Gelişim planı 70 20 10. Kurumsal eğitim: model:10

Yöneticilere bağımsızlık ve sorumluluk, inisiyatif verme ve liderlik yetenekleri nasıl ortaya çıkarılır? Birçok şirketin yöneticileri orta düzey yöneticilerde liderlik liderliğini nasıl geliştirebileceklerini, bunun için neye ihtiyaç duyulduğunu kendilerine soruyorlar. Makalede bu sorun ayrıntılı olarak ele alınmakta ve çözüm önerileri sunulmaktadır.

Malzemeden öğreneceksiniz:

• Yöneticilere sorumluluk nasıl öğretilir;
• Liderlik yeteneklerini neler ortaya çıkaracak;
• 70/20/10 prensibi nedir?
• Bir eylem planının bir yöneticinin liderliği geliştirmesine nasıl yardımcı olacağı;
• Yönetsel liderliği geliştirmek için hangi literatürü önermeliyim?
• İK bir yöneticinin liderliğini geliştirmeye nasıl yardımcı olabilir?

Liderlik liderliği nasıl geliştirilir? Yöneticilere sorumluluk öğretin

Yöneticiler inisiyatiften yoksundur, kimse sonuçlardan sorumlu olmak istemez. Bir yöneticinin liderliğinin gelişimi için önkoşullar gereklidir. Bir otomobil şirketinin yönetim kurulu, çalışma tarzını değiştirmeyi önerdi: orta düzey yöneticilerin esnekliği, verimliliği, bağımsızlığı ve inisiyatifi slogan haline gelmeli, düzenlemeleri kaldırmalı ve ikramiyeler getirmelidir. Ancak bu herhangi bir sonuç vermedi. Tek bir sonuç var - yöneticilerde liderliği geliştirmek gerekiyor. Başka bir deyişle, yöneticileri verilen görevleri çözmeye ve bu kararların sorumluluğunu üstlenmeye zorlayacak bir çalışma ortamı yaratın. Aynı zamanda desteklenmeli ve iletişim ve ikna becerileri öğretilmelidir.

Yönetim kurulu kavramı makuldür. Orta düzey yöneticiler, kural olarak, müşterilerle çalışmanın tüm inceliklerini çok iyi biliyorlar ve yönetim becerilerine sahipler. Sonuç olarak, bir yöneticinin liderliğini gösterebilecek, işi geliştirebilecek ve şirketi yeni bir seviyeye taşıyacak olanlar tam da bu tür çalışanlardır.

Mükemmel liderler yoktur. Onlar için gereksinimler sürekli değişiyor. Şu anda şirket için önemli olan, yöneticilerin değişen koşullarda, işlevler arası ve uluslararası projeler böylece lider olabilirler. Kurumun başkanının kişiliği son derece önemlidir, çünkü her gün liderin liderliğinin bir örneğini görmesi gereken diğer çalışanların tavrını belirlemesi gereken kişi odur.

Bir yöneticinin liderlik yeteneklerini keşfetmesine nasıl yardımcı olunur?

Çalışanların liderlik yeteneklerinin geliştirilmesinin yanı sıra kendilerinin de gelişmesine olanak sağlanmalıdır. Sonuçta liderler, hareketin yönü ve ne için çabalamaları gerektiği konusunda keskin bir anlayışa sahip insanlardır. Bir çalışana belirli bir çalışma alanı tahsis edip onu tek yönetici yaparsanız, o zaman sorumluluk ve bağımsızlık gösterebilecektir.

Yalnızca "Satış cirosunu% 10 artırın", "Müşteri tabanını 100 kişiye genişletin" gibi hedefler belirlemeniz gerekir ve bunlara nasıl ulaşılacağına çalışanın kendisi karar vermelidir. Aynı zamanda yöneticinin bunu nasıl yapacağını bilmesine gerek yoktur. Sonuçlara ulaşmak için bir çalışanın adil davranması gerekir. liderlik özellikleri yönetici: kararlar alın, sorumluluk alın, bir çalışma planı hazırlayın ve eylemlerinizi kontrol edebilin, işi belirli bir zaman dilimi içinde tamamlayın ve amaçlı olun.

Bir çalışanın gelişmeye çabalaması için eylemlerini değerlendirmesi ve üzerinde çalışılması gereken eksiklikleri tespit etmesi önerilir. Böyle bir değerlendirme nasıl yapılacağını belirlemeye yardımcı olacaktır. güçlüçalışan ve potansiyel gelişim alanı.

İlke 70/20/10

Bir yöneticiye liderliği öğretmek için 70/20/10 ilkesinin kullanılması da önerilebilir. Zamanın %70'i pratik eğitime (yeni projeler, üst düzey yöneticilerle toplantılar), %20'si yerleşik liderlerle iletişime, deneyim alışverişine, %10'u - teorik kısım(uzak uzaktan Eğitim, kurslar, ileri eğitim, eğitimler). Gelecekteki liderin öğrenmeye başlayacağı ve kimi taklit etmek isteyeceği bir kişiyi bulmanız tavsiye edilir.

Yönetici Liderlik Gelişimi Eylem Planı

Gelecek vaat eden genç bir çalışana yukarıdaki tüm noktaları dikkate alarak bir eylem planı hazırlamasını teklif etmek güzel olurdu. Çalışana yönelik kişisel gelişim planı hazırlamak yararlı olacaktır. Kariyer seviyeleri de buraya yansıyabilir ancak kariyer basamaklarını yukarı taşımak için bir şeyler yapılması gerekiyor. Öncelikle mesleki ve kişisel başarılar değerlendirilir. Görevi bir çalışan için kolaylaştırmak için, gelişim planında ay, yıl hedeflerini, temel performans göstergelerini, ancak her şeyden önce gelişimi için gerekli olan belirli bir eylem planını (kurs sayısı, belirli kitaplar, örnekler) yazabilirsiniz. Liderlerin).

Yönetici liderliği gelişimi için literatür

Geleceğin liderinin, gelişimine katkıda bulunacak uygun literatürü seçmesine yardımcı olun. Konularını içeren kitaplar, bir çalışanda, bir yöneticinin işteki liderliği için tam olarak gerekli olanı geliştirmelidir: profesyonellik ve kişisel nitelikleri, Yönetim Becerileri. Gelecek vaat eden bir lider için yerleşik liderlerin ne okuduğunu bilmek önemli olacaktır ve onun için bir liste derleyip okumasını tavsiye ederseniz bunu takdir edecektir. Sadece iş literatürünü değil aynı zamanda kurgu eserlerini de okumanız gerektiğini belirtmekte fayda var.

Örneğin Coffee Cantata şirketinde bu tür gelişim kitaplarının bir listesi çalışan gelişim planına dahil edildi. Her çalışanın Stephen Covey'in "Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı", Marina Melia'nın "İş Psikolojisidir", Gleb Arkhangelsky'nin "Zaman Sürüşü", Eric Berne'in "İnsanların Oynadığı Oyunlar" kitaplarını okuması gerekir. Bu kitaplara göre çalışanların bir sınavı geçmesi gerekiyor ve bu sınavın sonuçları daha sonra çalışanın kariyer gelişimini etkiliyor. Sberbank of Russia, çalışanlarına eğitici okumalar için tam bir kütüphaneyi özel olarak seçer ve sunar.

İK bir yöneticinin liderliğini geliştirmeye nasıl yardımcı olabilir?

Geleceğin liderlerini şirket için son derece önemli olan projeler üzerinde çalışmaya davet ederseniz, bu aynı zamanda onların yönetimsel liderliği keşfetmelerine ve geliştirmelerine de yardımcı olacaktır: ilham verin, liderlik edin, bazı yönetim kararlarının sorumluluğunu alın.

En iyilerinden biri etkili yöntemler liderlik gelişimi eğitimleridir. Çalışanlarla yakın etkileşim, web sitesinde, kayıt defterindeki kutularda veya atölyelerde herkesin iş süreçlerini iyileştirmek ve optimize etmek için kendi yenilikçi fikrini sunabileceği, iş süreçlerini artırmak için gereksiz adımları ekleyebileceği veya ortadan kaldırabileceği bir "fikir bankası" oluşturulmasını sağlayacaktır. kar.

İşi basitleştirecek, daha iyi ve daha verimli hale getirecek yeni bir şey sunma fırsatı zaten çalışanları motive ediyor. Hatta bir kural bile getirebilirsiniz: Fikrini öneren çalışanın bunu komisyon önünde savunması gerekir. Fikir onaylanırsa, masrafları şirkete ait olmak üzere plan hayata geçirilir.

Bugün, Batılı şirketlerde yaygın olarak kullanılan kurumsal eğitim organizasyonunda “70:20:10” yaklaşımına adanmış bir yayın dizisine başlıyoruz. Bu konseptin yazarlarından biri olan Charles Jennings, Skolkovo Be In Trend'e web sitesindeki materyalleri Rusçaya çevirme konusunda münhasır haklar verdi. Eğitimden en iyi şekilde nasıl yararlanılabileceğini ve eğitim organizatörleri olan İK/T&D departmanlarının bu süreçteki özel rolünü konuşacağız.

Neredeyse tüm iş eğitimlerinin amacı performansı artırmak için davranışı değiştirmektir. Ancak antrenmanın performans üzerindeki etkisini değerlendiren çalışmalar, en önemli unsurun performans olmadığını ortaya çıkardı. Eğitim süreci. Motivasyon ve öğrenmeye yönelik tutum çok önemlidir - ancak anlaşılan o ki, öğrencinin kendisi değil, lideri.

Paradoksal olarak başarılı öğrenme için en önemli üç faktör şunlardır:

• liderin eğitime başlamadan önceki ruh hali;
• eğitimi tamamladıktan sonra yöneticinin ruh hali;
• Eğitimi tamamladıktan sonra edinilen becerileri pratikte tam olarak uygulama fırsatı.

Kurumsal eğitim modelinin temelini oluşturan, bilgi özümseme süreçlerine ilişkin temel araştırmaların sonuçlarıyla birlikte bu verilerdir. 70:20:10 :

• Bir kişi bilgisinin %10'unu geleneksel kaynaklardan - okuma ve sınıf çalışmalarından - kazanır. Bir kişi işinde ihtiyaç duyduğu spesifik bilgiyi bu şekilde alır.
• %20'si yönetim ve meslektaşlarla iletişim sırasında sosyal öğrenmeden gelir. Bir kişi bu şekilde modellenir ve deneyler yapar.
• %70'i işyerindeki gerçek durumlar yoluyla deneyimsel öğrenmedir. Kişi edindiği tüm bilgileri bu şekilde uygulamaya koyar ve daha da önemlisi kendi deneyimini analiz eder.

Bu modelin değeri sunulan rakamlarda değil, öğrenme kavramını sınıfın ötesinde işyerine ve sosyal alanlara taşımasında yatmaktadır.

Aktif olarak yenilikler getiren şirketlerden bahsedersek yapı şu şekilde olacaktır: %5 - resmi eğitim; %55 - sosyal öğrenme; %40 - deneyimsel öğrenme.

Bunun tersine, standartlara tam uyumun önemli olduğu daha düzenli alanlarda aşağıdaki yapı gerçekçi olacaktır: %40 - resmi eğitim; %40 - sosyal öğrenme; %20 - deneyimsel öğrenme.

Charles Jennings: "70:20:10 - değişimin temsilcisi"

70:20:10 - her şeyden önce bu değişim temsilcisi, öğrenme algısını genişletmenize, sınıfın ötesine geçmenize ve belirli olaylara dayalı diğer yapılandırılmış gelişimsel faaliyetlere olanak tanır. Doğru kullanıldığında 70:20:10 modeli doğal olarak ve işin büyüdüğü oranda, hatta daha hızlı büyür. etkili öğrenme ve günlük çalışmanın bir parçası olarak gelişme.

C. Jennings'in modelinin en büyük etkiye sahip olabileceği nokta burasıdır.

Verimli ve etkili öğrenmeye ve yüksek performansa ulaşmaya yönelik stratejilerin yanı sıra, 70:20:10 düşünme de yardımcı olur davranış kalıplarını değiştirmek ve geliştirmek. Elbette, işin temelini etkili ve verimli bir şekilde atmak için resmi iş dışı eğitim hala gereklidir. özel durumlar- özellikle yeni pozisyon ve rollere giren çalışanlar için. Ancak öğrenme kanallarının ötesinde düşünüp hareket etmemiz gerekiyor. 70:20:10 stratejisinin kullanışlı olabileceği yer burasıdır.

Günümüzde birçok eğitim ve personel geliştirme departmanı yeni medyayı kullanmaya çalışsa da yenilikçi teknikler(sosyal öğrenmeyi geleneksel derslere dahil etmek, kitlesel açık çevrimiçi dersler başlatmak, öğrenmeye oyunu dahil etmek, mobil araçların yanı sıra diğer gelişmiş iletişim ve dağıtım kanallarını kullanmak) - genellikle bu yöntemler geleneksel yapılandırılmış öğrenme ve geliştirme sistemlerine dahil edilir. Böyle bir sistemin ve böyle bir düşüncenin özü yönetim ve kontrole dayanır: “paketler geliştirip sunuyoruz, öğrenciler bilgiyi alıyor, ölçüyor ve raporluyoruz.”

Bu geleneksel yaklaşım esneklikten yoksundur; müfredat kavramının ilk ortaya çıktığı 18. yüzyıl Prusya'sında muhtemelen geçerli olan varsayımlara dayanmaktadır. Bugün, 21. yüzyılın dinamik bir şekilde gelişen dünyasının bizim için belirlediği hedefleri karşılayamıyor. Teorik ve pratikte 70:20:10 ders ve program odaklı düşünmenin ötesine geçmenize yardımcı olur. 70:20:10 öğrenme ve gelişim stratejisi, değişim süreci için mükemmel bir başlangıç ​​noktasıdır.

sonuçlar

70:20:10 modelinin tutarlı bir şekilde uygulanmasında, Öğrenme ve Geliştirme departmanları için meslektaşlar ve paydaşlarla çalışma ilişkilerini yeniden kurma, kontrol vurgusundan uzaklaşarak destek, yardım ve kolaylaştırma ve doğru bir şekilde tanımlama uygulaması oluşturma fırsatı görüyoruz. Kuruluşun ve paydaşlarının ihtiyaçları ve öncelikleri.

70:20:10 düşüncesinin özünde, işteki öğrenmenin çoğunun öğrenci (ve bazen de yöneticisi) dışında hiç kimse tarafından yönetilemeyeceği anlayışı yatmaktadır; dolayısıyla öğrenme ve gelişim profesyonellerinin rollerini yeniden gözden geçirmeleri ve bunu isteyip istemediklerine karar vermeleri gerekmektedir. halihazırda kendi dünyalarının dışında faaliyet gösteren öğrenme kanallarının genişletilmesine ve güçlendirilmesine yardımcı olurlar.

Charles Jennings'in izniyle çevrilmiştir. Her hakkı saklıdır.
Orijinal

Bir yöneticinin, birimin faaliyetlerini şirketin stratejik hedefleri çerçevesinde planlamak, iş süreçlerini organize etmek ve görevlerin tamamlanıp tamamlanmadığını takip etmenin yanı sıra, astlarını motive etmek ve onların gelişimini sağlaması da en önemli işlevlerden biridir. Personel eğitimi ve gelişimi konusundaki üçüncü incelememizde, bu önemli hususa, astların gelişiminde yöneticinin rolüne değinmeden edemedik.

________________

İnsanlara, olmaları gerektiği gibi davranmışlar gibi davranın; böylece onların, yapabilecekleri iyiliğe ulaşma olasılıklarının artmasına yardımcı olursunuz.

Goethe.

________________

70/20/10 yönteminin kurucularının Yaratıcı Liderlik Merkezi'nde çalışan Morgan McCall ve meslektaşları olduğu kabul ediliyor. Bunlardan ikisi, Michael Lombardo ve Robert Eichinger, The Career Architect Development Planner (1996) adlı kitaplarında eğitime yönelik bu yaklaşımı anlattılar. Yöntemin kurucuları, bunu bir yöntem değil, mesleki bilginin çoğunun okulda veya üniversitede değil, işyerinde oluştuğunu gösteren bir referans modeli olarak değerlendirdiler. Bugün, çalışanlarının eğitimiyle ilgilenen birçok büyük şirket, bu yaklaşımı eğitime uyguluyor ve bazılarında 70/20/10 formülünün kullanımında çeşitli değişiklikler ortaya çıkıyor.

Örneğin Hewlett-Packard şirketi bu eğitim modeline klasik versiyonuyla “Yeteneklerin geliştirilmesi için” ifadesiyle bağlı kalıyor. Şirket temsilcilerine göre bu yaklaşım, iş başında eğitim sürecinin mümkün olduğunca verimli bir şekilde organize edilmesini mümkün kılıyor. HP'nin İK yöneticisine göre, geleneksel eğitim sisteminin özellikleri nedeniyle, insanlar eğitimi resmi bir sınıf olarak görmeye alışkınken, öğrenme büyük ölçüde bir mentor ve/veya liderin rolünün olduğu uygulamada gerçekleşir. çok büyük.

Google'da bu model, inovasyon yönetimi sürecinde, şirketin zamanının %70'inin temel iş sorunlarının çözümüne, %20'sinin temel faaliyetlerle ilgili projelere, %10'unun bununla ilgili olmayan projelere ayrılması gerektiği kabul edildiğinde kullanılmaktadır. . ilgili. Harvard Üniversitesi profesörü Kyle Westaway, çalışanların kariyer planlaması için Google 70/20/10 modelinin kullanılmasını önerdi. Bu durumda zamanın %70'i temel yetkinliklerini geliştirmeye, %20'si ilgili projelere, %10'u yeni beceriler öğrenmeye ve yan projelere ayrılır.

Gördüğünüz gibi pek çok yaklaşım var ve bu model farklı şekillerde kullanılabilir, buna dayanarak kendi yöntemlerinizi icat edebilirsiniz. Ve bu durumda, geliştiricilerine haraç vermeye değer, çünkü bu gerçekten yeni ve en önemlisi etkili öğrenme yaklaşımlarının temeli olabilecek bir referans modelidir.

Bireysel Gelişim Planı

Bazı şirketlerde, bir çalışanın iş hedeflerini (fonksiyonel görevleri) yerine getirmenin sonuçlarını değerlendirdikten hemen sonra, bireysel bir gelişim planı hazırlamak gelenekseldir. (YPRES).Örneğin, altı ayda bir, yönetici ile 1'e 1 formatta bir değerlendirme görüşmesi sırasında ("Personel Değerlendirmesi" iş sürecinin bir parçası olarak), çalışan, kendisi için belirlenen iş hedeflerinin yerine getirildiğini rapor eder. Bu dönemin başında yönetici tarafından. Hedeflere ulaşma genellikle şirket içinde onaylanan ve üzerinde anlaşmaya varılan niceliksel ve niteliksel göstergeler temelinde değerlendirilir. (KPI) ve %100 tamamlanması gerekmektedir. Sonuç olarak, eğer hedeflerden birine, örneğin %60 oranında ulaşıldıysa, durum dikkatlice analiz edilir. Yönetici ile böylesine yapıcı bir diyaloğun bir sonucu olarak, astın kendisi hedefe ulaşamamanın bir veya daha fazla nedenini belirtebilir ve daha etkili çalışma için gerekli kaynakları belirleyebilir. Bir çalışanın böyle bir vizyonu yoksa yöneticinin bunu yapması gerekir. Burası astların eğitim ihtiyaçlarının dile getirildiği, üzerinde anlaşmaya varıldığı, formüle edildiği ve fikri mülkiyet haklarına kaydedildiği yerdir.

Mesleki gelişim planlamasının faydaları:

• iş hedeflerine ulaşmak için net bir eylem planıyla bireysel bir çalışan gelişim programı oluşturma yeteneği;

• bu eylemlerin - özellikle de kalkınma planının - uygulanmasını ve sonuçlarını genel olarak izleme fırsatı;

• Departmanda ve bir bütün olarak şirketteki kaynakları (zaman, bütçe, uzmanlar, eğitmenler) planlama ve dağıtma yeteneği.

Uzmanlar ayrıca personel eğitiminde 70/20/10 yaklaşımının hazırlanmasında kullanılmasını tavsiye ediyor bireysel plançalışan gelişimi. Burada şu gerçeğe dikkat etmeye değer:

• bir çalışanın mesleki ve yönetimsel deneyimi ne kadar azsa, ek teorik bilgi ve eksik bilgi edinme fırsatının (örneğin eğitimlerde, seminerlerde, web seminerlerinde, literatür okumada vb.) oynadığı rol o kadar büyük olacaktır;

• Bir çalışanın mesleki ve yönetimsel deneyimi ne kadar fazlaysa, deneyim yoluyla öğrenmenin oynayacağı rol de o kadar büyük olur. uygulamalı eğitim(işyerinde gelişim, gelişimsel görevler, delegasyon, yeni projeler vb.);

• çalışanın meslek hayatı boyunca bir üst yöneticiden ve uzman bilgi ve beceriye sahip diğer uzmanlardan mentorluk ve koçluk şeklinde destek alma ihtiyacı (destek, mentorluk, koçluk, mentorluk, özel ders verme vb.) değişmeden kalır.

Yukarıdaki örneğin, personel değerlendirme sürecinin bir parçası olarak faaliyetlerinin sonuçlarını periyodik olarak değerlendirmek üzere bir yönetici ile bir astı arasında yapılan bir toplantıyı gösterdiğine dikkat edin. Ancak bu, bu toplantılar arasındaki aralıkta yöneticinin astlarla iletişim kurmadığı ve onların çalışmalarını denetlemediği anlamına gelmez. Daha önce de belirttiğimiz gibi, uzman bilgi ve becerilere sahip bir bölüm yöneticisinin desteğine duyulan ihtiyaç, çalışanın meslek hayatı boyunca değişmeden devam etmektedir.

Astların başarılı gelişimi için formül

Şimdi bir yöneticinin astlarının etkili gelişimini organize etmek için başka neleri dikkate alması gerektiğinden bahsedelim. Gelişim süreci ancak üç tarafın - çalışanın kendisi, yöneticileri ve şirket - dahil olması durumunda başarılı olacaktır. Bu formül tam olarak matematikte olduğu gibi çalışır; yani eğer faktörlerden biri sıfırsa (dahil değilse), o zaman formülün tamamı buna karşılık gelen sıfıra eşit olacaktır.

Bir astın başarılı gelişimi için formülün üç unsuru:

çalışanın büyümesi ve gelişmesi için gerekli olanı yapmaya istekli olması gerekir;

yönetici, astın gelişim sürecine aktif olarak dahil olmalı ve aynı zamanda bunun sorumluluğunu da üstlenmelidir (astların gelişiminin planlanması (IPR) ve organizasyonu, kontrolü, motivasyonu ve değerlendirilmesi);

Şirket, çalışanların gelişimine katkıda bulunacak bir mekanizma (iş süreci) geliştirmelidir (en azından bir kurumsal iş koçu ve (veya) dış uzmanları çekme, çalışanları dış eğitime gönderme olasılığı).

Aşağıdaki durumlarda insanların gelişmediği bilinmektedir:

onu istemiyorlar;

yöneticinin ve şirketin buna ilgi göstermemesi ve herhangi bir destek sağlamaması;

Bu onlar için bir öncelik değil.

Astların gelişimi konusuna ilişkin incelemenin III. bölümünü bitirirken, Goethe'nin bugünkü makalenin giriş kısmı olan insanlara karşı tutum hakkındaki açıklamasına dönmek istiyorum. Harvard Business School öğretim görevlisi John Sterling Livingston, “Yönetimde Pygmalion Etkisi” adlı kitabında, yöneticilerin beklentilerinin astlarını ne kadar güçlü etkilediğini, onları kendilerini geliştirmek için nasıl motive ettiklerini ve onları daha sorumlu ve daha yüksek düzeyde işe nasıl hazırladıklarını ele alıyor. -ödeme pozisyonları. Kitabın yazarına göre başarının temel bileşenleri liderin coşkusu ve ilgisidir. Ve bunun tersi de geçerlidir: Cesaret kırıklığı, düşük beklentiler ve patronun yetersiz ilgisi, çalışanın performansını kötüleştirir ve kendine olan güveninin azalmasına neden olur.

Referans için: John Sterling Livingstone, Harvard Business School profesörü, ABD Savunma Bakanlığı Lojistik Yönetimi Enstitüsü'nün kurucusu; Yönetici beklentilerinin astların performansı üzerindeki önemli etkisini belgeleyen ilk kişi oldu.

________________

“Bir liderin astlarına davranış şekli, onlardan ne beklediğine göre belirlenir. Eğer bir yönetici astlarından harika şeyler bekliyorsa onların çalışmalarının mükemmel olma ihtimali daha yüksektir. Yöneticinin astlarına yönelik beklentileri düşükse, büyük olasılıkla astlarının performansı düşük olacaktır. Sanki yöneticinin beklentilerine bağlı olarak astların performans göstergelerinde iyileşme veya bozulma kanunu varmış gibi.”

John Sterling Livingston.

________________

Personel eğitimi ve gelişimi konusundaki bir sonraki ve son incelememizde eğitim hizmetlerinin maliyetine ilişkin bilgileri paylaşacağız.

Muhabirimiz Mikhail VISHNYAKOV.

Şu anda kurumsal eğitimlerde trendlerden biri gözlemleniyor: Eğitim işyerine “gidiyor”, “mikro öğrenme” oluyor.Bugün, kurumsal eğitimler yapmanızı sağlayan “70-20-10” eğitim modelinden bahsedeceğiz. Becerilerin mümkün olduğu kadar geliştirilmesi.

Neredeyse tüm iş eğitimlerinin amacı performansı artırmak için davranışı değiştirmektir. Hepimiz öğrenmede motivasyonun ve öğrenmeye yönelik tutumun çok önemli olduğunu biliyoruz - ancak görünen o ki, öğrencinin kendisi değil, lideri.

Başarılı öğrenmenin en önemli üç faktörü şunlardır:

• Liderin eğitime başlamadan önceki tutumu;
• Yöneticinin eğitimi tamamladıktan sonraki ruh hali;
• Eğitimi tamamladıktan sonra edinilen becerileri pratikte tam olarak uygulama fırsatı.

“70-20-10” yaklaşımı tam olarak bu fikre dayanmaktadır (kuruculardan biri olan Charles Jennings), bunun özü şudur:

• 70% — gerçek problemleri çözerek iş başında eğitim.
• 20% — yönetim ve meslektaşlarla iletişim yoluyla iş başında eğitim. Modeller ve deneyler.
• 10% — teorik eğitim: kitaplar, eğitimler, seminerler vb.

Ayrıca bu yaklaşımın popülaritesi, eğitimin anında gelişmeyen yetkinliklerin geliştirilmesine doğru kaymasından kaynaklanmaktadır; bunların ilerlemesi üzerinde çalışılması gerekmektedir; tek eğitimlerin burada bir faydası olmayacaktır; gerçek koşullarda iş başında eğitim gerekli.

Eğitimlerin %70’inin gerçek çalışma saatlerindeki gerçek durumlara odaklandığını görüyoruz. İşyerinde çalışanlara eğitim verirken kullanılabilecek yöntemler:

• Öğrencinin başka bir kişinin faaliyeti sürecine dahil edilmesi (tomurcuklanma).
• İş sürecinin izlenmesi (gölgeleme).
• Stajlar, rotasyonlar (geçici görev).
• Hedeflenen deneyim aktarımı (mentorluk).
• Öğrencinin kişiliğinin potansiyelini ortaya çıkarmak (koçluk, koçluk).
• Öğrenme sürecini desteklemek, edinilen bilgiyi gerçek uygulamaya aktarma deneyimini tartışmak (özel ders vermek, özel ders vermek).
• Karmaşık eğitim teknolojilerinin kullanımı (koçluk).

“70-20-10” modeline göre eğitim biçimleri arasında aşağıdakiler ayırt edilir:

• Mentorluk— daha deneyimli bir mentorun iş sorunlarını çözme konusundaki bilgi ve becerilerini paylaştığı, deneyimini aktardığı eğitim.
• Antrenörlüköğrencinin tam olarak çözümünü bulması ve koçun sorular sorması, arayışına ve düşünmesine rehberlik etmesi durumunda, GROW teknolojisini kullanarak bir soruna çözüm için bağımsız bir araştırma (bir koç yardımıyla) organize etmeye dayanmaktadır.
• Nezaret- bu, pratik bir durumda öğrencinin eylemlerinin ve deneyimli bir mentordan gelen geri bildirimlerin kapsamlı bir analizidir (öğretmede olduğu gibi pratikte model uygulamanın zorluklarını analiz etmezler, yalnızca davranışın gözlemlenmesini ve beceri oluşumu düzeyini analiz ederler).
• özel ders- Edinilen bilgiyi öğrencinin gerçek pratiğine aktarma deneyiminin tartışıldığı, modelin aktarılmasında ortaya çıkan zorlukların ve yenilerinin geliştirildiği bir toplantı etkili yollar davranış.

Eğitmen yeterlilikleri:

• model bilgisi (bilgi ve deneyim aktarımı için açık teknolojiler; davranış algoritmaları - belirli bir mesleki durumda nasıl davranılacağı),
• Zamanın her anında kişinin rolünü daha iyi anlamak için mentorluk ve koçluk teknolojileri bilgisi,
• iş bilgeliği,
• kişilerarası ve iletişim becerileri gelişmiştir.

Deneyimlerimize göre, iş başında eğitim, çalışana "burada ve şimdi" modunda eşlik ederek ortaya çıkan sorunları ve vakaları çözmeyi içerir. Stratejik düzeydeki sorunların çözülmesi gerektiğinden çoğu zaman yöneticilerin bu süreçlere ayıracak zamanı yoktur. Bu nedenle, eğitimleri düzenleyebilecek ve çalışanların edindikleri becerileri günlük işlerinde nasıl kullandıklarını izleyebilecek dış uzmanların eğitime dahil edilmesini öneririz. Şirketimizin uzmanları, işyerinde çalışanların gelişimini organize etmenize yardımcı olacaktır.

Batılı pazarlamacılar uzun zamandır 70/20/10 ilan kuralından bahsediyor. Bu, izleyicinin dikkatini çekebilecek altın bir kombinasyondur.

Batılı pazarlamacılar uzun zamandır 70/20/10 ilan kuralından bahsediyor.

Bu kurala uygun olarak sayfa içeriğinin şu şekilde dağıtılması gerekmektedir:

• %70 - bilgilendirici gönderiler (sayfanızın konusuna göre)
• %20 - diğer sayfaların yeniden yayınlanması (diğer markalarla ilişkileri sürdürmek için)
• %10 - ürününüz veya hizmetiniz hakkında bilgi

Bu kural izleyicinin dikkatini çekebilecek altın bir kombinasyondur.

Her öğeye ayrı ayrı bakalım:

Bilgilendirici gönderilerinizin %70'ini hedef kitleniz için mümkün olduğunca orijinal ve faydalı hale getirmeye çalışın; ipuçları verin, tüyolar verin, Ilginç makaleler, konu alanınızdaki haberleri veya olayları tartışın, sorular sorun; izleyicilerinizle etkileşime geçin! Paylaşım yaparken kendinize şu soruları sorun: "Bu ne kadar ilginç? Bu konuda yorum yapabilir miyim?"

%20 yeniden yayınlama nedeniyle ilginç bilgi Alanınızdaki diğer uzmanlardan destek alarak günlük sayfa planınıza bir sosyal bileşen eklersiniz. Sayfalarınızda yayınladığınız uzmanlar bunu fark edecek ve size karşılığını verecektir.

Markalı içerik - yani ürününüz veya hizmetinizle ilgili gönderilerin %10'unu mümkün olduğunca göze batmayacak şekilde tasarlamaya çalışın ve hedef kitleye sunum yapın kullanışlı bilgi nasıl seçim yapacakları, ürün veya hizmetinizin onlara nasıl fayda sağlayacağı, promosyonlar, hediyeler, yeni gelenler vb. hakkında.

Topluluğa sosyal medyada liderlik ederseniz. ağlar aktif, belki de bu Matematik formülü başarılı olmanıza yardımcı olacaktır. Elbette tüm markalar için geçerli olan tek bir strateji yok ancak sosyal alanda zaten önemli bir etki yaratmış olanların taktiklerini dikkate almak her zaman faydalıdır. Bu kurallar birçok başarılı sayfa için geçerlidir; o halde neden bunları denemiyorsunuz?

Geri bildirim

*

*