiylik texnologiyalarini bilish;
biznes bilimi,
shaxslararo va muloqot qobiliyatlari rivojlangan.

Bizning tajribamizga ko'ra, ish joyida o'qitish paydo bo'lgan muammolar va holatlarni hal qilishni, xodimga "bu erda va hozir" rejimida hamrohlikni o'z ichiga oladi. Ko'pincha menejerlarda bu jarayonlarga vaqt yo'q, chunki strategik darajadagi muammolarni hal qilish kerak. Shuning uchun biz o'qitishni tashkil eta oladigan va xodimlarning kundalik ishlarida olingan ko'nikmalardan qanday foydalanishini nazorat qila oladigan tashqi ekspertlarni treningga jalb qilishni tavsiya qilamiz. Kompaniyamiz mutaxassislari ish joyida xodimlarning rivojlanishini tashkil qilishda yordam beradi.

G'arb sotuvchilari uzoq vaqtdan beri 70/20/10 e'lon qilish qoidasi haqida gapirishadi. Bu tomoshabinlar e'tiborini jalb qila oladigan oltin kombinatsiya.

G'arb sotuvchilari uzoq vaqtdan beri 70/20/10 e'lon qilish qoidasi haqida gapirishadi.

Ushbu qoidaga muvofiq, sahifa mazmuni quyidagicha taqsimlanishi kerak:

70% - ma'lumot beruvchi postlar (sahifangiz mavzusiga ko'ra)
20% - boshqa sahifalarning repostlari (boshqa brendlar bilan munosabatlarni saqlab qolish uchun)
10% - mahsulot yoki xizmatingiz haqida ma'lumot

Bu qoida tomoshabinlar e'tiborini jalb qila oladigan oltin kombinatsiyadir.

Keling, har bir elementni alohida ko'rib chiqaylik:

Ma'lumot beruvchi postlaringizning 70 foizini tomoshabinlaringiz uchun iloji boricha original va foydali qilishga harakat qiling - maslahatlar, layfxaklar, havolalar bering. qiziqarli maqolalar, mavzu sohasidagi yangiliklar yoki voqealarni muhokama qiling, savollar bering; tinglovchilaringiz bilan muloqot qiling! E'lon qilishda o'zingizga savollar bering: "Bu qanchalik qiziq?"

20% repost tufayli qiziqarli ma'lumotlar sohangizdagi boshqa mutaxassislardan siz kundalik sahifa rejangizga ijtimoiy komponent qo'shasiz. Siz o'z sahifalaringizda efirga uzatgan mutaxassislar buni sezadilar va sizga o'z-o'zidan qaytaradilar.

Brendli kontent - ya'ni o'z mahsulotingiz yoki xizmatingiz haqidagi postlarning 10 foizini iloji boricha ko'zga tashlanmaydigan qilib, auditoriyaga taklif qilishga harakat qiling. foydali ma'lumotlar qanday tanlash kerakligi, mahsulotingiz yoki xizmatingiz ularga qanday foyda keltirishi haqida, aksiyalar, sovg‘alar, yangi kelganlar va h.k.

Agar siz ijtimoiy tarmoqlarda jamiyatni boshqarsangiz. tarmoqlar faol, ehtimol bu matematik formula muvaffaqiyatga erishishingizga yordam beradi. Albatta, barcha brendlar uchun amal qiladigan yagona strategiya yo'q, lekin ijtimoiy makonda allaqachon sezilarli ta'sir ko'rsatganlarning taktikasini hisobga olish har doim foydalidir. Ushbu qoidalar bir qator muvaffaqiyatli sahifalarga taalluqlidir, nega ularni sinab ko'rmaysiz?

Fikr-mulohaza

* ‹yaroqsiz elektron pochta formati