Geleceğin liderleri için en yaygın eğitim şekli. Kariyer ilerlemesini organize etme mekanizmaları

Yönetim potansiyelinin geliştirilmesine yönelik planlar her personel grubu için ayrı ayrı hazırlanır. Böyle bir plan, fırsatları (mali durum, yönetim yapısını iyileştirme ihtiyacı ve yöneticilerin gelişimi, yönetimin personelinin yönetim potansiyelinin geliştirilmesine yönelik tutumu vb.) dikkate alarak önceden belirlenmiş bir dizi eğitim biçimini ve yöntemini içerir. ) organizasyonda.

Yönetim geliştirme ihtiyaçlarına yönelik planlar, bireysel planların geliştirilmesinin temelini oluşturur.

Bir kuruluştaki bir çalışan için bireysel yönetim geliştirme planı, adayın mevcut potansiyeli ile "ideal" yönetici modeli tarafından belirlenen potansiyel arasındaki "boşluğu" kapatmayı amaçlayan özel önlemler içermelidir. Potansiyel bir yöneticinin geliştirilmesine yönelik faaliyetlerin uygulanma aşamaları ve zamanlaması burada açıkça belirtilmelidir.

Bireysel çalışanlar için bireysel gelişim planlarının uygulanması, yönetim potansiyelinin geliştirilmesini içerir İşte Ve İş dışında.

İş dışında planlı yönetim gelişimi: şunları içerir: genel veya özel gelişim. En yaygın biçim Planlanan genel yönetim gelişimi Yüksek öğretim kurumlarında “Yönetim” uzmanlığı alanında okuyor ve aynı zamanda yönetim alanında lisans veya yüksek lisans derecesi alıyor.

Formlar planlanan özel yönetim gelişimiÇeşitli işletme okullarında eğitim ve yöneticilere yönelik kurslar dikkate alınmalıdır.

Yöneticilerin özel gelişiminin umut verici yeni bir yöntemi Değerlendirme Merkezi Bireysel çalışanların yönetim potansiyelini belirlemek ve geliştirmek için bir kuruluştaki uzmanlaşmış, bağımsız bir yapısal birim bünyesinde kullanılan belirli bir dizi yöntem ve prosedür olarak anlaşılmalıdır. Modern organizasyonlarda bu yöntemler öncelikle liderlik potansiyeline sahip çalışanları - geleceğin liderlerini - belirlemek ve geliştirmek için kullanılmaktadır.

İşyerinde planlı yönetim gelişimi Yöneticilerin profesyonel gelişimini yönetmek için yukarıdaki yöntemlerin eksikliklerinin üstesinden gelmenizi sağlar. Bireysel çalışanların yönetim potansiyelini geliştirmenin ve yönetici olarak mesleki gelişimlerine katkıda bulunmanın ana biçimleri şunlardır: - onları aktif sosyal hizmete dahil etmek; - işletmenin bir bütün olarak üretim faaliyetlerini ve bireysel konularda iyileştirmeye yönelik tekliflerin geliştirilmesine katılım; - çalışanların rotasyonu; - en iyi uygulamaları incelemek üzere ilgili kuruluşlara yönlendirmeler; - belirli bir resmi rolün, organizasyon yapısında katı, resmi bir takviyeye sahip olmayan bir düzeyde geçici olarak yerine getirilmesi; - kuruluşun önde gelen liderleriyle potansiyel yöneticiler için staj düzenlemek; - mentorluk organize etmeyi, iş oyunlarına katılımı ve belirli vaka çalışmalarını çözmeyi içeren pratik eğitim ve testler; - terfi için yönetici rezervi; -ve diğeri.

Yönetsel potansiyeli geliştirme biçiminin seçimi ne olursa olsun, geleceğin yöneticileriyle çalışmadaki vurgu, esas olarak iletişimi geliştirmeye, faaliyetlerinde yönetsel rolleri geliştirmeye ve işletme yönetimindeki konumlarını geliştirmeye yapılmalıdır. Bu nedenle ana öğretim yöntemleri çok pasif yöntemlerden ziyade (örneğin ders anlatmak, video izlemek vb.) “vaka çalışmaları”, “rol oynama”, “basketbol potası”, yönetim oyunları gibi aktif yöntemler olmalıdır. simülasyon modelleme vb. Yukarıdaki yöntemlerin her biri, potansiyel yöneticiler için belirli bir yönetim rolü geliştirmeyi amaçlamaktadır.

Bireysel çalışanların yönetim potansiyelinin geliştirilmesindeki ilerlemenin değerlendirilmesinin sonuçlarına bağlı olarak, onların daha fazla yönetim gelişimi için üç alternatif seçenek benimsenebilir. İlk olarak, “yedi puan” seviyesine uyum açısından olumsuz değerlendirilen yöneticiler, yönetim potansiyelinin geliştirilmesi için çalışan grubundan çıkarılabilir. İkinci olarak potansiyel yöneticilerin bireysel gelişim planlarında düzenlemeler yapılıyor. Üçüncüsü, uygun liderlik pozisyonu için boş bir pozisyon olması durumunda, potansiyel yönetici havuzundan yüksek puan alan kişiler bu havuza atanır.

Bu nedenle, bir yönetici pozisyonu seçerken ve görevlendirirken, adayın gelecekteki iş gücünü geliştirme ve en yüksek performansı elde etmek için teşvik edici bir ortam yaratma konusundaki ilgisine önem verilmelidir.

Ortak emek faaliyeti: kavram, içerik, türlerinin doğuşu

Ortak çalışma faaliyeti insanların belirli bir hedefe ulaşmak için birleştiği ve düzenli olarak birbirleriyle etkileşime girdiği, sosyal açıdan yararlı ve sosyal açıdan önemli bir süreçtir. Ortak faaliyetin amacı ekonomik kaynaklardır. Aktif konu toplum Mal üretme veya hizmet sağlama amacını ortaklaşa gerçekleştiren, belirli bir mülkiyet biçimi içerisinde, belirli kural ve prosedürlere uygun hareket eden kişilerin oluşturduğu topluluk (dernek, grup, ekip).

Ortak faaliyetlerin konusu olarak çalışanlardan oluşan bir ekibin spesifik özellikleri şunlardır:

İlk önce genel bir organizasyonel faaliyet hedefinin varlığı;

ikinci olarak hedefe ulaşmak için işin yerine getirilmesinde (iş görevleri) uzmanlaşmaya dayalı bir iş bölümünün varlığı;

Üçüncüsü, bir güç yapısının oluşumu, yetki ve sorumluluk hiyerarşisi;

dördüncü olarak Toplumun her bir üyesinin haklarını, sorumluluklarını ve işlevlerini açıklayan kural ve prosedürlerin yanı sıra işin performansına ilişkin kural ve prosedürleri oluşturmak;

beşinci olarak gelişmiş bir iletişim ağının işleyişi;

Altıncıda belirli bir bireyin insan sermayesinin hacmine ve yapısına bağlı olarak çalışanların işler arasında dağılımı;

yedinci Bir ekipteki bireysel çalışanlar arasındaki resmi ilişkiler, iş tanımları, sözleşmeler, yükümlülükler vb. ile belirlenir. ve kişisel değildir (yani işi kimin yaptığına bağlı değildir);

sekizinci,üretim araçları ve ortak faaliyetlerin sonuçları üzerinde belirli bir mülkiyet biçiminin hakimiyeti.

Yukarıdakilerin tümü dikkate alındığında, ortak çalışma faaliyetlerine yönelik işçi birlikleri, resmi gruplar, onlar. organizasyondaki mevcut iş bölümü ve işbirliği ile belirlenen ve belirli hedeflere ulaşmak için tasarlanan organizasyon yapısının bir parçasıdır.

Rus ve yabancı işletmelerin uygulamasında aktif olarak üç tür resmi grup kullanılmaktadır: yönetim ekipleri, üretim grupları, komiteler.

İşçilerin sendikası çalışma faaliyetinin kaçınılmaz ve doğal bir parçasıdır; işlevi yerine getirmek için tasarlanmıştır. temel faaliyet, sosyal açıdan bütünleştirici Ve idari işlevler.

İşçileri belirli bir hedefe ulaşmak için birleştirmek tek seferlik bir eylem değildir. Bu, grup gelişiminin birkaç aşamasını kapsayan bir süreçtir: yeni bir birincil grubun oluşumu, kurulması, “kliklere” bölünmesi, davranışın standardizasyonu, işbirliği.

Her büyüklükteki bir kuruluş, değişen sayıda işçi ekibinden oluşur. İşbirliği düzeyine göre, bir çalışan ekibi birincil (temaslı) küçük gruplar, ikincil ve küçük grupların karmaşık birliktelikleri şeklinde yapılandırılabilir.

Ortak faaliyet konusu için işbirliği yöntemleri; Örgütsel bir hedefe ulaşmak için birleşik örgütsel ve ekonomik bağlar ve ilişkiler oluşturmaya yönelik yöntemler şunları içerir: teknolojik ortak faaliyet türü, işlevsel, ekonomik, sosyo-psikolojik, resmi-örgütsel, ekip.

Altında etkili ortak faaliyetler minimum ekonomik, sosyal ve çevresel maliyetlerle genel organizasyon hedefine ulaşan ve her birine işten tatmin duygusu bırakan topluluk üyelerinin birbirleriyle bu tür etkileşimini anlamak gerekir.

Bu, ekip etkinliğinin arttırılmasına katkıda bulunan faktörlerin belirlenmesi ve dikkate alınması ihtiyacını ima eder; Ortak çalışmanın etkinliğinin dinamiklerine ve bu işten duyulan memnuniyete katkıda bulunan itici güçler

Çözülecek görevlerin özellikleri. Takım hedeflerini belirlemenin temeli Şirketin genel hedeflerinin bireysel yönetim birimlerinin hedeflerine ayrıştırılması. Bu süreç ana liderlerden başlayarak yukarıdan aşağıya doğru ilerler. Ancak aynı zamanda, eğer bu, kuruluşun genel yönetim politikasına uygunsa, bir karşı planlama süreci (yani aşağıdan yukarıya doğru proaktif planlama) sağlanmalıdır.

Doğru formüle edilmiş hedefler üç ana sorunu çözmenize olanak tanır: İlk önce ortak faaliyet konusunun her düzeyinin organizasyondaki stratejik hedeflere katkısını anlamasını sağlamak; İkincisi, hedeflerinize ulaşmak için ortak çalışmaya odaklanın; Üçüncüsü, Ortak faaliyetlerde motivasyonu artırın.

Şirketin genel hedeflerini ekip hedeflerine ayırmanın umut verici bir şekli LKRO'nun sorumluluk dağılımının doğrusal haritası. Bu form şunları yapmanızı sağlar: Öncelikle,Çeşitli çalışan ekiplerinin hedef fonksiyonları ve görevlerinin karşılaştırmalı bir analizini yapmak. ikinci olarak, çeşitli ekiplerin belirli bir yönetim fonksiyonunun uygulanmasına katılım derecesini belirleyin. Üçüncü, Doğrusal ve fonksiyonel ekipler arasındaki ve bunların içindeki ilişkileri kaydedin. Dördüncüsü, Her ekibin hedef fonksiyonlarını işin önemine ve kalitesine göre sıralayın.

Ortak faaliyet görevlerinin özellikleri işçi birliğinin özelliklerini etkiler: sayıları, profesyonel ve nitelik yapıları, çalışan birliklerinin büyüklüğü ve sosyal (grup içi) rollerin doğası.

Çalışan sayısı tahmini Kısa vadeli ve uzun vadeli hedeflere ulaşmak şunları içerir: Çalışan sayısını etkileyen en önemli faktörlerin belirlenmesi ve faktörler sisteminin etkisinin niceliksel değerlendirmesi. İdeal olarak tüm kuruluşlar, kuruluş içindeki işgücü eğilimlerinin analizine dayalı olarak kısa vadeli ve uzun vadeli işgücü gereksinimlerini belirlemelidir; Çalışanların genel ve ek ihtiyaçlarını tahmin etmek.

Bu bağlamda çeşitli Gerekli emek talebini hesaplama yöntemleri - yönetimsel yargı yöntemi, tahmin ve indeksleme yöntemleri. , istatistiksel yöntemler. . Ancak en karmaşık yöntemler bile tamamen doğru değildir: en iyi ihtimalle bunlar yalnızca zamanla doğrulanabilen kaba tahminlerdir.

İşçi ihtiyacını mesleğe ve kategoriye göre belirledikten sonra sorunun çözülmesi gerekiyor. toplam çalışan sayısının birincil küçük gruplar halinde yapılandırılmasına ilişkin yani kuruluş içindeki karmaşık bir işçi birliği olarak personelin işbirliği düzeyi ve yöntemi hakkında.

Birincil grup oluşturulurken dikkate alınması gerekenler "merkezcil ve merkezkaç kuvvetleri" yasası.

Bir takımı küçük gruplar halinde yapılandırırken, takım içinde ikili çalışmanın rolünün giderek arttığı unutulmamalıdır. Mümkünse ikilinin güçlü ve zayıf yönleri birbirini telafi etmelidir. Aynı zamanda ikili çalışmalarda çatışmaların önlenmesi için stratejik eylem planının ortaklaşa geliştirilmesi ve sorumlulukların paylaşılması gerekmektedir.

Ortak çalışma faaliyetleri, ilişkinin doğrudan ve tamamen açık bir niteliği ile karakterize edilmez. Uygulama, işyerinde herkesin tercih ettiğini gösteriyor İnsan sermayesinin hacmini ve kalitesini yansıtan belirli bir rol (veya roller) oynamak.

Grubun her çalışanı iki ana alanda organizasyonel hedefe ulaşılmasına katkıda bulunur: İlk önce, görevini yerine getiriyor profesyonel (hedef) rol (örneğin, kategori I ekonomisti, önde gelen teknoloji uzmanı vb.); ikinci olarak, o gerçekleştirir grup içi (sosyal) rol Gruptaki ortak çalışma faaliyetlerini desteklemek ve harekete geçirmek (işkolik, koordinatör, eleştirmen vb.).

Bu nedenle ortak faaliyetlerin etkinliği, belirli bir işçi birliğinin bilgi, beceri ve yeteneklerinin dağılımını ne kadar doğru anladığı ve buna uyum sağladığına bağlıdır. Hedeflenen roller ve içinde grup içi Organizasyonel amaç ve hedeflere dayalıdır.

İşçilerin ortak faaliyetinin etkinliği faktörlere bağlıdır çevre, onlar. organizasyonun mekansal konumu, bölgedeki ve ülkedeki durumu, bir grup işçinin organizasyondaki rolü hakkında. Bu faktörler, ortak faaliyetlerin uygulanması için belirli koşulları ima eder ve faaliyet özgürlüğüne karşılık gelen kısıtlamalar getirir.

OLUMSUZ. Aimautova, S.V. Usnev. Sosyo-psikolojik eğitimin sorunları...

ORTA VE ÜST DÜZEY YÖNETİCİLERİN SOSYAL VE PSİKOLOJİK EĞİTİM SORUNLARI

(bankacılık örneğini kullanarak)

OLUMSUZ. Aimautova, S.V. Uşnev
Sosyoloji Bölümü

Rusya Halkların Dostluğu Üniversitesi

st. Miklouho-Maklaya, 6, 117198, Moskova, Rusya

Devlet Slav Kültürü Akademisi

st. Geroev Panfilovtsev, 39, bina 2, Moskova, Rusya

Modern bankalardaki personel rezerviyle ilgili durumun karakteristik bir özelliği, nitelikli yönetici eksikliğidir. Bu bağlamda, tüm Rus bankalarındaki (ve diğer kuruluşlardaki) personel hizmetlerinin ana sorunlarından biri daha da acil hale geliyor - üst düzey yönetim personeli ve orta düzey yöneticilerin rezervi sorunu, modern gereksinimleri karşılayan yöneticilerin seçilmesi sorunu. Profesyonel seçim, mümkünse, öngörülebilir gelecek için planlanan pozisyona ilişkin güvenilir bir performans tahmini sağlamak amacıyla bir adayın bireysel özelliklerinin objektif, kapsamlı bir çalışmasıdır.

Bir bankada, diğer herhangi bir yapılandırılmış organizasyonda olduğu gibi, çok çeşitli şekillerde görünebilen yönetim pozisyonları için bir rezerv vardır: çeşitli sorumlu imzalara sahip resmi olarak onaylanmış bir aday listesinden “olası” ve “mevcut” rezerve, yöneticinin belirsiz bir söz niteliğindeki sözlü mesajı: "Ben gittikten sonra benim yerimi sen alacaksın."

Orta ve büyük bankalarda (yönetim pozisyonlarına yılda 30 ila 100 atama yapılabilen), yönetim pozisyonları için yedek adayların ve her şeyden önce orta düzey yönetim pozisyonu için adayların seçilmesi sorunu her zaman ortaya çıkar. Rezervle çalışma deneyimimizde, bankanın psikolojik servisi tarafından geliştirilen liderlik pozisyonları için yedek adaylarını seçerken temel ilkelere güvendik.

Banka sistemindeki liderlik pozisyonları için banka çalışanları için sosyal ve psikolojik eğitim sisteminin oluşturulmasında kullanılan rezervin seçimi, hazırlanması ve geliştirilmesinde temel ilkeler:

Personeli (bankacılık eğitim kurumlarının mezunları dahil) için liderlik pozisyonları için yedek seçimi ve hazırlanmasına güven: şube müdür yardımcısından departman müdür ve müdür yardımcılarına yapılan atamaların% 80-85'i; randevuların geri kalan %15-20'si ihtiyaç duyuldukça diğer bankacılık yapı ve kuruluşlarından nitelikli profesyonellerin çekilmesiyle karşılanmaktadır.
Bankanın şube ve departmanlarındaki tüm banka çalışanlarına mesleki ve mesleki gelişim için eşit fırsatlar ve koşullar sağlamak (yedek adaylarının bağımsız bir şekilde değerlendirilmesini sağlayarak).
Liderlik pozisyonları için yedek seçerken, en yetenekli ve gelecek vaat eden çalışanların daha yüksek seviyedeki yedek gruplarına adım adım seçilmesi olan "huni" ilkesini kullanın.
Liderlik pozisyonları için yedeklerin hazırlanmasında ve eğitilmesinde hiyerarşik bir yaklaşımın kullanılması. En umut verici yedekler “Mevcut Rezervin” ayrı gruplarında eğitilecek.
Destek ilkesinin pratikte uygulanması: yedek eğitim sistemine dahil olan banka çalışanları için sosyo-psikolojik uyum ve destek sisteminin düzenlenmesi.
Liderlik pozisyonları için yedeklerin hazırlanmasında sistematik bir yaklaşımın kullanılması.
Birikmiş olumlu deneyime güvenme: farklı kategorilerdeki banka çalışanlarının (genç uzmanlar, orta düzey yönetim pozisyonları için yedek, acemi yöneticiler, üst düzey yöneticiler için yedek) sosyo-psikolojik eğitiminde deneyim rezervini eğitirken genelleme ve kullanım.

Banka, yönetim pozisyonları için yedek adayları aramak ve seçmek için çeşitli prosedürlere sahip olabilir:

– yedek adayın kendi kendini aday göstermesi: başvuru sahibinin belirli bir liderlik pozisyonu için yedekte yer alma isteğine ilişkin sözlü veya yazılı başvurusu (özel olarak tasarlanmış bir başvuru formu olabilir). (Genellikle bu konu bir organizasyon psikoloğu tarafından ele alınır);

– başvuru sahiplerinin belgelerinin ve kişisel dosyalarının analizi;

– psikolojik testler ve derinlemesine görüşmeler;

– “Mesleğin En İyisi” gibi profesyonel yarışmalar, “Bankam” organizasyonunun geliştirilmesine yönelik yaratıcı projelerin yarışması ve diğerleri;

– yarışmalar-incelemeler: belirli bir pozisyon için yedekte yer almak isteyenler için yüz yüze yarışma;

– değerlendirme teknolojisi, değerlendirme merkezleri çoğunlukla belirli bir açık pozisyon için aday seçerken kullanılır.

Tipik olarak, banka personel hizmetleri çeşitli yöntemlerin komplekslerini kullanır. En çok ilgi çeken, liderlik pozisyonları için yedek seçimin son iki yöntemidir: yarışmalar ve değerlendirme merkezleri. Onlara daha detaylı bakalım.

İnceleme yarışmaları, yukarıda listelenen yöntemler kullanılarak seçilen en proaktif ve gelecek vaat eden genç profesyonellerin bir tür "taramasıdır". Tipik olarak, böyle bir yarışmaya 6-12 kişi katılır (bir yarışmada daha fazla sayıda başvuru sahibi olması, uygulanmasını zorlaştırır). Bu yarışmanın organizatörü, başlatıcısı ve sunucusu genellikle bir psikologdur. Görevleri hazırlıyor, jüri için uzmanları seçiyor, rahat, hatta bazen şenlikli bir atmosfer sağlıyor, bu da başvuranların yarışmaya katılma konusunda olumlu motivasyonuna katkıda bulunuyor. Yarışma görevleri genellikle şunları içerir:

ev ödevi, örneğin yönetici adına, başvuranın kendisi tarafından hazırlanan ve sesli olarak okunan bir “tavsiye mektubu” hazırlamak;
banka müşterilerine hizmet vermeyle ilgili problem durumlarının çözülmesi, taleplerinin, şikayetlerinin, yasal ve yasa dışı taleplerinin analiz edilmesi; iş kolektiflerinin çalışanları ile çatışma ve sorun durumlarının analizi (rol yapma oyunları şeklinde veya bu konuda grup çözümleri geliştirme şeklinde gerçekleşebilir);
Belirli bir süre içinde, yarışmanın galibi tarafından yönetilecek bir banka bölümünün geliştirilmesine yönelik tekliflerin geliştirilmesi ve gerekçelendirilmesinin gerekli olduğu "İhale" türü bir iş oyununa katılım ve komisyonu ek fonların bu yönde harcanması gerektiğine ikna etmek.

Jüri (3-5 kişi) genellikle bankanın orta ve üst düzey yöneticilerinden ve davetli psikologlardan oluşur. Yarışma prosedürünün tamamı 3-4 saat sürer. Yarışmanın sonuçlarına göre, kendilerini en iyi gösteren, belirli bir liderlik pozisyonu için yedekte yer alan ve yedekleri liderlik için eğitmek için özel bir sisteme dahil edilen birkaç kişi (2-3) seçilir. pozisyonlar. Bu, örneğin yıl boyunca yedek askerler için özel bir ders programına sahip olan bir “Yedek Okul” olabilir.

“Şanssız” olanlar bir sonraki yarışmaya (genellikle altı ay sonra) katılabilir; kural olarak, ikinci, hatta üçüncü yarışmadan sonra motivasyonu yüksek olan adaylar yedekte yer alır.

Son zamanlarda, başvuru sahiplerinin seçiminin daha resmi ve daha güvenilir bir şekli yaygınlaştı - değerlendirme teknolojisi.

Şu anda bilinen tüm değerlendirme yöntemleri arasında en etkili ve güvenilir teknoloji, değerlendirme merkezi (AC) veya personel değerlendirme merkezidir. Genel olarak değerlendirme merkezi teknolojisinin özü şu şekildedir:

Seçimin gerçekleştirildiği pozisyonun faaliyet özelliğinin özellikleri dikkatlice analiz edilir ve adayları değerlendirmek için gerekli yeterliliklerin ve kriterlerin bir listesi oluşturulur.
Görevleri mümkün olduğunca belirli bir pozisyondaki gerçek çalışma koşullarını simüle eden özel bir test programı geliştirilmektedir.
Adaylar, davranışları özel olarak tasarlanmış bir değerlendirme sistemi kullanılarak nitelikli bağımsız değerlendiriciler (genellikle deneyimli, güvenilir kurumsal liderler) tarafından gözlemlenip kaydedilirken görevlerini yerine getirirler.
Tüm görev yelpazesi için uzman değerlendirmeleri üzerinde anlaşmaya varılır ve her aday için yeni pozisyonun gerekliliklerine uygunluk derecesine ilişkin nihai bir sonuç çıkarılır.

Belirli bir bölüm yöneticisi pozisyonu için gerekliliklerin doğru anlaşılmasının aday seçiminin merkezi bir yönü olduğu vurgulanmalıdır. Bu aşamada hata yapılırsa hiçbir miktar, hatta en modern seleksiyon teknolojisi bile bu hatayı düzeltemez. Görev tanımından türetilen pozisyon için nesnel gerekliliklere ek olarak, belirli bir işyeriyle ilişkili belirli gereksinimlerin de dikkate alınması gerekir, örneğin: kuruluşun gelişim aşaması, kuruluşun "ruhu". organizasyon, birinci derece yöneticinin kişisel özellikleri ve yakın mesleki çevresi vb. Bu nedenle etkili profesyonel seçimin duruma göre belirlenmesi gerekir. Aynı zamanda bir yöneticinin yeterliliğini belirlemek için kullanılan değerlendirme prosedürlerinde duruma uygun hareket etme yeteneğinin teşhis edilmesi zordur.

Örgütsel kültürlerin ve banka yapısının özelliklerine ve farklılıklarına rağmen, çoğu yerli bankada bir yöneticinin etkin çalışması için varlığı gerekli (ancak yeterli olmayan) bir koşul olan bir dizi genel, spesifik olmayan yeterlilik tanımlanabilir. geliştirme aşamasındadır:

A. Mesleki yeterlilik, zeka, genel bilgi.

Öğrenme ve yenilik kapasitesi.
Yaratıcılık (yaratıcı etkinlik) ve sistematik düşünme.
Büyük hacimli karmaşık bilgilerin algılanması, işlenmesi ve analizi.
Sürekli kişisel ve mesleki gelişim.
Kendi kendini organize etme ve zamanı yönetme yeteneği.
Organizasyonel ve idari beceriler (planlama, organize etme, delegasyon, kontrol).
Olumlu düşünme, iyimserlik.
Esneklik, yeni durumlara uyum sağlama.
Sorunlu durumlara etkili çözüm.

B. Enerji, verimlilik, inisiyatif.

Ticari ve iş yönelimi.
Kalıcılık, özveri, etkililik.
Güvenilirlik ve sorumluluk.
Bağımsızlık ve inisiyatif.
Başarıya ulaşmak için motivasyon.
Sorumlu kararlar verebilme yeteneği.
Stres direnci, “darbe alma” yeteneği.

B. İletişimde yeterlilik.

Sosyallik, iletişim becerileri.
İşbirliği yapma ve takım halinde çalışma becerisi.

19. Otorite, muhatabı ikna etme ve etkileme yeteneği.

Etkili müzakereler ve sunumlar.
Kurumsal düşünme, şirkete bağlılık.

Yukarıdaki kişisel nitelikler listesi üç ana grubu içerir: mesleki yeterlilik, enerji ve iletişim becerileri. Psikoteşhis uzmanlarının yönetim potansiyelini incelemek için yöntemler geliştirirken tanımladıkları bu üç nitelik grubuydu. Pek çok kuruluşta ve bankada orta ve üst düzey yöneticilerin seçiminde yaklaşık olarak aynı kişisel nitelikler kullanıldı.

Hacmine rağmen, verilen nitelikler listesinin bariz yetersizliği dikkat çekicidir. Yukarıdaki plan kendilerine sunulduğunda, orta düzey yöneticilerin eksiklikleri hızla tespit edilir. Yöneticiler, bir banka departmanı başkanının psikogramını (mesleki açıdan önemli niteliklerin vurgulanmasına dayanan kısa bir psikolojik portre) hazırlarken, kendilerinden temel almaları istenen yukarıdaki şemanın önemli bir dördüncü bloktan yoksun olduğunu belirtiyorlar:

D. Liderin nezaketi, dürüstlüğü, ahlaki ve etik saflığı.

OLUMSUZ. Aimautova, S.V. Ushnev, Rusya Halkların Dostluk Üniversitesi

Personeli (bankacılık eğitim kurumlarının mezunları dahil) için liderlik pozisyonları için yedek seçimi ve hazırlanmasına güven: şube müdür yardımcısından departman müdür ve müdür yardımcılarına yapılan atamaların% 80-85'i; randevuların geri kalan %15-20'si ihtiyaç duyuldukça diğer bankacılık yapı ve kuruluşlarından nitelikli profesyonellerin çekilmesiyle karşılanmaktadır.

Bankanın şube ve departmanlarındaki tüm banka çalışanlarına mesleki ve mesleki gelişim için eşit fırsatlar ve koşullar sağlamak (yedek adaylarının bağımsız bir şekilde değerlendirilmesini sağlayarak).

Liderlik pozisyonları için yedek seçerken, en yetenekli ve gelecek vaat eden çalışanların daha yüksek seviyedeki yedek gruplarına adım adım seçilmesi olan "huni" ilkesini kullanın.

Liderlik pozisyonları için yedeklerin hazırlanmasında ve eğitilmesinde hiyerarşik bir yaklaşımın kullanılması. En umut verici yedekler “Mevcut Rezervin” ayrı gruplarında eğitilecek.

Destek ilkesinin pratikte uygulanması: yedek eğitim sistemine dahil olan banka çalışanları için sosyo-psikolojik uyum ve destek sisteminin düzenlenmesi.

Liderlik pozisyonları için yedeklerin hazırlanmasında sistematik bir yaklaşımın kullanılması.

Birikmiş olumlu deneyime güvenme: farklı kategorilerdeki banka çalışanlarının (genç uzmanlar, orta düzey yönetim pozisyonları için yedek, acemi yöneticiler, üst düzey yöneticiler için yedek) sosyo-psikolojik eğitiminde deneyim rezervini eğitirken genelleme ve kullanım.

Banka, yönetim pozisyonları için yedek adayları aramak ve seçmek için çeşitli prosedürlere sahip olabilir:

– başvuru sahiplerinin belgelerinin ve kişisel dosyalarının analizi;

– psikolojik testler ve derinlemesine görüşmeler;

– “Mesleğin En İyisi” gibi profesyonel yarışmalar, “Bankam” organizasyonunun geliştirilmesine yönelik yaratıcı projelerin yarışması ve diğerleri;

– yarışmalar-incelemeler: belirli bir pozisyon için yedekte yer almak isteyenler için yüz yüze yarışma;

– değerlendirme teknolojisi, değerlendirme merkezleri çoğunlukla belirli bir açık pozisyon için aday seçerken kullanılır.

banka müşterilerine hizmet vermeyle ilgili problem durumlarının çözülmesi, taleplerinin, şikayetlerinin, yasal ve yasa dışı taleplerinin analiz edilmesi; iş kolektiflerinin çalışanları ile çatışma ve sorun durumlarının analizi (rol yapma oyunları şeklinde veya bu konuda grup çözümleri geliştirme şeklinde gerçekleşebilir);

Belirli bir süre içinde, yarışmanın galibi tarafından yönetilecek bir banka bölümünün geliştirilmesine yönelik tekliflerin geliştirilmesi ve gerekçelendirilmesinin gerekli olduğu "İhale" türü bir iş oyununa katılım ve komisyonu ek fonların bu yönde harcanması gerektiğine ikna etmek.

“Şanssız” olanlar bir sonraki yarışmaya (genellikle altı ay sonra) katılabilir; kural olarak, ikinci, hatta üçüncü yarışmadan sonra motivasyonu yüksek olan adaylar yedekte yer alır.

Son zamanlarda, başvuru sahiplerinin seçiminin daha resmi ve daha güvenilir bir şekli yaygınlaştı - değerlendirme teknolojisi.

Seçimin gerçekleştirildiği pozisyonun faaliyet özelliğinin özellikleri dikkatlice analiz edilir ve adayları değerlendirmek için gerekli yeterliliklerin ve kriterlerin bir listesi oluşturulur.

Görevleri mümkün olduğunca belirli bir pozisyondaki gerçek çalışma koşullarını simüle eden özel bir test programı geliştirilmektedir.

Adaylar, davranışları özel olarak tasarlanmış bir değerlendirme sistemi kullanılarak nitelikli bağımsız değerlendiriciler (genellikle deneyimli, güvenilir kurumsal liderler) tarafından gözlemlenip kaydedilirken görevlerini yerine getirirler.

Tüm görev yelpazesi için uzman değerlendirmeleri üzerinde anlaşmaya varılır ve her aday için yeni pozisyonun gerekliliklerine uygunluk derecesine ilişkin nihai bir sonuç çıkarılır.

A. Mesleki yeterlilik, zeka, genel bilgi.

Öğrenme ve yenilik kapasitesi.

Yaratıcılık (yaratıcı etkinlik) ve sistematik düşünme.

Büyük hacimli karmaşık bilgilerin algılanması, işlenmesi ve analizi.

Sürekli kişisel ve mesleki gelişim.

Kendi kendini organize etme ve zamanı yönetme yeteneği.

Organizasyonel ve idari beceriler (planlama, organize etme, delegasyon, kontrol).

Olumlu düşünme, iyimserlik.

Esneklik, yeni durumlara uyum sağlama.

Sorunlu durumlara etkili çözüm.

B. Enerji, verimlilik, inisiyatif.

Ticari ve iş yönelimi.

Kalıcılık, özveri, etkililik.

Güvenilirlik ve sorumluluk.

Bağımsızlık ve inisiyatif.

Başarıya ulaşmak için motivasyon.

Sorumlu kararlar verebilme yeteneği.

Stres direnci, “darbe alma” yeteneği.

B. İletişimde yeterlilik.

Sosyallik, iletişim becerileri.

İşbirliği yapma ve takım halinde çalışma becerisi.

Etkili müzakereler ve sunumlar.

Kurumsal düşünme, şirkete bağlılık.

D. Liderin nezaketi, dürüstlüğü, ahlaki ve etik saflığı.

Bu nitelik bloğunun değerlendirme prosedürlerinde belirlenmesinin en zor olduğu kabul edilmelidir. Bizim açımızdan, diğer kişisel tekniklerin yanı sıra, büyük olasılıkla, projektif teknikler ve spesifik “projektif” görevler, liderin kişiliği doğrultusunda bireysel eğilimlerin belirlenmesine yardımcı olur.

Her çağ veya onun bireysel kilometre taşları, liderler ve yöneticilerden kendi taleplerini ortaya koyar. Böylece ünlü Rus sosyal psikolog-göçmen G.K. Gins, 40'lı yıllarda Harbin'de yayınlanan kitabında, tarihsel süreçte girişimci türlerinin değiştiğini ve buna bağlı olarak girişimci psikolojisinin de değiştiğini savunuyor. Her çağ, girişimciliği tanımlamanın koşullarını değiştirir ve baskın girişimci tipine bir miktar özgünlük kazandırır.

Yirminci yüzyılın 90'lı yıllarının sonuna gelindiğinde, 90'lı yılların başlarındakinin aksine, liderlik pozisyonları için daha temkinli ve sorumlu adaylara olan talep yeniden artmaya başladı, bu da riskli ve çoğu zaman ilkesiz liderler ve yöneticilere yönelik bir talep yarattı.

Bir bankadaki iş görüşmesi sırasında psikolog kendini sıklıkla zor bir durumda bulur: Mesleki eğitim ile adayın güvenilirliği ve dürüstlüğü arasında seçim yapmak zorundadır.

Şu anda psikologlar, örneğin acemi bir lider için hayati önem taşıyan nitelikler arasında şunları tespit ediyor: dürüstlük, kararlılık, etkinlik, kişinin otoritesini koruma arzusu ve aşırı aşinalığın reddedilmesi.

Araştırmacılar tarafından belirlenen etkili bir liderin kişisel özelliklerinin çeşitliliği ve tutarsızlığı, uzun süredir bir liderin kişisel özelliklerini inceleyen yetkili Amerikalı psikolog R. Stogdill'in, bir kişinin lider olamayacağı sonucuna varmasına neden oldu. yalnızca belirli bir dizi kişisel özelliğe sahip olduğu için. Kişilik özellikleri, yeni bir pozisyonda başarılı bir şekilde uzmanlaşmanın ön koşullarından biridir. Ayrıca etkili liderler farklı durumlarda farklı kişilik özellikleri sergilerler. Ancak liderin yalnızca hangi kişisel özelliklere sahip olduğu değil, davranışının duruma nasıl karşılık geldiği de önemlidir.

Durumsal yaklaşım, liderliğin etkinliğini artırmanın çeşitli yollarını belirledi: örneğin, çalışanlar ile liderin kişiliği arasındaki uyumluluk düzeyini artırmak için grupları yeniden düzenlemek; Görevin yeniden tasarlanması veya iş değişikliği. Artık en etkili tarzın uyarlanabilir veya gerçeklik odaklı tarz olduğu açıkça ortaya çıktı.

Konumuzla ilgili olarak durumsal yaklaşım, yalnızca organizasyondaki spesifik durumun net bir analizine dayalı seçimi değil, aynı zamanda etkili durumsal liderliğe katkıda bulunan parametrelere (esneklik, uyum yeteneği, kişilik değişkenliği parametreleri) göre adayların seçimini de içerir. ve istikrar, sosyal yeterlilik, durumu doğru yorumlayabilme yeteneği).

Bir bankadaki yöneticilerin seçimi, eğitimi ve uyarlanması için bir sistem oluşturmaya ilişkin pratik sorunları çözerken, yöneticilerin kendilerine verilen görevleri çözecekleri gerçek organizasyon koşullarının kapsamlı ve objektif bir değerlendirmesi özellikle önemlidir. Yöneticilerin seçiminde yapılan hatalar genellikle değerlendirme prosedürlerinin düşük kalitesiyle değil, psikologlar arasında (ve genellikle kuruluşun üst yönetimi arasında) optimal yöneticinin yetersiz (gerçekçi olmayan ve gönüllü) modellerinin varlığıyla ilişkilidir. Bankalar her ne kadar yeni teknolojilerin yoğun bir şekilde uygulandığı kuruluşlar olsa da doğası gereği katı bir hiyerarşiye sahip muhafazakar kuruluşlardır. Dolayısıyla banka yöneticisinin kontrol edilmesi gereklilikleri çelişkili çıkıyor. Örneğin piyasa girişimcilik ve yaratıcılık gerektirirken, bankacılık yapısı öngörülebilirlik, güvenilirlik, düzenleme ve talimatlara uyum vb. gerektirir.

Modern bankacılık hizmetleri pazarındaki dinamik ve gergin duruma uygun olarak liderlik pozisyonlarına adayların modern gereksinimlerine özellikle dikkat edilmelidir:

müşteri odaklılık ve ticari yetenek;

bir takımda işbirliği yapma ve çalışma yeteneği;

etkili planlama ve kişisel organizasyon;

esneklik, değişime hazır olma;

bilginin etkili kullanımı, analitik beceriler;

yüksek yüklere dayanma yeteneği;

başarıya ulaşmak için inisiyatif ve yönlendirme;

koşullar değiştiğinde eylem yöntemlerinin zamanında düzeltilmesi.

Bankanın orta düzey yöneticisi için belirlenen hedefler, tüm ekibin çabalarını belirleyen ana yol gösterici halkadır. Orta düzey bir yönetici için belirlenen amaç ve hedeflerin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi, bu yöneticinin hedefe ulaşmak için önemli olan çalışma koşullarını ne kadar doğru değerlendirdiğine ve mevcut uygulamayı uygulamak için programda düzeltme ve değişiklikleri ne kadar zamanında yaptığına bağlıdır. görevler. Bu konuda kendisine, banka içindeki köklü yatay ve dikey geri bildirim sisteminin yanı sıra bölüm içindeki doğrudan performans gösteren kişilerle olan iyi ilişkiler de yardımcı oluyor.

Psikologlar belirli durumlar için hangi liderlik tarzlarının ve kişisel niteliklerin en uygun olduğunu belirlemeye çalışırlar. Güncel araştırmalar farklı durumların farklı davranışlar gerektirdiğini göstermektedir. Etkili bir orta yönetici, ekipte iyi bir psikolojik iklimin sürdürülmesi, meslektaşlar arasındaki dostane ilişkiler ile emek ve üretim disiplininin uygulanmasına yönelik gereklilikler (bazen katı), görevlerin zamanında ve yüksek kalitede tamamlanması arasındaki çabaları sürekli olarak dengelemeli ve dağıtmalıdır. Her çalışanın çalışmasından en etkili sonuçları elde etmek için her çalışana bireysel bir yaklaşım uygulayarak yönetimsel etki tarzlarını (ikna etme, zorlama, teşvik etme vb.) sürekli olarak değiştirmesi gerekir.

Bir orta yönetici, kural olarak, kuruluşun en iyi uzmanları arasından, en nitelikli, verimli, disiplinli ve enerjik olarak atanır.

Ancak bir yönetici yalnızca en iyi uzman değildir, her şeyden önce başkalarının çalışmalarının organizatörüdür ve birimin çalışmalarının verimliliği ve dolayısıyla yöneticinin kendisinin işinin kalitesi onun yeteneğine bağlıdır. Birime verilen görevleri tüm ekibin yardımıyla çözer.

Bir yönetici belirli bir departmanın personeli arasından terfi ettirilirse durum genellikle daha karmaşık hale gelir - yalnızca çalışma yöntemlerini değiştirmesi gerektiğinden değil, aynı zamanda meslektaşların bir tür yabancılaşmasının meydana gelmesinden ve meslektaşların algısında bir değişiklik olmasından dolayı da durum daha karmaşıktır. Acemi yöneticinin “bizden biri”den “onlardan biri”ne dönüşmesi.

Orta düzey yöneticinin psikolojik portresi birçok yerli ve yabancı yazar tarafından derlenmiştir. Aynı zamanda birçoğu, etkili bir liderin psikolojik özelliklerinin bu tür tezahürlerini şu şekilde tanımladı:

yüksek düzeyde: zeka, bağımsızlık ve sıcaklık;

ortalamanın üzerinde seviye: insanların eksikliklerine hoşgörü, yeni fikirleri uygulamaya koyma istekliliği;

mizah anlayışının, iyimserliğin vb. varlığı.

Zayıf liderlerde aşağıdaki özellikler belirlendi:

disiplinsizlik;

savunma pozisyonu;

kişiliğin olgunlaşmamışlığı;

ilgisizlik.

Amerikalı araştırmacı R. Stogdill, liderliğin etkinliğini belirleyen çeşitli çalışmalarda en sık bahsedilen kişilik özelliklerini seçti. Bunlar şunları içerir: hakimiyet, kendine güven, duygusal denge, strese dayanıklılık, yaratıcılık, başarma arzusu, girişimcilik, sorumluluk, bağımsızlık, sosyallik. Yukarıdaki özelliklerin çoğunun birbiriyle yakından ilişkili olduğuna dikkat edilmelidir: örneğin, hükmetmek için kendinden emin ve sosyal olmanız gerekir, strese dayanıklı olmak için duygusal dengeye ve özgüvene ihtiyacınız vardır - Kendine güveni olmayan insanlar bu eksikliği makul olmayan derecede yüksek bir öz kontrol ile telafi etmeye çalışırlar, buna fazladan zaman harcarlar, enerji potansiyelinizi etkisiz bir şekilde harcarlar ve kendilerini strese sürüklerler.

Etkili bir lider konumsal ve kişisel olmak üzere iki tür güce sahip olmalı ve bunları kullanabilmelidir. Konumsal güç, resmi yetkiler, mevcut kaynakları yönetme, ödüllendirme ve cezalandırma hakkı tarafından belirlenir. Kişisel güç, hak edilmiş otoriteyle, başkalarını ikna etme ve liderlik etme yeteneğiyle ilişkilidir. Batılı psikologlar tarafından geliştirilen "paradoksal" yönetici teorisi de kişisel yaklaşıma uyuyor - etkili bir lider çelişkili özellikleri birleştirmelidir - sertlik ve esneklik, ciddiyet ve mizah duygusu, fanatizm ve denge. Aynı zamanda A. Maslow'un tanımladığı kendini gerçekleştiren (en sağlıklı) bireylerin özelliklerini hatırlarsak, bu yaklaşım paradoksal değil, oldukça mantıklıdır.

Etkili yöneticilerin psikolojisi üzerine tanınmış bir araştırmacı P. Drucker, bir banka da dahil olmak üzere bir kuruluştaki yöneticilerin yalnızca kilit pozisyonlarda bulunan resmi yöneticiler olarak değil, aynı zamanda mevcut sorunları gerçekten etkili bir şekilde çözebilen yöneticiler olarak değerlendirilebileceğini belirtiyor. organizasyon görevleriyle karşı karşıyadır.

Yukarıdaki ifadelerin yanı sıra kendi araştırmalarımıza ve ampirik verilerimize dayanarak, bir bankanın etkili bir orta düzey yöneticisinin psikolojik niteliklerinin tezahür derecesini gösteren psikolojik bir portresini derledik.

Kişilik nitelikleri onun en genelleştirilmiş ve en istikrarlı özellikleridir. Bireyin dahil olduğu her türlü aktivitede kendilerini gösterirler.

tablo 1

Bir bankanın etkili bir orta düzey yöneticisinin psikolojik portresi

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

Materyali incelemeyi kolaylaştırmak için makaleyi konulara ayırıyoruz:

Adı geçen yöntem çeşitlerinin pek çok ortak noktası vardır, ancak aynı zamanda ayrı ayrı değerlendirilmelerinin tavsiye edilebilirliğini belirleyen bazı özelliklere de sahiptirler.

İlk durumda, stajlar ve yöneticilerin geçici olarak değiştirilmesi, fonksiyonel sorunların çözümü ile yerinde tematik dersler, iş toplantıları, öğrencilerin tematik tartışmaları vb. Yöntemlerden bahsediyoruz. Tüm bu tür dersler, öğrenilecek bir şeyin olduğu gelişmiş tesislerde deneyimli uzmanların rehberliği. Bu tür derslerde öğrenciler, edindikleri bilgilerin uygunluğunu ve önemini test etme fırsatına sahip olur ve karşılaşılan zorluklar, onları yönetim teorisi ve yeni beceriler konusunda daha derinlemesine uzmanlaşmaya teşvik eder. Bilgi ve deneyimle zenginleştirilmiş ekonomik sistemlere geri dönerek daha kapsamlı düşünmelerine, inisiyatif ve girişimcilik göstermelerine olanak tanır.

Uygulamalı eğitim biçimleri arasında özel bir yer stajdır. Adayın, yöneteceği sistemin özellikleri ve görevleri, kendisi için tasarlanan yeni pozisyondaki yetki ve sorumluluklarla tanıştırılarak ön eğitimi amaçlanmaktadır. Stajın özü, öğrencilere edindikleri bilgileri pratikte uygulama fırsatı verirken, aynı zamanda çeşitli yönetim işlevlerini başarıyla yerine getirme becerilerini geliştirmek ve pekiştirmektir. Gelişmiş (teknoloji, teknoloji, ekonomi, yönetim organizasyonu açısından) ekonomik sistemlerde deneyimli yöneticilerin himayesinde bireysel programlara göre gerçekleştirilir.

Böylece, staj sırasında yönetici, daha önce kendisi tarafından işgal edilmemiş bir pozisyona geçici olarak atanarak (çoğunlukla tatil sırasında yöneticinin değiştirilmesiyle) doğal koşullarda eğitilir. Bir buçuk aylık bir süre, özellikle aktif olarak davrandıysa ve bağımsız kararlar verdiyse, prensipte stajyerin yönetimsel yeteneklerini tanımak için yeterlidir.

Ülkemizde ilk defa SSCB Otomotiv Sanayii Bakanlığı'nda sanayi ölçeğinde yöneticilere yönelik stajlar düzenlendi. Bu sektörde geleceğin liderleri, derneklerin ve işletmelerin genel müdürleri olan deneyimli mentorların rehberliğinde pratik yapıyorlar. Ayrıca fonksiyonel yöneticilerle sürekli iletişim halindedirler. Örneğin, bir işletmenin müdürü pozisyonuna başvuran kişi, inşaattan sorumlu genel müdür yardımcısıyla sermaye inşaatı konularını, derneğin baş mühendisiyle teknik konuları vb. inceler.

Zhdanov Tyazhmash üretim birliğinde staj biraz farklı yapılıyor. Burada yedek çalışanlar, yerine geçmek üzere eğitildikleri yöneticinin yanında staj yapıyor. Birkaç ay boyunca stajyerler, mentor liderlerin gözetimi altında, üretim sorunlarını çözme konusundaki bilgi ve yeteneklerini uygularlar. Bu süre zarfında asıl işlerinden serbest bırakılırlar. Staj sonuçları parti komitesi bünyesinde oluşturulan özel bir komisyonda tartışılıyor, ardından değerlendirme yapılıyor ve stajyer için özel öneriler hazırlanıyor.

Birçok üretim birliği ve işletmesinde, bireysel üretim alanlarının yönetiminin iş sorumluluklarını bağımsız olarak yerine getirmeleri için stajyerlere emanet edildiği genç yönetim personeliyle günler ve haftalar geçirmek sistemin bir parçasıdır. Böylece Askaykardandetal tesisinde bu dönemde bireysel üretim alanlarının yönetimi tamamen kursiyerlere devrediliyor. Bu tür ilk deney 1983 yılında burada gerçekleştirildi. O zamanlar iş oyununa yaklaşık 50 kişi katıldı. Birçoğu zaten liderlik pozisyonlarına terfi etti.

Personel rezervinin etkili bir iş testi, Ağır ve Ulaştırma Mühendisliği Bakanlığı'nın üretim birliklerindeki - Yuzhdizelmash, Elektrostalyyazhmash, Donetskgormash - on yıllardır ve aylarca süren genç yöneticilerdi. Bu dönemde, müdürler, baş uzmanlar, yardımcıları, atölye ve bölüm başkanları pozisyonlarında yetersiz çalışmalar yürütülür. İş oyununun sonuçlarına göre, aday gösterme öncelikli rezervine 16 kişi dahil edildi, dört kişi tesisin hizmet ve departman başkanları pozisyonlarına atandı. Rezervlerin bu şekilde hazırlanması ve kontrol edilmesi sektördeki diğer işletmelerde de uygulanmaktadır.

Benzer bir deney - liderlik yeteneği için yönetim yeteneklerinin gözden geçirilmesi - Omsk "Electrotochpribor" fabrikasında gerçekleştirildi. “Gençlik haftası” olarak adlandırılan hafta boyunca işletme genç işçiler ve uzmanlar tarafından yönetildi. Ustabaşından yönetmenine kadar 232 öğrenci mentorlarının yerini aldı. Elbette, modern bir işletmeyi yönetmenin tüm kaldıraçlarını genç ve yeterince deneyimsiz insanlara emanet etmeye karar vermek kolay olmadı. Ancak “gençlik haftasına” çok önceden ve iyice hazırlandıkları için büyük bir risk yoktu.

Deneyden önce ekonomi ve yönetim alanında genç uzmanların hedefli eğitimi yapıldı. Başlamadan önce işletmenin yönetimi, gaziler ve diğer deneyimli işçiler onlarla sohbet ederek çalışma günlerini en iyi nasıl organize edecekleri konusunda tavsiyelerde bulundular. Sosyologların “Yönetmen Olsaydım…” sloganıyla düzenlediği yarışma, herkesin katılımıyla büyük bir başarıyla gerçekleştirildi. Ustabaşı, atölye ve hizmet başkanları için çalışan genç öğrenciler, gerekli tüm belgeleri özenle incelediler ve yerine geçeceklerinin çalışmalarına yakından baktılar. Tesisin emriyle yedek personelin ön eğitiminden sorumlu olanlar atandı. Müdür fabrikanın tüm gazilerini, eski kariyer çalışanlarını işe aldı. Bizden gençlere yardım etmemizi, genç liderleri desteklememizi istedi. Daha sonra gaziler atölyelerde ve oy verme merkezlerinde sohbetler yaptı. Yedek adaylar dikkatle ve titizlikle incelendi ve ayrıca mağaza toplantılarında tartışıldı.

"Gençlik haftasında" müdür dışında tek bir yöneticinin fabrikada görünme ve o zaman bile işe karışmama, sadece gözlem amacıyla olma hakkı yoktu. Deney, gençlerin yönetim bilimini ve uygulamasını hızlı bir şekilde kavrama yeteneğini gösterdi. Genç işçilere işlerine karşı yetkin, vatandaşlık odaklı bir tutum aşılamaya katkıda bulundu ve ekibin üretim ve sosyal yaşamına büyük ilgi uyandırdı.

Adını taşıyan Tiraspol hazır giyim fabrikasında. Komsomol'un 40. kuruluş yıldönümü münasebetiyle personel rezervinde yer alan uzmanların yeteneklerini ortaya çıkarmayı amaçlayan ekonomik oyunlar düzenleniyor. Önceden belirlenen bir günde, bazı vardiya, atölye, departman ve hizmet başkanları işlerini ilgili pozisyonlar için başvuran adaylara bırakır. Deneyin sonuçları öyle ki, terfi için daha makul bir rezerv oluşturmak mümkün hale geldi, insanları değerlendirirken çok daha az hata yapıldı ve gerçekten yetenekli bir geleceğin liderini kaçırma riski azaldı. Böylece bir gün boyunca fabrika müdürlüğü pozisyonu işletmenin hukuk departmanından bir çalışan tarafından dolduruldu. Bir yönetmenin payına düşen irili ufaklı pek çok endişeyi yaşamak zorunda kaldı - bunlar arasında üretim meseleleri, toplantılar, kişisel meselelerle ilgili resepsiyonlar ve inşaat yer alıyor. Ona göre sanki ışığı görmüş gibiydi: Fabrikada olup biten her şeye tamamen farklı bir şekilde, bir hukuk departmanı çalışanının çan kulesinden değil, çok daha geniş bir açıdan bakmaya başladı.

Mevcut staj uygulamalarının görünüşe göre biraz iyileştirilmesi gerekiyor. Özellikle adayların, pozisyonu için eğitim aldıkları yöneticinin tatil veya iş gezisi sırasında staj yapmaları hakim prosedürdür. Ancak bazı sektörlerde olduğu gibi stajların en iyi işletmelerde ve en iyi yöneticilerle yapılması daha tavsiye edilir. Stajın kapsamı ve süresi de yetersizdir.

Çoğaltma adı verilen bir eğitim türü birçok açıdan staja benzemektedir. Bazıları, işletme yöneticilerini yetiştirmenin bu yöntemini en etkili yöntem olarak kabul etme eğilimindedir. Avantajları, diğer şeylerin yanı sıra, bir pozisyonu doldururken psikolojik nitelikteki olası zorlukları önlemesi, çünkü kimseyi yanlış bir pozisyona sokmamasıdır. Yedek oyuncu pozisyonunu ve bununla birlikte ilgili maaşı, öğrenimi ve çalışmayı aynı anda alır. Hiç kimse kopyalanan kişinin emekli olması için acele etmiyor ve o zamana kadar değerli bir yedek hazırlandığı için onun ayrılışı üretimi etkilemiyor.

Diğer bir staj türü, başvuru sahibi için yönetim aygıtının çeşitli departmanlarında belirli görevleri yerine getirdiği bir deneme süresinin belirlenmesidir. V.I. Lenin'in bu konudaki açıklaması biliniyor. Yeni kurumsal yetenekleri belirleme ve teşvik etme ihtiyacından bahsederek, "onları aday göstermeli, test etmeli, görevler vermeli, bu görevleri karmaşık hale getirmeliyiz" dedi. kendisinin testten haberi yok. Ancak birimlerin seçimini ve deneme süresinin süresini dikkatlice düşünmeniz ve tüm bu zor işleri formaliteye dönüştürmemek için ustaca organize etmeniz gerekiyor. Aynı zamanda uygulama analizinden anlaşıldığı kadarıyla personel seçiminin deneme süresine tabi olduğu pozisyonlar listesinin genişletilmesi ve bu sürenin artırılması tavsiye edilir.

Bir diğer staj türü ise başvuru sahibine özel olarak müdür yardımcısı pozisyonu oluşturulmasıdır. Bu pozisyonda kalmak ona yöneticinin eylemlerini doğrudan ve günlük olarak gözlemleyerek ufkunu genişletme, birçok yararlı bilgi alma ve yönetim faaliyetlerinin uygulanmasında beceri kazanma fırsatı verir. Stajın tamamlanmasıyla birlikte müdür yardımcılığı görevi kaldırılır.

Yönetici adayları için benzersiz bir eğitim biçimi olan mentorluk giderek yaygınlaşıyor. Bu, yönetim yöntemlerinin belirli örneklerine aşinalık, gerekçelendirme ve karar vermede yardım, yedek personeli ilgilendiren sorunlar hakkında danışmanlık yapma vb. ile ifade edilir. Mentorlar genellikle yedek personelin staj yaptığı bölümün başkanı olarak seçilir. .

Yedeklerle çalışmanın bu şekli, ekonomi yöneticisinin yetenekli işçiler arasından kendisinin yerine geçecek kişiyi hazırlama sorumluluğuyla görevlendirildiği durumlarda da uygulanır.

Başvuru sahibine gerçek bir sorunun geliştirilmesi görevi verildiğinde mesleğin türü de dikkati hak etmektedir. Yönettiği veya yöneteceği sistemlerin koşullarında bulunan çözümü daha sonra uygulamak isteyen tüm öğrenciler çözüme dahil olur. Bu tür hedeflenen gelişmeler, öğrencilerin faydalı yeniliklere olan ilgisini artırmakta ve kendi faaliyet alanlarındaki en son gelişmeleri takip etmelerine yardımcı olmaktadır.

Yöneticiler için yönetim becerilerinin edinilmesine odaklanan aktif eğitim yöntemlerine gelince, bunlar şunları içerir: belirli durumların analizi, metodolojik ve pratik problemler üzerine tartışmalar, fonksiyonel problemlerin uygulanması, rol dağılımı ile iş oyunlarının yürütülmesi, simülasyon görevlerinin oluşturulması ve yürütülmesi , olayların analizi ve posta yazışmaları, projelerin tartışılması vb. Bu yöntemlerin yardımıyla yönetici durumla hızlı bir şekilde tanışır ve sistemdeki duruma hızla alışır, bilgiyi kullanma yeteneğini gösterme fırsatı bulur. Mevcut ve gelecekteki sorunları çözerken ve meslektaşlarıyla ilişkiler kurarken. Yönetim süreçlerinin oyun teorisine ve diğer aktif öğrenme yöntemlerine dayalı olarak modellenmesi, belirli örneklerin kullanıldığı araştırmaların yerini giderek daha fazla alıyor: Sonuçta, gerçekte olduğu gibi oyunlarda da durumlar asla statik değildir; yöneticiler belirsizlik koşulları altında, sınırlı bilgi ve deneyimle karar vermek zorundadırlar. zaman sınırları.

Bu yöntemlerin yüksek verimliliği büyük ölçüde durumları analiz etme ve kararları gerekçelendirme tekniklerinden kaynaklanmaktadır. Bunların arasında, tartışmalı fikirlerin eleştiri korkusu olmadan ifade edildiği bir “beyin fırtınası” adını vereceğiz. Ancak sinektik (Yunancadan görünüşte farklı unsurların bir kombinasyonu olarak çevrilmiştir) kullanıldığında, grup karar alma süreçlerinde farklı eğitim programlarına ve iş deneyimine sahip katılımcılar sistemin çeşitli bölümlerinden seçilir. Farklı, bazen birbirini dışlayan bakış açılarının durumunu analiz ederler ve genel olarak kabul edilebilir bir çözüm ararlar.

Aktif öğrenme yöntemleri, liderlik deneyimi olan ve bu nedenle yalnızca öğretmenden değil, birbirlerinden de öğrenebilen öğrencilerle çalışırken en etkilidir. İkinci seçenekte öğretmen sorunu belirler, tartışmayı yönlendirir ve önerilerin formüle edilmesine yardımcı olur. Böylece öğrenme süreci hızlanır, durumun kapsamlı bir değerlendirmesini yapma, argümanlarla kendi konumunu savunma ve muhatabı haklı olduğuna ikna etme yetenek ve becerileri daha yoğun bir şekilde kazanılır. Bahsettiğimiz aktif öğrenme yöntemlerinden bazılarına kısaca göz atalım.

Tartışma yöntemi, dinleyicilerin bakış açısından karmaşık ve oldukça önemli, metodolojik sorunları veya net bir çözümü olmayan büyük pratik sorunları tartışırken kullanılır. Tartışma, eldeki konuyla ilgili bilgilerin, fikirlerin ve görüşlerin serbest alışverişine indirgenir. Tartışılacak problemin ayrıntılı bir tanımını alan her öğrenci (veya küçük öğrenci grupları), onu bağımsız olarak analiz eder, fikrini savunur ve genel derste bir çözüm geliştirmeye katılır. Ders şu sırayla işlenir: Yazılı bilgilerle çalışmak, problemi analiz etmek, küçük gruplar halinde ortak karar vermek, önerdikleri çözümleri tartışmak, en kabul edilebilir olanı seçmek ve avantajlarını analiz etmek. Bir eğitim grubu farklı yönetim profillerinden öğrencileri içerdiğinde, herkesin ilgisini çeken ortak bir soruna yönelik birden fazla seçenek etrafında bir tartışmanın yürütülmesi tercih edilir. Bir grup aynı profildeki öğrencileri bir araya getirirse onlara özgü sorunlar tartışılır.

Öğrenciler arasındaki bilgi ve deneyim alışverişi, özellikle eğitimsel ve bilişsel aktivitelerini teşvik eden bir görevle tamamlandıkları zaman, sahadaki derslerle gözle görülür şekilde artırılır. Bu eğitim şekliyle, en iyi uygulamaların incelenmesinin yanı sıra, belirli bir durumu analiz etme, kolektif çözümler geliştirme ve uygulama becerileri de geliştirilir. Özel bir görevi tamamlama ihtiyacı, öğrencileri nesneyi dikkatli bir şekilde tanımaya, kasıtlı olarak ve büyük bir sorumlulukla, onu incelemek için gerekli bilgileri toplamaya ve bilinçli bir karar vermeye zorlar. Bu durumda, bir öncekinde olduğu gibi, dinleyiciler üç ila dört kişilik küçük gruplar halinde birleşir ve her biri kendi çözümünü hazırlar. Dersler, belirli bir duruma ilişkin önerilen değerlendirmelerin ve bu duruma ilişkin alınan kararların ilgili sistemin yöneticileri ve uzmanlarının katılımıyla tartışıldığı bir tartışma ile sona ermektedir.

Aktif öğrenme yöntemleri arasında, yapay olarak yeniden üretilen koşullarda ortaya çıkan sorunlara doğru çözümler bulmak için belirli ekonomik, psikolojik ve diğer süreçleri simüle eden iş oyunları önemli bir yere sahiptir. İş oyunlarının önemi o kadar önemlidir ki, bunları işletme yöneticilerinin niteliklerini geliştirmek ve yeniden eğitmek için ana yöntem olarak kullanma fikri geniş çapta kabul görmüştür. Bu yöntemin diğerlerine göre avantajı, eğer genellikle çalışılacak ve çözülecek durum rol oynamanın başlangıç noktası olarak görünüyorsa, iş oyunlarını yürütürken yönetim faaliyetinin kendisinin modellenmesidir. İnsanlar olayları öngörmeyi, bilgileri değerlendirmeyi ve pratikte ortaya çıkabilecek durumlarda karar vermeyi öğrenmek için uzun süredir çeşitli oyunları kullanmışlardır. İster satranç ister basketbol olsun, her oyun özünde bir çatışma durumudur. Aynı şey, modellenenin tüm çeşitliliğiyle gerçek gerçeklik olmadığı, ancak bazı parçalarının ve "çatışan" tarafların uyması gereken katı kuralların kullanıldığı bir iş oyunu için de söylenebilir.

Öğrencilerin oynadığı iş oyunları, gelecekteki çalışma etkinliklerinin bir prototipidir. Psikologlar, liderlik karakterleri için diğer insanlarla temasların (kişilerarası ilişkiler) yalnızca zafer mücadelesinin heyecanı, sonucun öngörülemezliği ve rekabetle renklendiğinde ilginç olduğunu kanıtladığından, özellikle enerjik bir şekilde kullanılmaya başlandı. Düzgün sahnelenen bir oyun gerçekten insanları aydınlatır, kayıtsız insanları aktif, pasif olanları ise inisiyatif sahibi kılar. Gerçek yönetimde olduğu gibi bir iş oyununda da asıl önemli olan çözüm geliştirmektir. Gerçek üretimde olduğu gibi, iş Oyununun katılımcıları en iyi çözümü bulmak için her türlü tekniği kullanırlar.

Bir iş oyunu, katılımcılarının sistemin işlevleri ve parçaları arasındaki ilişkiyi, çevre ile iletişiminin doğasını anlamasını kolaylaştırır, belirsizlik ve artan risk koşullarında karar verme yeteneğini geliştirir, özel koordinasyonu öğretir, sistemin yerel çıkarlarının daha genel olanların önceliğine dayandırılması ve hazırlık ve karar alma sırasında işbirliği becerilerinin kazanılması. Oyunun doğasında var olan rekabetçi ruh ve akranları arasında tanınma arzusu, öğrencileri gerekçelendirme ve karar verme sürecinde birikmiş bilgi ve deneyimlerini mümkün olan en üst düzeyde kullanmaya teşvik etmektedir.

Çoğu durumda, her dinleyici oyuna bireysel bir çözüm sunar, ancak bu aynı zamanda bir grup çözümü de olabilir. Oyun, kural olarak birbirini takip eden dört aşamada oynanır: Oyun katılımcılarına, ilk verileri kayıtlar, tablolar ve diyagramlar biçiminde aktararak oyunun koşulları hakkında bilgi vermek; katılımcıların uymaları gereken kurallar hakkında kapsamlı bilgi aldığı, oyunu oynama prosedürüne ilişkin talimat; oyun katılımcılarını her biri belirli bir rol oynayan çeşitli gruplara bölmek; Oyun sonuçlarının eğitmen tarafından analiz edilmesi ve değerlendirilmesi, yapılan tipik hataların analizi.

İş oyunları karar verme kalitesini artırır ve bu da somut bir ekonomik etki sağlar. Örneğin envanter yönetimi oyunlarında, bir bütün olarak depo sistemi için kalıcı bakiyelerin %15-20 oranında azaltıldığı bir çalışma seçeneği bulmak mümkündür. Karmaşık üretim süreçlerinde işçi iş yükünün oyun modellemesi, iş gücü verimliliğinin %10-12 oranında artırılmasını mümkün kılar. Bu nedenle, yönetim personelinin eğitiminde ve öğrencilere belirli becerilerin öğretilmesinde oyunların giderek daha önemli hale geldiği açıktır. Ancak elbette deneyimin yerini alamaz veya bir kişinin organizasyonel beceri eksikliğini telafi edemezler.

İşletmelerden birinde düzenlenen bir iş oyununun teknolojisini yeniden üretelim. Genellikle oyunlarda ileri eğitim kurslarında çalışırken, bilinçli iş kararlarının nasıl alınacağını öğrenmek için yönetim faaliyetlerini taklit ederler. Bu sefer taklit yoktu, her şey gerçekti. Oyun birkaç aşamada oynandı ve toplam 12 saat sürdü.

Oyuna katılanlar üç gruba ayrıldı. Oyun merkezinin başkanı görevi belirledi: Her grup, üretim yönetimini yeniden yapılandırmak için iş gücü verimliliğinde keskin bir artış sağlayacak bir proje hazırlamalıdır. Ve gözlerden uzak her grup, yönetimi iyileştirmenin olası yollarını tartışmaya başladı. Savunma sırasında her grup bulgularını bildirdi. Doğal olarak canlı bir tartışma ve fikir yarışması yaşandı. Oyun, dedikleri gibi "kimin kim olduğunu" ortaya çıkarmayı mümkün kıldı. Ve bazı sürprizler de vardı. Göze çarpmayan "orta köylüler" olarak kabul edilenlerin yetenekleri ortaya çıktı. Standart dışı kararlar verebilen ve konumlarını ikna edici bir şekilde savunabilen düşünceli insanlar oldukları ortaya çıktı. Ve tam tersine, bazı yöneticilerin faaliyeti ustaca taklit edecek kadar çalışmadıkları fark edildi.

İş oyununun sonucu, toplam idari ve idari personel sayısının azaldığı yeni bir yönetim yapısı ve yeni bir yapıydı. Her yöneticinin birkaç sorumluluğu daha vardı, ancak belirli bir çalışma alanından birkaç kişinin sorumlu olduğu, ancak esasen belirli bir kimsenin sorumlu olmadığı paralelliğin, "bulanık" sorumluluğun sonu geldi.

İş oyunlarının eğitim sürecindeki uygulama kapsamı oldukça geniş ve çeşitlidir ve bu nedenle farklı kriterlere göre sınıflandırılabilirler. Özellikle oyunlar, simüle edilen süreçlerin doğası ve dinamikleri, bilgi aktarma ve işleme yöntemleri bakımından farklılık gösterir. Araştırma, üretim ve eğitici oyunlar var. Aşağıdaki özelliklere göre gruplandırılabilirler: ancak kapsam (nesne sınırları), gerçeklik derecesi, düzey (stokastik, deterministik), katılımcıların etkileşiminin doğası.

Doğru, bireysel oyun türleri her zaman açıkça ayırt edilemez. Bu nedenle, üretim oyunları genellikle araştırma oyunlarının unsurlarını içerir ve bunun tersi de geçerlidir. Bununla birlikte oyunların sınıflandırılması faydalıdır çünkü avantajları ve dezavantajlarının daha derinlemesine incelenmesi için önkoşulları oluşturur ve bu da onların etkililiğini artırmanın olası yollarını belirlememize olanak tanır. Özellikle, çeşitli türden çatışmaları simüle eden oyunların özel tasarımına ilişkin düşünceler ilgi çekicidir.

Eğitim sürecinde başarı ile birlikte, bazen bir tür iş durumu oyunu veya bir olayın veya bazı koşulların incelenmesini içeren "vaka yöntemi" ("vaka" - kelimenin tam anlamıyla "vaka") olarak kabul edilir, kullanılır, slaytlar, film şeritleri vb. kullanarak yönetim uygulamasından bir örneği sözlü veya yazılı biçimde yeniden üretmek Durumlar çok çeşitli olabilir ve onlarla çalışırken öğrenciler farklı hedefleri takip edebilirler: bir durumda, görevleri kritere göre sıralamak ekonomik sistem için önemi, diğerinde mevcut durumu değerlendirmeye yönelik entegre bir yaklaşım sağlamak, üçüncüsünde - kişinin konumunu doğrulamak için becerilerin geliştirilmesi vb. Sorunları çözme sürecinde öğrenciler şunları yapma becerisini kazanırlar: Önerilen durumun nedenlerini bulmak ve bunu uygulamanın yollarını bulmak için gerekli bilgileri toplayın ve işleyin.

Bu eğitim biçiminin bir çeşidi de olay bilgilendirme yöntemidir. Bu sistemde, daha önce söylenenin aksine dinleyiciye yalnızca olayın gerçeği yazılı veya sözlü olarak bildirilir. Yöneticiye hedefe yönelik sorular sorarak bilinçli bir karar vermek için gereken bilgileri arayabilir. Yeterli bilgiyi topladıktan sonra bir karar verir ve bu karar tartışılmak üzere gruba sunulur. Bir kararın kalitesini değerlendirirken, dinleyici tarafından talep edilen tüm bilgilerin onu haklı çıkarmak için kullanılıp kullanılmadığı ve toplama ve işleme maliyetlerinin, kararın uygulanmasından beklenen sonuçlarla nasıl karşılaştırılacağı belirlenir. Dinleyici soruları doğru bir şekilde formüle edemiyorsa, önemli bilgiler bilinmiyor demektir, bu da olaya mantıklı bir çözüm bulunamayacağı anlamına gelir. Durumu analiz etmek için bilgi desteğinin maliyeti ne kadar düşük olursa, kararın diğer şartlar göz önüne alındığında o kadar kabul edilebilir olduğu kabul edilir.

Örnek olay yönteminin bir diğer türü olan rol yapma yöntemi, dinleyicilerin duruma alışması ve daha sonra aralarında rollerin dağıtılması esasına dayanır. Oyuna katılanlar, durumun tanımıyla birlikte, dinleyicilerin açıklamalarını ve sosyal sistemlerin günlük uygulamalarını içeren rolü oynamaya yönelik talimatlar da alırlar. Yani sınıflarda eğitim ve öğretim, edinilen bilgilerin mevcut sistem koşullarında uygulanmasıyla birleştirilir. Projeler bireysel olarak veya küçük gruplar halinde geliştirilebilir. Proje türü, eğitim programının hedefleri, içeriği, kapsamı ve diğer özellikleri ile öğrencinin ilgi alanı dikkate alınarak seçilir. İkincisine teorik bilgi ve becerilerini pratikte uygulaması için geniş fırsatlar verilir.

Bu bağlamda stajların iş oyunlarıyla birleştirilmesine dayalı bir öğretim yöntemi de umut vericidir. Haklı olarak oldukça yaygınlaşan iş oyunları, çoğu zaman bir tür koşullu durumu yansıtırken, gerçek durumlar öğrenme süreci için daha fazla ilgi çekicidir.

Son olarak, belirli bilgilerin özümsenmesine odaklanan diğer yöntemlerden farklı olarak insanların kendilerini anlamaları, başkalarıyla nasıl ilişki kurduklarını ve onlarla nasıl etkileşime girdiklerini keşfetmeleri için kullanılan duyarlılık eğitimi yönteminden bahsedelim.

Sosyolojik araştırmalardan ve görsel gözlemlerden elde edilen veriler, birçok yöneticinin iletişim becerilerinin orta düzeyde olduğunu göstermektedir. Yaygın olarak demokratik bir çalışma tarzına başvurmak yerine, astlarını etkilemeye yönelik idari yöntemleri tercih ediyorlar. İnsan davranışının psikolojisi, kendini ve eylemlerini anlama ve kontrol etme yeteneği hakkında yeterli bilgi yoktur. Dolayısıyla lider yetiştirme sürecinde bu boşluğun doldurulmasına ihtiyaç olduğu açıktır.

Kural olarak, bu tür dersler ders şeklinde yürütülür. Ancak dersler becerileri geliştirmeden bilgi sağlar. Bu nedenle çalışmaların iş ve rol yapma oyunlarıyla, daha doğrusu sosyo-psikolojik eğitimlerle desteklenmesi önerilir. Bunun özü, gerçek insan ilişkilerini yeniden üreten bir ortamda, öğrencilere en iyi niteliklerini geliştirmeleri ve ustaca kullanmaları, insanlarla çalışmalarına müdahale eden karakter özelliklerini etkisiz hale getirmeleri ve davranış ve tutumlarını hızla yeniden yapılandırmalarını engellemeleri öğretilir. durumun özel gereksinimleri.

Doğu Almanya test edildi ve daha etkili bir sosyo-psikolojik eğitim türü olan video eğitimi olduğunu kanıtladı. Video kayıt ekipmanının yardımıyla öğrenciler, oynanan durumdaki eylemleri, davranışları, tonlama nüansları, yüz ifadeleri ve jestleri hakkında anında geri bildirim alırlar. Daha sonra kendileri veya lider veya eğitim grubunun diğer üyeleriyle birlikte, neyi iyi yaptıklarını, neyi kötü yaptıklarını, neyin birleştirilmesi, geliştirilmesi gerektiğini ve neyin gerçek bir ortamda çalışmaya uygun olmadığı gerekçesiyle reddedildiğini çözerler. Duyarlılık eğitimi yöntemini kullanan işçiler, bu yöntemin kendilerine dışarıdan bakmalarına, davranış tarzlarına eleştirel yaklaşmalarına, kendileri ve çevrelerindeki insanlar hakkında bazı fikirler geliştirmelerine yardımcı olduğu konusunda hemfikirdir.

Bunlar, yeni bir işçi tipinin oluşumunda önemli rol oynayan yöneticileri ve yedekleri yetiştirmenin ana aktif yöntemleridir. Aktif yöntemler eğitim programlarında giderek daha fazla yer kaplamaktadır. Gelecekte bu yöntemlerin daha da yaygınlaşacağını rahatlıkla söyleyebiliriz. Bununla birlikte, ders eğitimi hala esas olarak yönetim personelinin eğitimi ve yeniden eğitilmesinde kullanılmaktadır. “Oyun” durumları yaratmaya ve değişen koşullarda karar vermeye dayalı eğitim yöntemleri yalnızca belirli organizasyonlarda yaygındır ve ne yazık ki genel programın yalnızca küçük bir unsuru olarak görülür. Ama bir kişiye örneğin araba sürmeyi ya da yüzmeyi tek başına ders vererek öğretemezsiniz, ancak bazı nedenlerden dolayı yönetimde benzer bir durum kabul edilebilir kabul edilir.

Aktif öğrenme yöntemlerinin yaygın kullanımı, ciddi eğitimli öğretmen ve zaman yetersizliğinden dolayı bir ölçüde sınırlıdır. Bazı kişiler birçok aktif öğrenme yönteminde kullanılan terminolojiye karşı dikkatli olabilir. Özellikle muhafazakar yöneticiler, örneğin oyun yöntemini saygın ve güvenilir bir şey olarak algılamazlar. Bu türden zorlukların üstesinden gelmek zor değildir ve bunların uzun yıllar devam etmesi, bizce, aktif oyunların öneminin anlaşılmaması ile açıklanabilir. Aynı zamanda aktif öğrenme yöntemleri kullanılarak derslerin yürütülmesine yönelik metodolojinin de daha iyi geliştirilmesi gerekmektedir. Ve özellikle önemli olan, eğitim, hazırlıkları için harcanan fonların hızlı bir şekilde geri ödenmesi için öğrencilerin teorik sonuçların ve pratik önerilerin uygulanmasına yönelik özel hazırlıklarını içermelidir.

Terfi için yedeklerin mesleki eğitiminde en büyük başarı, eğitimin bireysel çalışma ile desteklenmesi durumunda elde edilir. Kendi kendine öğrenme, öğrencinin inisiyatifiyle ortaya çıkan bilgi edinme ve becerilere hakim olma süreci olarak anlaşılmaktadır. Buna olan ihtiyaç açık ve büyüktür. Hiçbir eğitimin kişinin bilgi ve becerilerini gerekli seviyede tutamayacağı kanıtlanmıştır. Yöneticinin ekonomik sistemin özel ihtiyaçlarıyla da yakından bağlantılı olarak yürüttüğü günlük bağımsız çalışması burada belirleyici bir önem kazanıyor.

Bireysel çalışmanın uygun etkililiğini sağlamak için, ne ve nasıl çalışılacağını açıkça tanımlamanız, bir çalışma planı hazırlamanız ve tercih edilen çalışma saatlerini vurgulamanız önerilir. Edebiyatla çalışmanın organizasyonu özellikle önemlidir - ders kitapları, kitaplar, dergiler, soyut koleksiyonlar. Aynı zamanda kişi, bugünkü acil pratik faaliyetlerinin kapsamının ötesine geçen, yani "gelecekte kullanmak üzere" bilgi biriktiren bilgi ve beceriler kazanmaya çalışabilir. Kendi kendine eğitim ve artan entelektüel potansiyel üzerine aktif çalışma, doğrudan olmasa da dolaylı olarak doğal olarak kendilerini ortaya çıkaracaktır ve gelecekte yönetim faaliyetlerinin verimliliğinin arttırılması ve kademeler arasında terfi için belirleyici bir önem bile kazanabilirler.

Kendi kendine çalışma elbette bir yönetici için ileri eğitimin kolay bir şekli değildir, ancak verimliliğiyle karşılığını verir. Kendi kendine eğitim alan çalışanlar, geleneksel eğitim alan çalışanlara göre genellikle daha olgun oluyor ve daha kaliteli çözümler buluyor. Hatta bazı uzmanlar, kendi kendine eğitimin, oldukça gelişmiş bir kişinin herhangi bir şey öğrenebilmesinin tek yolu olduğunu iddia ediyor. Elbette bağımsız çalışma hemen sonuç getirmiyor, ancak bir alışkanlık haline gelerek verimliliğini her yıl katlanarak artırıyor gibi görünüyor.

Mevcut ekonomik sistemlerde çözülen görevlerin boyutu ve niteliği öyledir ki, hiç abartmadan şunu söyleyebiliriz: Kendi kendine eğitim, bir liderin aklı ve ruhu için bir ihtiyaç haline gelmelidir. Şu anda, yönetim alanında mesleki bilgiye sahip olmayan ve aynı zamanda yöneticinin ekipteki eğitim işlevlerini yerine getirebilmesi için gerekli olan daha temel bilgi ve becerilerin edinilmesine ihtiyaç duyan birçok uzman yönetime geliyor. Onlar için kendileri üzerinde sürekli, amaçlı çalışmanın özellikle alakalı ve önemli olduğu açıktır. Bu durumda zaman yetersizliğinden dolayı kendi kendine eğitimin ihmal edilmesi mazeret olamaz.

Kendi kendine eğitim doğal olarak gelen bilgilere pasif olmayan bir şekilde aşina olmayı içerir. Sadece okuyup dinlemekle kalmamalı, aynı zamanda elinizde kalemle çalışmalı, yazıp not almalı, analiz etmeli, özetler oluşturmalı, ders veya rapor vermeli, röportajlara, seminerlere, tartışmalara, teorik konferanslara aktif olarak katılmalısınız. Bu arada, kendi kişisel eğitimimiz en iyi şekilde organize edilmiyor. Bu önemli konuda hala çok fazla formalizm ve gösteri amaçlı çalışma görünümü var. Durumu iyileştirmek için, yabancı deneyimleri kullanarak kanıtlanmış kendi kendine eğitim biçimlerini analiz etmek ve yaymaya çalışmak iyi bir fikir olacaktır.

Yöneticilerin becerilerini geliştirmenin bir yolu olarak kendi kendine eğitim CMEA ülkelerinde yaygınlaştı. Örneğin bazı ülkelerde becerilerini bağımsız olarak geliştirmek isteyenler küçük gruplarda, öğrenme topluluklarında (LC) birleşirler. İşletim Sistemine kaydolanlar aylarca, hatta yıllar boyunca düzenli olarak buluşuyor ve her toplantı yaklaşık bir hafta sürüyor. Tipik olarak, böyle bir grup, yüksek vasıflı bir danışmanın rehberliği altında, birkaç aşamaya bölünmüş, dikkatlice düşünülmüş bir kendi kendine eğitim döngüsünden geçer. Bu durumda, karmaşık ve belirsiz sorunları çözme yollarının özümsenmesini, yeniliği engelleyen nedenlerin analizini ve tanımlanmasını vb. destekleyen "eylem yoluyla öğrenme" yöntemi kullanılır. Eylem yoluyla öğrenme, özellikle farklı şekillerde düzenlenir. yöneticiyi bir süreliğine kendi doğrudan görevlerinden serbest bırakarak ona, örneğin ana faaliyetiyle doğrudan ilgili olmayan bir proje üzerinde çalışma fırsatı vererek.

Bu kişisel çalışma biçimi, kişinin kendisi geliştirilen bir programa göre çalıştığında da uygulanır; ancak çalışma sürecinde herhangi bir soru veya sorunla karşılaştığı durumlarda yardım için akıl hocasına veya danışmanına başvurabilir.

Her durumda, kendi kendine çalışma programları kendi kendini izlemeye dayanmaktadır; Şirketin yöneticilerinden biri, "İnsanları çalışmaya zorlamak için öğrencinin kendisi aparatı izliyor" diyor ve ekliyor: "Bu, haksız bir bağlantı olacaktır. Ve bu sorunu çözerken bir prensibimiz var: Her şeyden önce karlılık, karlılık. Ayrıca burada varoluş mücadelesi bizim için çalışıyor. Geride kalan herkes kovulacağını biliyor.”

Sovyet ekonomik sisteminin liderleri doğal olarak bu kadar sert muameleyle tehdit edilmiyor; varoluş için savaşmak zorunda değiller. Ancak bunların her birinde sürekli mesleki gelişimin koşulsuz gerekliliği konusunda farkındalık geliştirilmelidir. Sonuçta, hiçbir eğitim bir liderin karşılaştığı tüm çeşitli durumları karşılayamaz, hatta tüm durumlara uygun tarifler sağlayamaz; burada yalnızca sürekli, ciddi şekilde organize edilmiş kişisel çalışma yardımcı olabilir.

Maalesef öğrenmeye, özellikle de kendi kendine öğrenmeye yönelik teşviklerimiz zayıflıyor. Bu nedenle burada karşılaşılan zorlukların üstesinden gelmeye çalışmak için öğrenme isteğini neyin engellediğini belirlemek önemlidir.

Her şeyden önce, bilgi ve vasıflarını sistemli bir şekilde geliştirmeye çabalayan, bu konuda ciddi çaba harcayan bir yöneticinin, yaptığı işin yanı sıra, yaptığı işin maddi ve manevi değerlendirilmesinde de gerçek faydalar hissetmesinin sağlanması gerektiği görülmektedir. Bu, mesleki eğitim düzeyi ile kariyer gelişimi arasında daha net bir ilişki sağlanmasının gerekli olduğu anlamına gelir (yalnızca dikey olarak olması gerekmez). Garip bir şekilde, ancak şu ana kadar terfilerin - şu ya da bu şekilde - eğitim programlarına kabul edilebilir bir bağımlılığı yoktur. Sosyal statüsünü yükseltme ihtiyacını karşılama fırsatına sahip olmayan kişi, doğal olarak ders çalışma isteği duymaz.

Bizim görüşümüze göre öğrenmeye olan ilginin zayıf olmasının bir başka nedeni de, edinilen bilgiyi işe uygulama ve kişinin faaliyetlerini iyileştirme olanaklarının çoğu zaman çok sınırlı olmasıdır. Yöneticilerin eğitimi sırasında hazırlanan ikna edici gerekçelere sahip tekliflerin bile üst makamların desteğini almadığı durumlar sıklıkla vardır (bazen yukarıdan gönderilen veya hatta üçüncü taraflarca hazırlanan benzer gelişmeler çok daha olumlu algılanabilir).

Eğitim programlarının kalitesi de önemlidir. Edinilen bilginin işçilerin pratik faaliyetlerinde mümkün olan maksimum etkiye her zaman yeterince odaklanmazlar.

Çoğu zaman, öğrenmenin ve öğrenmenin önündeki önemli bir engel, yöneticinin kendi yeterliliğine ve yeteneklerine olan aşırı güvenidir. Gerekli tüm bilgi ve becerilere sahip olduğuna inandığı için doğal olarak çalışmanın faydasını görmüyor. Bilgilerinin bu şekilde yeniden değerlendirilmesinin, arkalarında aynı liderlik pozisyonunda uzun yıllar çalışmış olan yöneticileri etkilemesi karakteristiktir.Elbette, eğer bir kişi bilgisini sistematik olarak geliştirme ihtiyacının farkına varabiliyorsa, bu konuda yardıma ihtiyacı vardır. . Eğer böyle bir yeteneğe sahip değilse, yönetim faaliyetlerini başarıyla yürütmesi pek mümkün değildir.

Ve son olarak, çalışmaya yönelik olumsuz bir tutum, astların ve meslektaşların gözünde kendini kaybetme konusundaki haksız korkudan kaynaklanabilir. Yönetici, kurslara katılarak veya kendi kendine eğitim alarak, bazı bilgi ve becerilerden yoksun olduğunu kabul eder ve her zaman her şeyi bilen görünmek ister. Ancak burada yöneticiyi bu tür görüşlerden kurtarmanın en emin yolu, onu pozisyonuna uygunsuz hale gelme ihtimalinin kendisi için çok daha tatsız olduğuna ikna etmektir.

İK hizmetlerinin organizasyonu

Bu personel hizmetlerinin adı, personelin seçimi ve eğitimindeki önemli rollerini açıkça ortaya koymaktadır. Aslında, pozisyonlar için adayların seçilmesi ve incelenmesi ve yöneticilerin niteliklerinin sistematik olarak değerlendirilmesi konusunda son derece sorumlu bir çalışma yapmaları istenmektedir.

Yönetim sistemindeki rollerini tam olarak bu şekilde temsil eden personel hizmetlerinin sayısı giderek artıyor. Ancak objektif ve subjektif nitelikteki çeşitli nedenlerden dolayı çalışmaları henüz her yerde bulunmuyor.

Bu benzetme buraya uygundur. Kapsamlı deneyime sahip bazı birinci sınıf nilotlar, kendilerini "acil" durumlarda bulduklarında simülatörde çok güvensiz davranırlar: uzun yıllar süren uygulamanın ataleti onları etkiler, insanlar yeteneklerine inandıklarında - aslında yorum yapmadan uçtuklarında - ama mesleki gelişime olan ilgiyi kaybetti. Aynı şey, modern gereksinimleri tam olarak karşılayan birçok ekonomik sistem yöneticisinin başına da gelir. Çoğu zaman kendi işlevlerine ve faaliyetlerine bilimsel yaklaşımın özünü anlamaktan uzaktır.

Mevcut personel departmanlarının öncelikle teknik, bilgi ve muhasebe niteliğindeki yardımcı görevleri (kayıt, tasarım, dokümantasyon) yerine getirdiği gerçeğine haklı olarak dikkat çekilmektedir.

30'lu yıllarda, işe alma ve işten çıkarma büroları şeklinde ortaya çıkan, evrak işleriyle ilgili basit büro işleri yapan ve işten çıkarılan, onlarca yıldır faaliyetlerinde çok az değişiklik yaptılar: ve bugüne kadar çoğunlukla liderlikleri fonksiyon ofis çalışmasına indirgenmiştir. Ancak o zamandan beri ekonomi çok ileri adım attı, ulusal ekonominin tüm sektörlerindeki yönetim faaliyetinin işlevleri ve koşulları kökten değişti.

Elbette evrak ihtiyacı şüphe götürmez. Sonuçta çalışma kitapları, personel kayıtları, özellikler, sertifikasyon sonuçlarına göre pozisyona uygunluk protokolleri kişisel dosyalarda saklanır. Yöneticiler de dahil olmak üzere tüm ekip üyelerinin kişisel dosyaları, değerlendirme ve terfi için kullanılan bilgilerle yavaş yavaş zenginleştirilir. Bununla birlikte, uygulama, içeriklerinin belirli bir çalışanın nitelikleri hakkında yeterince kapsamlı bir fikir oluşturamadığını göstermektedir. Psikolojik, fizyolojik, kişisel özellikler, eğilimler ve tutumların dikkate alınmasıyla ilgili karmaşık soruların yanıtlarını içeren belgeler içermezler. Bir adayı liderlik pozisyonu için kapsamlı bir şekilde değerlendirme ihtiyacı ortaya çıktığında, İK personeli ve yöneticilerinin soruşturma yapmaya ve ek bilgi toplamaya başlaması şaşırtıcı değildir.

İK çalışanlarına yol gösterecek objektif kriterlerin bulunmaması, bazen sorumlu bir pozisyon için kişi seçiminin, zamanımızda kabul edilemeyecek bir deneme yanılma yöntemiyle yapılmasına neden olmaktadır. Durum, çoğu durumda personel memurlarının görüşleriyle hiç ilgilenmemeleri nedeniyle daha da kötüleşiyor: atamalarla ilgili kararların alınmasına gerçek katılımları, emrin hazırlanmasıyla sınırlıdır. Söylemeye gerek yok ki, bu etkinliğe katılma fırsatından mahrum kalmak, kendi faaliyetlerini geliştirmeye olan ilgilerini tamamen söndürmekte ve personel ile çalışmalarında formalizmin pekiştirilmesine katkıda bulunmaktadır.

Aslında buradaki resmi yaklaşım, personel departmanı çalışanlarının faaliyetlerinin geleneksel olarak belirlenmiş içeriği tarafından önceden belirlenmiştir. Eğer işleri tamamen veya neredeyse tamamen evrak işlerine indirgeniyorsa, yöneticilerin atanması ve yerlerinin değiştirilmesi olasılıkları hakkındaki kararlar yalnızca kişisel dosyalardaki yoğunlaşan bilgilere dayandırılabilir. Bu nedenle liderlik pozisyonlarını diplomalı kişilerle doldurmak çoğu zaman başlı başına bir amaç olarak algılanıyor, ancak hiçbir yükseköğretimin tek başına sahibinin istenilen tarzı ve başarılı yönetim faaliyetlerini garanti etmediği biliniyor.

Ancak önemli olan sadece personelin hareketlerinin kaydedilmesi, işe alım ve işten çıkarmaların izlenmesi değil, aynı zamanda bu iki idari işlem arasında olup bitenlerdir. Bir kişiyi faaliyetleri sırasında kontrol etmek yıllar alır ve onda hayal kırıklığı oluştuğunda, boş bir pozisyon için aday arayışı da aynı yolu izler. İK departmanlarının çalışma yöntemlerinin her açıdan niteliksel bir güncellemeye ihtiyaç duyduğu açıktır. İşlevlerini tam olarak yerine getirebilmesi için bu hizmetin kanıtlanmış ilerici çalışma biçimlerini benimsemesi ve aynı zamanda yönetim, sosyoloji, psikoloji ve hukuk alanındaki bilimsel başarılara dayanması gerekir. Personel yönetiminin vasat büro işinden, amaçlı ve bilimsel olarak organize edilmiş yöneticilerin aranması, eğitimi ve yerleştirilmesi sürecine dönüştürülmesi arzu edilir.

Svetlana personel derneğinin genel müdür yardımcısının “personelle çalışmak artık sadece işletmeye çalışanlar sağlamakla sınırlı olamaz” derken aynı fikirde olmak mümkün değil. Personeli geliştirmeye ve onları üretimde tutmaya yönelik önlemleri de içeren birleşik bir stratejiye ihtiyacımız var. Buna göre, personel hizmetlerinin çalışmaları kökten yeniden yapılandırılmalı, bilim ve teknolojinin, üretimin, pedagojinin ve psikolojinin mevcut gelişme aşamasının gereklilikleri tam olarak dikkate alınmalıdır.”

Elbette yönetim personeliyle çalışmanın organizasyonundaki eksiklikler yavaş yavaş gideriliyor.

Örnek olarak, personel departmanı tarafından gerçekleştirilen işlevlerin resmi talimatlarda öngörülenlerden çok daha geniş olduğu Magnitogorsk Demir ve Çelik İşleri'nin deneyimine başvurabiliriz. Bu departman personel politikasının ana yönlerini geliştirir, terfi için bir yedek seçer ve onlarla eğitim çalışmaları planlar, ekip geliştirme sorunlarına ilişkin sosyolojik çalışmalar vb. çalışanları, idare ve kamu kuruluşlarıyla yakın temas halinde hareket etmektedir.

Personel hizmetleri temsilcileri, çalışmalarında en iyi uygulamaların paylaşılmasını daha yaygın bir şekilde uygulamalıdır. Doğru, bazı bakanlıkların idari personel departmanları zaman zaman personelle çalışma deneyimine ilişkin üç aylık planlar ve materyaller ve kendilerine bağlı ekonomik sistemlere bilgi incelemeleri gönderiyor. Endüstriyel derneklerde insan kaynakları hizmetleri seminerler düzenler ve en iyi uygulamaların paylaşılmasını sağlar. Ancak bu işlevlerin istikrarlı ve metodolojik olarak sağlam bir temelde yürütülmesi, personel hizmetleri faaliyetlerinin zorunlu ve kalıcı bir parçası haline getirilmesi gerekli olacaktır.

Ne yazık ki, personel alımında görev alan kişiler bazen modern gereklilikleri karşılayamıyor ve yöneticiler grubuyla çok az doğrudan iş yapıyor. İnsan kaynakları departmanlarının yapısı ve işlevleri de yöneticilerin hareketlerini yönetme görevlerine her zaman yeterli değildir. Bu nedenle, her ekonomik sistemde birleşik bir personel hizmeti oluşturmak ve faaliyetlerini kolaylaştırmak için yapılması gereken çok şey var. Böyle bir sorunun çözümü, hem bu hizmetin kendisinin hem de yönetim aygıtının bölümlerinin aynı faaliyet alanı açısından işlevlerinin netleştirilmesi ve bu faaliyetin uzun vadeli bir temele aktarılmasıyla ilişkilidir.

Yönetici ihtiyacının karşılanması, daha önce de belirtildiği gibi, her kişinin pratikte kapsamlı bir şekilde test edilmesi ve kişisel niteliklerinin incelenmesi yoluyla yaratıcı potansiyellerinin belirlenmesini ve dikkate alınmasını içerir. Bu, yöneticileri eğitmek ve kalitesini artırmak, terfi için bir rezerv oluşturmak ve son olarak yöneticilerin eğitimi ve ileri eğitimini içeren bir plana dayalı olarak yönetim personeli ile çalışmayı organize etmek için ön koşulları oluşturur.

Yukarıdakilerin ışığında, personel hizmetinin işlevleri, yönetim faaliyetlerini etkin bir şekilde yürütebilen yöneticiler tarafından boş pozisyonların zamanında doldurulmasını sağlayan yeterli doğrulukla özetlenebilir:

Yönetici personel ihtiyacının yanı sıra hazırlık, yeniden eğitim, yer değiştirme ve eğitimin tahmin edilmesi ve planlanması;

Yöneticilerin mesleki, genel eğitim, yaş kompozisyonu ve diğer sosyo-demografik özelliklerinin sistematik analizi;

Mevcut mevzuatta öngörülmemişse, en uygun personel alımı yönteminin (atama, seçim, rekabet) belirlenmesi;

Yönetim personelinin sertifikasyonuna katılım, bu çalışmanın sonuçlarına göre önlemlerin hazırlanması ve uygulanması;

Liderlerin niteliklerinin öncelikle özel sosyolojik hizmetler tarafından incelenmesi ve bilimsel temelli değerlendirilmesi;

Personel rezervinin oluşturulması ve rezervin yapısına uygun hedeflenen programlara göre onunla çalışılması;

Yöneticilerin eğitim ve mesleki gelişim ihtiyaçlarının sadece sistemin çıkarları değil, bireysel istekleri de dikkate alınarak belirlenmesi;

Yöneticilerin eğitim düzeylerini ve niteliklerini geliştirmeye teşvik edecek bir programın geliştirilmesi ve bunun için gerekli ön koşulların oluşturulması;

Birincil parti örgütlerinde ve işçi kolektiflerinin toplantılarında liderlik pozisyonlarına aday gösterilen adaylar hakkında ön tartışmanın hazırlanması;

Yöneticilerin çalışma ve yaşam koşullarını incelemek, mevcut fırsatlar doğrultusunda bu koşulları iyileştirecek öneriler geliştirmek ve uygulamak;

Hem bu hem de diğer ekonomik sistemlerde yönetim personeli ile çalışma konusunda en iyi uygulamaların yaygınlaştırılması, kişinin kendi faaliyetlerinde sistematik olarak uygulanması;

Personelin muhasebesini ve terfisini düzenlemek, devir sıklıklarını incelemek ve gerekirse normal düzeye indirgemek için gerekçeli öneriler geliştirmek;

Personel seçme ve yerleştirme mekanizmasının, değerlendirme ve eğitim yöntemlerinin geliştirilmesi.

Listelenen işlevler, personel hizmetlerine yönelik modern gereksinimlerin toplamını yansıtmaktadır. Bu liste detaylandırılabilir ve bazı yönlerden tamamlanabilir, ancak konunun özü değişmez. Personel hizmetinin işlevleri hakkında yüzeysel bir bilgi olsa bile, yaptığı işin olağanüstü karmaşıklığı ve sorumluluğu netleşiyor, bu da çalışanlarının özel ve genel eğitim düzeyine yönelik gereksinimlerin arttığı anlamına geliyor. Bu işlevlerin uygulanmasındaki zorlukların çoğu, sahip olmadıkları gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Belki bir dereceye kadar bu, İK departmanının bazen çalışma süresinin %60'ını doğrudan sorumluluklarıyla ilgili olmayan konulara harcadığını açıklamaktadır.

Ekonomik sistemlerin personel hizmetlerine önemli yardım, birçoğunda oluşturulan kamu personel departmanları tarafından sağlanabilir - emeğin rasyonel kullanımını teşvik etmek, disiplini güçlendirmek, çalışma koşullarını, yaşam koşullarını iyileştirmek ve personeli korumak için tasarlanmış amatör emek kolektifleri organları üretimde. Bu tür bölümler, idarenin, sendikanın, partinin ve Komsomol örgütlerinin ortak kararıyla, emek gazileri, gençlik danışmanları, ileri işçiler, mühendislik ve teknik işçiler, çalışanlar arasından kural olarak iki yıl süreyle oluşturulur. idare ve kamu kuruluşlarının temsilcileri olarak. Bölüm, sendika komitesi ve idarenin rehberliğinde, kendileriyle mutabakata varılan bir plan doğrultusunda faaliyet göstermekte, çalışmalarında iş mevzuatı ve personelle çalışmaya ilişkin diğer düzenlemelere göre yönlendirilmekte ve kamu kurumlarıyla yakın temas halinde çalışmaktadır. Çalışma Kolektifleri Kanununun kabul edilmesiyle bağlantılı olarak kamu personel dairesinin konumu da güçlendirilmiştir.

Başvuranlarla çalışırken personel departmanının işlevlerinin tüm önemi göz önüne alındığında, son söz elbette ekonomik sistemin başkanına aittir ve bu alandaki sorumluluklarını kimseye devretme hakkı yoktur: ne de yardımcılarına. ne kamu kuruluşlarına ne de personel hizmetine. Personelle çalışmak onun ilk sorumluluğudur. Personele ilişkin tüm kararlar ancak yöneticinin emriyle resmileştikten sonra geçerlilik kazanır. İşletmelerde ve derneklerde yönetici seçimine geçişle birlikte, pozisyonlara başvuranların seçiminde seçilmiş organların öne çıkmasıyla, ekonomik sistem başkanının rolünün ve sorumluluğunun azaldığı izlenimi edinilebilir. Bu elbette doğru değil. Aslında seçim koşullarında liderin bu işteki rolü zayıflamakla kalmıyor, artıyor. Başvuru sahiplerinin belki de daha tarafsız bir şekilde değerlendirilmesini sağlamakla en çok ilgilenen kişi odur. Başvuru sahiplerinin başarısız bir şekilde seçilmesi durumunda (ki bu daha sonra çalışmaları sırasında ortaya çıkar), onları kendisinin seçmediğini, ancak ekip tarafından seçildiklerini söyleyemeyecektir.

Yöneticilerin seçimi ve yerleştirilmesinde ekonomi yöneticisinin doğrudan sorumluluğu, hiçbir şekilde personel departmanının rolünü azaltmaz ve seçime geçiş, onun işlevlerini önemli ölçüde zenginleştirir.

Kadrolara atanma koşullarında -bunu da hatırlatalım çünkü henüz ekonomi yöneticilerinin tamamı seçilmemiş durumda- belirli yönetici kategorilerine ilişkin kararları kimin ve hangi düzeyde vereceği mevcut terminolojiye göre belirleniyor. Uygulama, çoğu yönetici kategorisi için ilgili kararların, pozisyona başvuran kişinin çalışacağı yönetim organının bir veya iki seviye üstünde alınması şeklindedir. Bir bütün olarak sistemin faaliyetlerinden sorumlu kişi, personel rezervinde yer alan kişilerle düzenli olarak buluşur, faaliyetlerinin tarzını ve sonuçlarını inceler, onları bireysel konu ve belgelerin hazırlanmasına dahil eder ve onların görüşleri ile ilgilenir. acil yöneticiler ve astlar ve parti aktivistleri.

Yukarıdakiler, yönetici yardımcıları ve personel hizmetleri çalışanlarının, parti ve diğer kamu kuruluşlarının personel seçimi ve transferi sorunlarının çözümünde aktif rol alması kuralına aykırı değildir. Personel kararlarının sonuçları o kadar önemlidir ve karar verirken o kadar çok faktörün dikkate alınması gerekir ki, bunların nitelikli gerekçesi tek bir kişiye emanet edilemez. Ancak bir kararın hazırlanmasına katılmak ve onu almak aynı şey değildir.

Karar hazırlama sürecinde, lider ile başvuru sahibi arasında, liderin davet ettiği diğer kişilerin ve mutlaka parti örgütü temsilcilerinin de katılabileceği kişisel bir görüşmeye büyük önem verilmektedir. Konuşma sırasında, başvuranın davranışını, motivasyon ve değer sistemini, iletişim yeteneğini değerlendirmeye çalışırlar ve mesleki deneyimi ve düşünme biçimi, yaşam planları ve tercihleri ve bireysel çalışma tarzının özellikleri hakkında ek bilgi edinmeye çalışırlar. .

Doğal olarak konuşma sırasında son derece objektif olmanız ve önyargıdan kaçınmanız gerekiyor. Konuşmanın niteliği birçok faktörün etkisi altında oluşur - yöneticinin kişiliği, başvuru sahibi hakkındaki bilgi miktarı, tasarlanan pozisyonun düzeyi ve özellikleri vb. Bu koşullar dikkate alındığında, her yönetici şu kurallara uyar: Konuşmada belirli bir düzen.

Örneğin, Apatit üretim derneğinin genel müdürü G. A. Golovanov, görüşmeyi yürütme prosedürünü şu şekilde açıklıyor: konuşma her zaman derneğin baş mühendisi veya müdür yardımcılarından birinin huzurunda yapılır ( doldurulan pozisyonun niteliğine bağlı olarak). Toplantıdan önce bile çalışanla ilgili tüm bilgilere sahibim.

Sorduğum soruların belli bir düzeni var. İlk soru oldukça basmakalıp: "Yeni bir pozisyon alma teklifi hakkında ne düşünüyorsunuz?" Cevap hayırsa, vakaların yaklaşık% 80'inde muhatabıma açık sözlülüğü için teşekkür ediyorum ve onunla daha fazla konuşmayı bırakıyorum. Diğer durumlarda (ve bu, reddetmenin temelsiz olduğunu sezgisel olarak hissettiğimde veya başka, ancak zaten nesnel kaynaklardan bildiğimde olur), uzmanı dürüst olmaya zorlayarak reddetmenin nedenini daha ayrıntılı olarak bulmaya çalışırım. Reddetme nedenleri arasında yeni sorumluluklara hazırlıksızlık, sağlık durumu, bazı kişisel nedenler başta olmak üzere yeni sorumlulukların üstesinden gelememe korkusu, ek yükler üstlenme konusundaki isteksizlik, gelecekteki patronunuza karşı antipati gibi nedenler de var. veya onun astlarından bazıları.

Reddetme nedenlerinin yeterince ciddi olmadığını düşünürsem, teklifi kabul etmekte ısrar ederim ve eğer bu gerçekleşirse, konuşma sırasında belirlenen ve bu konuda hizmet eden koşulları gelecekte dikkate almanın gerekliliği konusunda kendime bir not yazarım. ilk reddetmenin nedenleri.

Adayın önerilen pozisyonu alma iznini aldıktan sonra kendisine şu zorunlu soru sorulur: "Gelecekteki sorumluluklarınızı nasıl hayal ediyorsunuz?" Bu sorunun cevabı, yalnızca adayın güçlü ve zayıf yönleri, teorik bilgisi ve pratik becerileri, zevkleri ve eğilimleri hakkında mevcut bilgiler hakkında ek bir fikir oluşturmanıza değil, aynı zamanda geleceğe yönelik tavsiyeleri daha doğru bir şekilde formüle etmenize de olanak tanır. Ayrıca sohbet bana bu uzmanın daha da büyümesi hakkında fikir edinme fırsatı veriyor. Atölye başkanları, bölüm başkanları ve baş uzman kadroları için nihai onay, bir sonraki yönetim kurulu toplantısında yapılacak."

Doğal olarak parti örgütü, faaliyetlerinin ana ve büyük olasılıkla önde gelen yönlerinden biri olduğundan, personel çalışmalarında doğrudan ve aktif bir rol üstlenmektedir. Yönetici kadrolarıyla yapılan çalışmanın parti liderliği, modern gereklilikler ruhuyla "iş kariyerini" fiilen sağlama sorununa başarılı bir çözümün önemli bir garantörü olmuştur ve olmaya devam etmektedir.

Ekonomi yönetiminin farklı düzeylerinde, liderlik kadrolarına sahip parti organlarının işlev kapsamı ve çalışma biçimleri aynı değildir. Ulusal ekonominin temel düzeylerindeki bölümler içinde, idarenin diğer eylemleri gibi idari personelin seçimi de parti örgütleri tarafından kontrol edilmektedir. Ekonomik yönetimin ağırlıklı olarak sektörel yapısı, personel seçimine sektörel yaklaşımı önceden belirler ve parti organlarının bölgesel yapısının konumundan, lider personelin isimlendirilmesi biraz farklı şekilde oluşturulur. Parti-siyasi ve ekonomik yaklaşımların özgüllüğü, sektörel ve bölgesel kriterlerin farklılığı, mekanizmanın karmaşıklığını ve inceliğini birlikte belirler!! İşletme yöneticilerinin seçimi ve yerleştirilmesi ile ilgili faaliyetler. Üstelik parti organlarının buna katılımı iki şekilde gerçekleştirilir - ekonomik kurumlara tavsiyelerde bulunmak ve önerilerinin onaylanması yoluyla.

Bu durumda kullanılan bilgilerin işlenmesi için otomatik sistemlerin kullanılması koşullarında personelin seçimi, değerlendirilmesi, yerleştirilmesi ve hareketinin verimliliği artar. Modern teknik araçlar olmadan, personel hizmetleri faaliyetlerinde radikal bir iyileşmeye, personel politikasının giderek karmaşıklaşan sorunlarına zamanında ve kaliteli çözümlere güvenmek zordur. Otomatik bilgi işleme, gerçek zamanlı olarak, yani sorunun hemen ardından çeşitli sertifika türlerini, özet beyanları, kişisel ve mesleki özellikleri, resmi hareketler hakkında bilgileri ve çok daha fazlasını hızlı bir şekilde almanızı sağlar, bu da personel ile tüm işleri yükseltmenize olanak tanır yöneticilerin.

Personelle çalışma sistemi, yönetim aygıtının organları ve çalışanları arasındaki ilişkilerin düzenleyicisi olarak görev yapan yasanın aktif yardımıyla oluşturulur ve çalışır. Kullanılan hukuk normlarının kaynakları düzenlemelerdir.

Farklı hukuk dalları personel sorunlarını farklı derecelerde düzenlemektedir: örneğin idare hukukunda bu konular eyalet hukukuna göre daha geniş ve daha ayrıntılı olarak çözülmektedir. Dolayısıyla Sovyet idare hukuku, kamu hizmetinin ilişkilerini tanımlayan normlar içerir: uyruğa, mülkiyet durumuna ve cinsiyete bakılmaksızın tüm vatandaşlara açık olması, personelin ticari, politik ve psikolojik gerekçelerle seçimi. Örneğin, kamu hizmetine kayıt prosedürünü düzenleyen, yarı zamanlı çalışma şeklinde çalışanlar için genel ve özel şartları belirleyen düzenlemeler vardır. İş hukuku, çalışma alanındaki kamu hizmetlerinin yetki ve sorumluluklarını belirler. iç düzenlemelerin uygulanmasından sorumludurlar.

Genel olarak, özellikle vatandaşların sosyal ve hukuki statüleriyle ilgili gereklilikler vardır: örneğin, yalnızca belirli bir yaşa ulaştıktan sonra işe alım, mahkeme tarafından bu tür bir haktan yoksun bırakılan vatandaşların belirli pozisyonlarda bulunmalarının yasaklanması, vb. Özel gereksinimler ilgili sistemlerdeki (devlet, ekonomi, parti vb.) emeğin özelliklerine göre belirlenir, genel olarak personel yöneticileriyle çalışmaya yönelik yasal desteğin durumu pek tatmin edici sayılamaz. Kariyerin yasal rejimini düzene koymaya yönelik acil ihtiyaç göz önüne alındığında, yöneticilerin iş merdiveninin basamaklarına yükseltilmesinin herhangi bir yasal norm veya metodolojik hüküm tarafından düzenlenmediğini, bunun da personel hizmetlerinin çalışmasını önemli ölçüde karmaşık hale getirdiğini hatırlamak yeterlidir.

Bu nedenle, daha önce de belirtildiği gibi, yasal bir mekanizma oluşturmanın, çalışanları terfi ettirme prosedürünü belirleyen açık normlar ve kurallar oluşturmanın, ilgili pozisyon için "kariyer modelinin" tüm aşamalarından geçen bir adayın sırasının gerekli olduğu kabul edilmektedir. konum.

SSCB Devlet İşletmeleri (Dernekler) Yasası gibi temel bir yasal düzenlemeye dayanarak, atamalardan liderlerin seçimine geçişle bağlantılı olarak birçok yasal sorun ortaya çıkmaktadır. Kanun, doğrudan demokrasinin alt ekonomik düzeyde etkin kullanılması çizgisini uygulamaktadır. İşçi kolektiflerinin genel toplantıları ve konseyleri, üretim, sosyal ve personel sorunlarıyla ilgili sorunları çözme yetkisine sahiptir. Kanunun geniş kapsamlı hükümlerini hayata geçirmenin yollarını bulmak önemlidir. Kanunun uygulanmasının temel yollarını biliyoruz. Bu, açıklığın, eleştirinin ve özeleştirinin yaygın gelişimi, üretim alanında demokrasi, özyönetimin emek kolektiflerinin yürütülmesine tutarlı bir şekilde dahil edilmesidir. Demokratikleşmenin temelde önemli olan bu alanlarının uygulanması, ulusal ekonominin birincil düzeyindeki liderlerle ilgili sorunları kolektifin arkasından ve özellikle de onun iradesine aykırı olarak çözmeyi tercih edenlerin önünde güçlü bir engel olacaktır. Ancak, yasal gerekliliklerin uygulanması için özel araçlar, Kanun hükümlerinin uygulanmasına yönelik organizasyonel formlar ve teknoloji sağlayan, işletme yöneticilerinin personeli ile çalışmanın iyileştirilmesi sorununu ele alan bir dizi düzenleyici belgeye ihtiyaç vardır.

Personel hizmetlerinin faaliyetlerinin iyileştirilmesi ve yönetim aygıtının etkili bir çalışma tarzına sahip yöneticilerle görevlendirilmesindeki rollerinin arttırılması, bu hizmetlerde çalışanların yapısına ve niteliklerine doğrudan bağlıdır.

İK hizmetleri üç şekilde gelir. İlk seçenekte, yönetim personeli de dahil olmak üzere sistemdeki tüm personelden tek bir personel departmanı sorumludur. İkinci seçenekte, yalnızca yönetimle ve hatta yalnızca yönetim personeliyle çalışmak üzere özel bir hizmet oluşturulur. Üçüncü seçenekte personel hizmeti de birleştirilmiştir.

Bununla birlikte, ne personel departmanlarının çalışanlarının nitelikleri, aralarında bir inşaat teknisyeni, bir anaokulu öğretmeni ve bir ekonomi mühendisi bulabilirsiniz - ve yerleşik iş uygulamaları, onların işlevlerini uygun düzeyde yerine getirmelerine izin vermemektedir.

Çalışan pozisyonlarının yeterlilik rehberine göre, personel daire başkanının mühendislik ve teknik yönetim pozisyonlarında yüksek öğrenim ve iş tecrübesine sahip olması ve en az beş yıl olması gerekir. Ancak gerçekte personel işleri başkanı pozisyonunun gereklilikleri her zaman karşılanmamaktadır. SSCB Devlet Çalışma Komitesi'nin tavsiyesi üzerine, bakanlıklar ve bakanlıklar, mühendislik ve teknik personel pozisyonları için sektörel isimlendirmeler hazırlarken, şeflerin (yöneticiler), kıdemli müfettişlerin, personel müfettişlerinin pozisyonlarının değiştirilmesini sağlamakla yükümlüdür. devlet kurumlarında belge yönetimi ve yönetim işlerinin organizasyonu konusunda eğitim almış üniversite mezunlarının bulunduğu bölümler. Ama onları alacak hiçbir yer yok!

Estonya SSR'sindeki işletmelerde yapılan araştırmalar, on yöneticiden yalnızca üçünün ve diğer yüz personel departmanı çalışanından yalnızca dokuzunun yüksek öğrenime sahip olduğunu gösterdi. Estonya elbette bir istisna değil. Batı Urallarda ankete katılan 28 işletmede tablo yaklaşık olarak aynı.

Ülkede bu profilde gerçekten uzman yetiştirebilecek hiçbir eğitim kurumunun bulunmadığını ve personel memuru mesleğinin bulunmadığını hatırlarsak, personel hizmetleri çalışanlarının mevcut eğitim düzeyinin ve niteliklerinin bariz yetersizliği şaşırtıcı görünmeyecektir. Doğru, bazı enstitülerde personel servis yöneticileri grupları oluşturulmaya başlıyor ve Moskova Tarih ve Arşiv Enstitüsü'nün kamu kayıt yönetimi fakültesinde “belge yönetimi” ve “yönetim işlerinin organizasyonu” uzmanlığındaki personel eğitiliyor, ancak personel hizmetlerinde çalışacak işçilere yönelik özel eğitim hiçbir yükseköğretim sisteminde veya ortaöğretim sisteminde düzenlenmemiştir. Personel departmanı çalışanları için ileri eğitim kursları da vardır, ancak dersler nadiren düzenlenmektedir ve bunların uygulanma düzeyi bazen personel işinin pratik konularını zorlamaktan uzaktır. Personelle çalışmaya ilişkin çok az özel literatür olduğundan, kendi kendine eğitim fırsatları da sınırlıdır. Son olarak, belirli endüstrilerde insan kaynakları çalışanlarının eğitimini iyileştirmeye yönelik çabaların bir kısmı, her zaman onların gerçek yetenekleriyle desteklenmiyor.

Örneğin, SSCB Kömür Endüstrisi Bakanlığı'nın emriyle onaylanan sertifikalı uzmanlar tarafından doldurulacak standart pozisyon isimlendirmesine uygun olarak, önde gelen üretim profillerindeki uzmanlar veya ekonomistler ve avukatlar personel hizmetinde çalışabilir. İK mesleğinin yokluğunda bu yaklaşım meşrudur ancak uygulanması bazı zorluklarla karşılaşmaktadır. Bunlardan biri, çalışan olarak sınıflandırılan, mühendislik ve teknik işçilere sağlanan faydalardan yararlanamayan personel hizmet çalışanlarının çok daha düşük (uzmanların ücretiyle karşılaştırıldığında) resmi maaşıdır. Pek çok ekonomik sistemde, genellikle personelle çalışmanın pratikte her yetkin işçinin kapasitesi dahilinde olduğu varsayımından yola çıkılır.

Gelenek, genellikle deneyimli ve tanınmış gazilerden birinin, personel için ekonomik sistemin başkan yardımcısı olarak atanmasıdır. Yıllar sağlığına zarar verdi ve operasyonel işlerde çalışması onun için giderek zorlaşıyor, bu yüzden onun için sessiz bir durgun su buluyorlar. Geçmişte bir atölyenin veya bölümün başkanı olması, uzun süre seçilmiş bir görevde bulunması ve zengin bir yaşam deneyimine sahip olması elbette harika. Ancak İK hizmetinin işlevlerini modern düzeyde başarılı bir şekilde uygulayabilmek için; gereksinimler için bu yeterli değildir; Özel eğitim olmadan, yalnızca iş deneyimine dayalı olarak bu işlevlerin birçoğunun bugün gerçekleştirilmesi zordur.

Çoğunlukla teknik veya insani eğitim almış, insanlarla çalışmak için gerekli bilgiye sahip olmayan kişiler kendilerini insan kaynakları departmanlarının başında buluyor. Personelle çalışmaya ilişkin iş mevzuatı, yönetmelik ve talimatların temellerine yeterince aşina olmadıklarından, hizmetlerinin inceliklerini yalnızca uygulamada kavramak zorundadırlar. Gerekli bilgiyi elde edene ve işlevlerini yetkin bir şekilde yerine getirmeye başlayana kadar aylar ve yıllar geçer.

Uzun yıllar boyunca gelişen İK yöneticisi stereotipi de mükemmel olmaktan oldukça uzaktır. Genellikle bu, geçmiş çalışmalarından dikkatli ve özellikle tetikte olmaya alışmış, faaliyetleri sanki belirli bir gizem atmosferindeymiş gibi gerçekleşen vicdanlı ve çalışkan bir işçidir.

İK departmanlarının zorlu ve sorumluluk gerektiren görevlerini yetkin bir şekilde yerine getirebilmeleri için, bu departmanlardaki çalışanların yeniden sertifikalandırılması ve özel bir program kapsamında yeniden eğitilmelerinin mutlaka gerekli olduğu kanısındayız. Eğitim programlarının analizi, personel yönetimi konusunda net bir kavramın olmadığını ve bu olmadan onlarla istikrarlı bir bilimsel temelde çalışmayı organize etmenin zor olduğunu göstermektedir.

Görünüşe göre insan kaynakları departmanlarının başkanları olarak hukuk eğitimi daha yüksek olan kişilerin seçilmesi tercih ediliyor. Mevcut uygulama, bu durumda personel ile çalışmanın en rasyonel şekilde organize edildiğini doğrulamaktadır. Ayrıca, bazı sektörlerde biriken deneyimin, personel departmanı çalışanlarının merkezi eğitiminde kullanılması, iş mevzuatının incelenmesine, tesadüfi durumların analizine, işteki en yaygın eksikliklere vb. özel önem verilen kurslarda niteliklerinin geliştirilmesinde kullanılması tavsiye edilir. .

İnsan kaynakları bölüm başkanlarının eğitimine özel önem verilmesi gerekiyor. Günümüzde ilk kez endüstri enstitülerinde, kurslarda ve ileri eğitim fakültelerinde özel personel servis yöneticileri grupları oluşturulmaktadır.

SSCB Devlet Çalışma Komitesi'nin personel bölümleri başkanlarıyla derslerin düzenlendiği Leningrad Finans ve Ekonomi Enstitüsü'nün deneyimi ilginçtir: bu fakültede yüksek öğrenim çalışma yönetimi teorisi, sosyoloji ve psikolojinin temelleri konusunda uzmanlar vardır. , iş mevzuatı, personel departmanları ile işletmelerin diğer departmanları arasındaki bağlantılar, personel ile çalışırken bilgisayar kullanma prensibi vb.

Personel çalışmalarında radikal bir iyileşme beklentisi, “Personel” alt sistemiyle otomatik yönetim sistemlerinin tanıtılmasıyla ilişkilidir. Makineler, muhasebe, raporlama ve istatistiksel referans bilgilerinin işlenmesi ve aranmasına ilişkin çalışmaların önemli bir bölümünü üstlenme konusunda oldukça yeteneklidir. Rutin bilgi ve referans kaygılarının yükünden kurtulan personel departmanı çalışanları, personel yönetiminin sosyo-psikolojik, hukuki ve diğer görevlerine daha fazla zaman ayırabilecektir.

İnsan kaynakları departmanları, yönetim aygıtının kapsamlı eğitimli yöneticilerle görevlendirilmesine katılmakla yükümlüdür ve aktif olarak katılabilir. Ancak bu, içeriğin zenginleştirilmesini ve çalışmalarının tarzının değiştirilmesini gerektirecektir. Bundan kaynaklanan sorunların çözümünde, personel departmanının fonksiyonlarını, haklarını ve sorumluluklarını ayrıntılı bir şekilde tanımlayacak standart (yaklaşık) bir Yönetmelik yardımcı olabilir.

Geri | |

Kalite güvence programlarının uygulanması, bunları uygulayan kişilerin yeterli eğitime sahip olduğunu varsayar. Üst ve orta düzey yöneticilerin ekonomik ve teknik konumlardan kalite yönetiminin hedeflerini iyi anlaması ve aynı zamanda amaçlanan programı organize etme ve uygulama becerisine sahip olması gerekiyorsa, bunun doğrudan uygulanması belirli uygulayıcılara bağlıdır. Planlanan kalite iyileştirme programının etkinliği, bir yandan yönetimin bu programın acil olarak uygulanması gerektiğine olan güveni, diğer yandan bu programın amacının doğrudan uygulayıcılar tarafından anlaşılması ve uygulama yetenekleri ile belirlenir. Bu programı oluşturan etkinliklerin yanı sıra onu geliştirmek ve yeni etkinliklerle desteklemek.

Bu, yeni Rus deneyimine dayanan şirket yönetimine ilişkin ilk kitaptır. Kitap, işletmelerin, ticari firmaların, bankaların yöneticilerinin bu konuyla ilgili büyüleyici bir öyküsünün yanı sıra önde gelen Rus ve Batılı danışmanların eylemlerinin bir analizi aracılığıyla okuyucuya modern yönetimin teorisi ve uygulamasını tanıtıyor. Yönetici, uygulamalarda verilen nitelikli tavsiye ve araçlar sayesinde özel bir eğitime gerek kalmadan şirketinde düzenli yönetimin temellerini atabilecektir. Kitap hem yeni başlayan girişimciler hem de halihazırda deneyimi olan ve işlerini büyütmeyi planlayanlar için faydalıdır. Üst düzey ve orta düzey yöneticiler, öğrenciler ve modern ekonomi ve yönetimle ilgilenen herkes için tasarlanmıştır.

Görüşümüze göre, ekonomi üniversitelerinde rekabet organizatörlerinin sistemli bir şekilde hazırlanması konusu dikkate değerdir. Aynı zamanda, mevcut deneyimlere dayanarak, yönetimin her düzeyindeki uzmanlara ve yöneticilere Sosyalist Rekabet Örgütü dersi konusunda yardımcı olacak bir ders kitabı oluşturulması tavsiye edilir. Bu konunun incelenmesi, ekonomik eğitimin çeşitli biçimlerinde, enstitülerde, fakültelerde ve ileri eğitim kurslarında, yüksek ve ortaöğretim uzman eğitim kurumlarının mezunları tarafından organize edilebilir.

Ürün kalitesi konularında personelin eğitimi ve ileri eğitimi için bir dizi önlem üç ana alanda gerçekleştirilir: üst düzey yöneticilerin eğitimi, orta yöneticilerin eğitimi - atölye başkanları, departmanlar, ustabaşı, ustabaşı - ve son olarak doğrudan uygulayıcıların eğitimi. .

Bu aşamada, mevcut gelecek vaat eden mağaza yöneticileri, halihazırda oluşturulmuş olan genç yöneticiler grubuna katılır; orta düzey bir yöneticiye, onunla bireysel olarak çalışacak bir üst düzey yönetici olan bir akıl hocası atanır. Yönetici-mentor, personel yönetimi departmanlarından uzmanlarla birlikte, başvuru sahibinin kişisel nitelikleri ile mesleki bilgi ve becerilerinin analizine dayanarak kendisi için bireysel bir eğitim planı hazırlar. Kural olarak bunlar ticari faaliyetler, yönetim, ekonomi ve hukuk biliminin temellerini içeren eğitim programlarıdır.

Yöneticilerin niteliklerini periyodik olarak geliştirmeyi amaçlayan yeterlilik eğitimi, üst düzey yöneticiler için SSCB Bakanlar Kurulu'na bağlı Ulusal Ekonomi Akademisi'ne ve orta ve alt seviyeler için bakanlıklar (bölümler), üretim için ileri eğitim kurslarına atanır. dernekler ve ileri eğitim enstitüleri. Burada daha önce edinilen bilgileri yenilerler ve ilgili seviyelerdeki yöneticilerin mesleki ilgi alanlarındaki en son başarılarla tanışırlar.

Dersin amacı, bilinen yönetim piramidinin en üst üç katmanındaki yöneticileri hazırlamaktır: 1) üst düzey yöneticileri tarafından, fonksiyonel birimlerin başkanlarının eğitiminde yedek olarak kullanılması amaçlanan orta düzey yöneticiler, 2) yönetim birimlerinin yöneticileri. daha geniş bir ufuk kazanmak isteyen fonksiyonel birimler ve 3) üst yönetim üçgeninin alt kısmındaki kişilerin aynı şeyi başarması.

HİZMET VE MESLEKİ PROMOSYON SİSTEMİ - çeşitli kuruluşlarda kullanılan personelin kariyer gelişimi için bir dizi araç ve yöntem. Yönetim uygulamasında iki tür iş terfisi ayırt edilir: bir uzmanın terfisi ve bir yöneticinin terfisi. İkincisinin ise iki yönü vardır: fonksiyonel yöneticilerin terfisi ve bölüm yöneticilerinin terfisi. Bölüm yöneticileri için terfi sistemi beş ana aşamayı içerir: 1. Temel enstitülerden son sınıf öğrencileriyle veya diğer üniversitelerden uygulama için gönderilen öğrencilerle çalışın. Personel yönetimi departmanlarının uzmanları, ilgili departman başkanlarıyla birlikte liderlik çalışmalarına yatkın en yetenekli öğrencileri seçer ve onları organizasyonun departmanlarındaki belirli faaliyetlere hazırlar. Eğitim ve uygulamayı başarıyla tamamlayan öğrencilere bu kurumun ilgili departmanlarında görevlendirilmek üzere referans-öneri verilir. Bu kuruluşta staj yapmamış genç uzmanlar, iş başvurusunda bulunurken teste tabi tutulmakta ve danışmanlık hizmeti verilmektedir. 2. Kuruluşa kabul edilen genç uzmanlarla çalışın. Genç uzmanlara bir deneme süresi (bir ila iki yıl) verilir ve bu süre zarfında bir başlangıç eğitim kursunu (kurum hakkında ayrıntılı bilgi) tamamlamaları gerekir. Eğitimin yanı sıra genç uzmanlara kurumun departmanlarında bir yıl süreyle staj imkanı sağlanmakta olup, genç uzmanların yıl içindeki çalışmalarının analizi, devam eden etkinliklere katılım, staj sorumlularına verilen özellikler, staj sonuçları staj özetlenir ve liderlik pozisyonlarına terfi için rezerve dahil edilmek üzere ilk uzman seçimi yapılır. Bir uzmanın s.s.-p.p.'ye katılımıyla ilgili tüm bilgiler. kişisel dosyasına kaydedilir ve kurumun personel bilgi veri tabanına girilir. 3. Alt yönetimin bölüm yöneticileriyle çalışın. Seçilen alt düzey yöneticilere (ustabaşı, şantiye yöneticileri), akşam ve yazışma üniversitelerinden mezun olan, ekiplerinde başarılı bir şekilde çalışan ve testleri geçen çalışanların bir kısmı da katılıyor. Tüm dönem boyunca (2-3 yıl) bu grupla spesifik, hedefe yönelik çalışmalar yürütülür. Görevde olmayan yöneticilerin yerine geçerler, onların yedeği gibi davranırlar ve ileri düzey eğitim kurslarına katılırlar. Hazırlık aşamasının tamamlanmasının ardından, her bir yöneticinin üretim faaliyetlerinin analizine dayalı olarak ikincil seçim ve testler gerçekleştirilir. İkinci elemeyi başarıyla geçen yöneticiler, açık olan mağaza müdürleri kadrolarına adaylık teklifinde bulunur, bu kadrolarda daha önce staj yapmış veya yedekte kayıtlı olan yardımcıları kadroya atanır. Eğitimini tamamlayan diğer çalışanlar ise pozisyonlarında çalışmaya devam eder, yatay olarak yer değiştirebilirler. 4. Orta düzey yönetimin bölüm yöneticileriyle çalışın. Halihazırda oluşturulmuş genç yöneticiler grubuna mevcut gelecek vaat eden mağaza yöneticileri ve onların yardımcıları da katılıyor. Çalışma bireysel planlara dayanmaktadır. Orta düzey yönetici pozisyonuna atanan her kişiye, kendisiyle bireysel olarak çalışacak bir mentor yani üst düzey yönetici atanır. Yönetici-mentor, personel yönetimi departmanlarından uzmanlarla birlikte, başvuru sahibinin kişisel niteliklerinin ve mesleki bilgi, becerilerinin analizine dayanarak 318 için derleme yapar.

Bu boşluğu doldurmada öncü rol, kendi merkezlerimiz ve her yıl alt kademedeki çalışanların yaklaşık 3/4'ünü eğiten harici öğretmenler tarafından yürütülen şirket içi programlar yardımıyla yönetim personelinin ve uzmanların eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri düzeyde eğitimi tarafından oynanmaktadır. düzey yöneticiler ve orta düzey yöneticilerin 2/3'ü. Ancak, dış seminerler ve yönetim eğitim programları esas olarak yüksek nitelikli yönetim personeli yetiştirmek için kullanılır.

Halihazırda oluşturulmuş genç yöneticiler grubuna mevcut gelecek vaat eden mağaza yöneticileri ve onların yardımcıları da katılıyor. Çalışma bireysel planlara dayanmaktadır. Pozisyona atanan her orta düzey yöneticiye, kendisiyle bireysel olarak çalışacak bir mentor (bir üst düzey yönetici) atanır. Yönetici-mentor, personel yönetimi departmanlarından uzmanlarla birlikte, başvuranın kişisel nitelikleri ile mesleki bilgi ve becerilerinin analizine dayanarak kendisi için bireysel bir eğitim planı hazırlar. Kural olarak bunlar ticari faaliyetin temelleri, iş ilişkileri, ileri yönetim yöntemleri, ekonomi ve hukuk konularında eğitim programlarıdır. Bu hazırlık aşamasında, organizasyonun (bölüm) faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik eylem programlarının hazırlanmasıyla önde gelen kuruluşlardaki orta düzey yöneticilerin bölüm yöneticilerine staj sağlanmaktadır. Orta düzey bir yönetici her yıl teste tabi tutulur ve bu onun mesleki becerilerini, bir ekibi yönetme yeteneğini ve karmaşık üretim sorunlarını profesyonelce çözme yeteneğini ortaya koyar. Belirli bir yöneticinin test sonuçlarının analizine dayanarak, daha fazla yatay veya dikey terfi için önerilerde bulunulur; e) üst düzey yönetimin bölüm yöneticileriyle çalışmak. Yöneticilerin üst düzey pozisyonlara atanması karmaşık bir süreçtir. Ana zorluklardan biri, birçok gereksinimi karşılayan bir adayın seçilmesidir. Üst düzey bir yöneticinin, üretim, finans, personel konularını yönetmek ve aşırı sosyal ve ekonomik durumlarda ustalıkla hareket etmek için organizasyonun yanı sıra sektörü de iyi tanıması, ana fonksiyonel alt sistemlerde çalışma deneyimine sahip olması gerekir. ve politik durumlar. Rotasyon, yani Organizasyonun bir bölümünden diğerine geçiş, yöneticiler alt ve orta yönetim pozisyonlarındayken önceden başlamalıdır. Boş üst düzey yönetici pozisyonlarının aday gösterilmesi ve doldurulması için seçim rekabetçi bir temelde gerçekleştirilmelidir. Üst düzey yöneticilerden oluşan özel bir komisyon tarafından yürütülmeli

Kitabı oluşturma sürecinde iki okuyucu grubuna odaklandık. Bunlardan ilki şirketlerin orta ve üst düzey yöneticilerini kapsamaktadır. İkinci grup, İşletme Yüksek Lisans (MBA) programlarına kayıtlı okuyucuları içermektedir ve bu kitabın pazarlama kursunda başarılı bir şekilde uzmanlaşmalarına yardımcı olacağını umuyoruz. Çeşitli işletme yönetimi programlarında ve yönetim eğitimi kurslarında öğretmen olarak çalışmış olan yazar, işletme fakültesi mezunları ile şirketlerin üst düzey yöneticileri için gereklilikler arasında neredeyse hiçbir fark olmadığı sonucuna varmıştır. Önde gelen tüm eğitim kurumları, İşletme Yüksek Lisans derecesi adaylarının yeterli iş deneyimine sahip olmaları konusunda ısrar etmektedir (ortalama yaşları en az otuzdur). Günümüz öğrencilerinin pratikte kullanabilecekleri öğrenme materyallerine ihtiyaçları vardır. Artık sadece teorik materyale dayalı akademik temelli eğitimle ilgilenmiyorlar. Aynı zamanda, şirket yöneticileri için geliştirilen eğitim materyalleri giderek birinci düzey yöneticilere yönelik materyallere benzemektedir ve