Belirli durumlar için bir çatışma haritası hazırlamak. Bir işletmedeki çatışma durumlarını çözmenin yolları üzerine araştırma

“Korku” terimi, bireyin bazı ihtiyaçlarının gerçekleşmesinin imkansız olduğu durumlardaki kaygısı, kaygısı anlamına gelir. Bu durumda, haritaya dahil edilene kadar çatışmanın taraflarıyla korku ve endişelerinin ne kadar haklı olduğunu tartışmamalısınız. Örneğin, çatışmaya katılanlardan birinin haritayı hazırlarken pek olası görünmeyen bir konuda endişesi vardı. Aynı zamanda korku da vardır ve haritaya dahil edilmesi, varlığının kabul edilmesi gerekir. Haritacılık yönteminin avantajı haritanın çizilmesi sürecinde konuşulabilmesi ve mantık dışı korkuların haritaya yansıtılabilmesidir. Korkular şunları içerebilir: başarısızlık ve aşağılanma, hata yapma korkusu, mali yıkım, reddedilme olasılığı, durum üzerindeki kontrolün kaybı, yalnızlık, eleştirilme veya yargılanma olasılığı, iş kaybı, düşük ücret, reddedilme korkusu her şeyin yeniden başlaması gerekeceğini emrediyor. “Korku” kavramını kullanarak, çatışmaya katılanlar tarafından kamuya açıklanmayan güdülerin belirlenmesi mümkündür. Örneğin, bazı insanlar saygısızlığa tahammül etmediklerini söylemeyi, saygıya ihtiyaçları olduğunu kabul etmekten daha kolay bulurlar.

Haritanın hazırlanması sonucunda çatışan tarafların çıkarlarının birleştiği noktalar açıklığa kavuşturulur, her bir tarafın korkuları ve endişeleri daha net ortaya konulur ve mevcut durumdan olası çıkış yolları belirlenir.

Bir anonim şirketin departmanlarından birinde gelişen bir durum örneğini kullanarak çatışma haritalama yönteminin kullanımını ele alalım.

Durum

Anonim şirketin ekonomi departmanı 9 kişiden ve sadece kadınlardan oluşuyor. Bölümün başkanı I.G. Spiridonova'dır. - Uzun süredir bu kuruluşta çalışan ve sorumluluklarını başarıyla yerine getiren orta (emeklilik öncesi) yaştaki bir kadın.

Bölüme kısa bir süre önce (yaklaşık bir yıl) katıldım. yeni çalışan- Grigorieva N.N. - bir ekonomi enstitüsünden mezun olan genç, güzel bir kadın. Onun gelişi departmanın tüm çalışanları ve her şeyden önce aynı yaşta bir kızı olan patron tarafından oldukça dostane bir şekilde karşılandı.

Bölüm Başkanı Spiridonova I.G. bir süre yeni çalışana "anaç" baktı, ancak sonra ilişkilerinde ve N.N. Grigorieva'nın anlayamadığı nedenlerden dolayı bir dönüm noktası oldu. Bazı nedenlerden dolayı ilişki keskin bir şekilde kötüleşti. Spiridonova I.G. N.N. Grigorieva'da sürekli hata bulmaya başladı, onu bir kişi olarak küçük düşürmeye çalıştı ve huzur içinde çalışmasına izin vermedi. Grigorieva için şu soru ortaya çıktı: ne yapmalı ve başka bir departmanda çalışmaya başlamalı mı?

Bölümün diğer çalışanları duruma dışarıdan tepki vermedi. Doğası gereği Spiridonova I.G. Oldukça güçlü bir insan, uzun süredir liderlik pozisyonunda.

Bu çatışmanın bir haritasını yapalım (Şekil No. 3).

Şekil No.3

Bir çatışma haritası örneği



SPIRIDONOVA			endişeler:
ihtiyaçlar:			kontrol kaybı
astlara saygı			eleştirileceğini
	İLİŞKİLER

GRİGORİEV			BÖLÜM PERSONELİ
ihtiyaçlar:	endişeler:	ihtiyaçlar:	endişeler:
kendini gerçekleştirme	onur ihlali	normal ilişki
ilginç iş	imkansızlık
bağımsızlık	İyi çalışmak

Bu çatışmanın katılımcıları şunlardır: Spiridonova, Grigorieva ve bölüm çalışanları. Asıl sorun patron ile ast arasındaki ilişkide yatmaktadır. Her bir tarafın ihtiyaçları ve endişeleri Şekil 1'de sunulmaktadır. Numara 3

Çatışma çözümüyle ilgilenen birçok uzman, profesyonel olarak çatışma yönetimi sürecinin, birçoğunun kontrol edilmesi zor olan birçok faktöre bağlı olduğuna inanmaktadır. Örneğin bireylerin, grupların kişilik görüşleri, güdüleri ve ihtiyaçları. Yerleşmiş kalıplaşmış yargılar, algılar, ön yargılar, ön yargılar bazen çözüm geliştirenlerin çabalarını boşa çıkarabiliyor. Çatışmanın türüne bağlı olarak farklı servisler çözüm arayabilir: örgütün yönetimi, personel yönetim servisi, psikolog ve sosyolog departmanı, sendika komitesi, grev komitesi, polis, mahkemeler.

Çatışma çözümüçatışmaya yol açan nedenlerin tamamen veya kısmen ortadan kaldırılmasını veya çatışmanın taraflarının hedeflerinde bir değişikliği temsil eder.

Çatışma yönetimi- bu, çatışmaya yol açan nedenlerin ortadan kaldırılmasına (en aza indirilmesine) veya çatışmaya katılanların davranışlarının düzeltilmesine yönelik hedefli bir etkidir.

Oldukça fazla çatışma yönetimi yöntemi vardır. Toplu olarak, her biri kendi uygulama alanına sahip olan birkaç grup halinde sunulabilirler:

kişisel, yani bir kişiyi etkileme yöntemleri;

yapısal, yani örgütsel çatışmaları ortadan kaldırma yöntemleri;

çatışmalarda kişilerarası yöntemler veya davranış tarzları;

müzakere;

misilleme amaçlı agresif eylemler, bu yöntem grubu, önceki tüm grupların yeteneklerinin tükendiği aşırı durumlarda kullanılır.

Kişilerarası yöntemler kişinin kendi davranışını doğru bir şekilde organize etme, diğer kişinin savunma tepkisine neden olmadan bakış açısını ifade etme yeteneğinden oluşur. Bazı yazarlar “Ben bir ifadeyim” yöntemini kullanmayı önermektedir; Belirli bir konuya yönelik tutumunuzu, suçlama veya talep olmaksızın, karşıdaki kişinin tutumunu değiştirecek şekilde başka bir kişiye aktarmanın bir yolu.

Bu yöntem, kişinin bir başkasını düşmanına çevirmeden konumunu korumasına yardımcı olur. "Ben benim ifadesi" her durumda faydalı olabilir, ancak özellikle kişi kızgın, sinirli veya tatminsiz olduğunda etkilidir. Bu yaklaşımın kullanımının pratik ve beceri gerektirdiğini hemen belirtmek gerekir, ancak bu gelecekte haklı gösterilebilir. “Ben bir beyanım” bireyin mevcut duruma ilişkin kanaatini ifade etmesine, isteklerini dile getirmesine olanak tanıyacak şekilde yapılandırılmıştır. Özellikle bir kişi bir şeyi diğerine aktarmak istediğinde ancak onun bunu olumsuz algılamasını ve saldırıya geçmesini istemediğinde faydalıdır.

Örneğin sabah işe geldiğinizde birisinin masanızdaki her şeyi kaldırdığını görüyorsunuz. Bunun tekrar olmasını önlemek istiyorsunuz ama aynı zamanda çalışanlarınızla olan ilişkinizi de bozmak istemiyorsunuz. Şöyle diyorsunuz: “Kâğıtlarımın masamda taşınması beni rahatsız ediyor. Gelecekte her şeyi ayrılmadan önce bıraktığım haliyle bulmak isterim.”

“Ben” ifadelerinin bileşimi şunlardan oluşur: bir olay, bireyin tepkileri, birey için tercih edilen bir sonuç.

Etkinlik. Mevcut durum, kullanılan yöntem de dikkate alındığında, subjektif ve duygu yüklü ifadeler kullanılmadan, kısa ve objektif bir açıklama yapmayı gerektirmektedir. Şöyle bir cümle başlatabilirsiniz: “Bana bağırdıklarında…”, “Eşyalarımı masama attıklarında…”, “Patrona çağrıldığımı bana söylemedikleri zaman.. .”.

Bireyin tepkisi. Başkalarının davranışlarından neden rahatsız olduğunuzu açıkça ifade etmek onların sizi anlamalarına yardımcı olur ve onlara saldırmadan “ben” diyerek konuştuğunuzda böyle bir tepki, diğerlerini davranışlarını değiştirmeye itebilir. Tepki duygusal olabilir: "Sana kırgınım...", "Beni anlamadığını varsayacağım...", "Her şeyi kendim yapmaya karar veriyorum...".

Etkinliğin tercih edilen sonucu. Bir kişi bir çatışmanın sonucuyla ilgili arzularını ifade ettiğinde, çeşitli seçeneklerin sunulması tavsiye edilir. Bireyin isteklerinin, partnerin yalnızca kendisi için faydalı olanı yapmasını sağlamakla sınırlı olmadığı, doğru şekilde oluşturulmuş bir "Ben'im ifadesi", yeni karar seçeneklerinin açılması olasılığını ima eder.

Yapısal yöntemler yani Yetkilerin yanlış dağılımı, işgücü organizasyonu, benimsenen teşvik sistemi vb. nedeniyle ortaya çıkan öncelikle örgütsel çatışmaları etkileme yöntemleri. Bu tür yöntemler şunları içerir: iş gereksinimlerinin, koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarının, kuruluş çapındaki hedeflerin ve ödül sistemlerinin kullanımının açıklığa kavuşturulması.

İş gereksinimlerinin açıklığa kavuşturulmasıÇatışma yönetimi ve önlemenin etkili yöntemlerinden biridir. Her uzman, kendisinden hangi sonuçların beklendiğini, görevlerinin, sorumluluklarının, yetki sınırlarının, çalışma aşamalarının neler olduğunu açıkça anlamalıdır. Yöntem, uygun iş tanımlarının (pozisyon tanımlarının) hazırlanması, hak ve sorumlulukların yönetim kademeleri arasında dağıtılması,

Koordinasyon Mekanizmaları yapısal birimlerin kullanımını temsil eder Gerektiğinde müdahale edip tartışmalı konuları çözebilecek kuruluşlarda aralarında sorular.

Örgütsel hedefler. Bu yöntem, tüm çalışanların çabalarının birleşmesi ve bu hedeflere ulaşmayı amaçlaması için organizasyonel hedeflerin geliştirilmesini veya netleştirilmesini içerir.

Ödül sistemi. Uyarım, bir çatışma durumunu yönetmenin bir yöntemi olarak kullanılabilir; insanların davranışları üzerinde uygun etki sağlanarak çatışmalardan kaçınılabilir. Ödül sisteminin bireylerin veya grupların yapıcı olmayan davranışlarını ödüllendirmemesi önemlidir. Örneğin satış yöneticilerini yalnızca satış hacmini arttırdıkları için ödüllendirirseniz, bu durum hedeflenen kâr düzeyiyle çakışmaya yol açabilir. Bu departmanların yöneticileri büyük indirimler sunarak satışları artırabilir ve böylece şirketin ortalama kar düzeyini azaltabilirler.

Kişilerarası yöntemler. Bir çatışma durumu yaratıldığında veya çatışmanın kendisi ortaya çıkmaya başladığında, katılımcıların, çıkarları üzerinde en az etkiye sahip olacak şekilde sonraki davranışlarının biçimini ve tarzını seçmeleri gerekir.

K. Thomas ve R. Kilmann, bir çatışma durumunda aşağıdaki beş ana davranış tarzını belirlediler:

adaptasyon, uyum;

kaçırma;

yüzleşme;

işbirliği;

anlaşmak.

Sınıflandırma iki bağımsız parametreye dayanmaktadır: 1) kişinin kendi çıkarlarını gerçekleştirme ve hedeflerine ulaşma derecesi, 2) diğer tarafın çıkarlarını dikkate alan işbirliği düzeyi.

Bunu grafik biçiminde sunarsak, belirli bir çatışmayı analiz etmemize ve rasyonel bir davranış biçimi seçmemize olanak tanıyan Thomas-Kilmann ızgarasını elde ederiz (bkz. Şekil No. 4).

Sebepleri belirlemenin birkaç yolu veya yöntemi vardır. anlaşmazlık davranış yok. Örnek olarak bunlardan birini düşünün - haritacılık yöntemianlaşmazlık A. Bu yöntemin özü, bileşenleri grafiksel olarak görüntülemektir. anlaşmazlık a, katılımcıların davranışlarının sıralı analizinde anlaşmazlık etkileşim, temel sorunun formüle edilmesinde, katılımcıların ihtiyaç ve kaygıları, soruna yol açan nedenleri ortadan kaldırma yolları anlaşmazlık.

Çalışma birkaç aşamadan oluşuyor.

Açık ilk aşama sorun genel hatlarıyla anlatılmıştır. Örneğin işteki tutarsızlıktan, birisinin herkesle birlikte "kayışı çekmemesinden" bahsediyorsak, sorun "yük dağılımı" olarak gösterilebilir. Eğer anlaşmazlık birey ve grup arasındaki güven eksikliğinden kaynaklanıyorsa sorun “iletişim” olarak ifade edilebilir. Açık bu aşamada doğanın kendisini belirlemek önemlidir anlaşmazlık ah, bunun sorunun özünü tam olarak yansıtmaması şimdilik önemli değil. Bu konuda daha sonra daha fazla bilgi vereceğiz. Sorun, “evet ya da hayır” karşıtlarının ikili seçimi şeklinde tanımlanmamalı, yeni ve özgün çözüm bulma olasılığının bırakılması tavsiye edilir.

İkinci aşamada ana katılımcılar belirlenir anlaşmazlık A. Listeye bireyleri veya ekiplerin, departmanların, grupların veya kuruluşların tamamını girebilirsiniz. O kadar ki, bu işe katılanlar anlaşmazlık insanların belirli bir konuyla ilgili ortak ihtiyaçları vardır anlaşmazlık, birlikte birleştirilebilirler. Grup ve kişisel kategorilerin ölümüne de izin verilmektedir.

Örneğin bir harita çizilirse anlaşmazlık ve bir kuruluştaki iki çalışan arasında, bu çalışanlar haritaya dahil edilebilir ve geri kalan uzmanlar tek bir grupta birleştirilebilir veya bu departmanın başkanı da ayrı ayrı belirlenebilir.

Üçüncü sahne tüm ana katılımcıların bu ihtiyaçla ilgili temel ihtiyaçlarının ve endişelerinin listelenmesini içerir anlaşmazlık etkileşim yok. Katılımcıların bu konudaki tutumlarının ardındaki davranış motiflerini bulmak gerekir. İnsanların eylemleri ve tutumları, onların arzuları, ihtiyaçları ve oluşturulması gereken güdüleri tarafından belirlenir.

İhtiyaçların ve endişelerin grafiksel gösterimi, olasılıkları genişletir ve tüm haritalama süreci tamamlandıktan sonra mümkün olan daha geniş bir çözüm yelpazesi için koşulları yaratır.

“Korku” terimi, bireyin bazı ihtiyaçlarının gerçekleşmesinin imkansız olduğu durumlardaki kaygısı, kaygısı anlamına gelir. Bu durumda katılımcılarla tartışmamalısınız. anlaşmazlık ve haritaya dahil edilene kadar korkularının ve endişelerinin ne kadar haklı olduğunu. Örneğin katılımcılardan biri anlaşmazlık ve haritayı çizerken olası görünmeyen bir şey hakkında endişeler vardı. Aynı zamanda korku da vardır ve haritaya dahil edilmesi, varlığının kabul edilmesi gerekir. Haritacılık yönteminin avantajı haritanın çizilmesi sürecinde konuşulabilmesi ve mantık dışı korkuların haritaya yansıtılabilmesidir. Kaygılar şunları içerebilir: başarısızlık ve aşağılanma, hata yapma korkusu, mali yıkım, reddedilme olasılığı, kontrolün kaybı, yalnızlık, eleştirilme veya yargılanma olasılığı, iş kaybı, düşük maaş, reddedilme korkusu anlaşmazlık a) Her şeyin yeniden başlaması gerektiğini emredecekler. “Korku” kavramını kullanarak katılımcılar tarafından yüksek sesle dile getirilmeyen güdüleri tespit etmek mümkündür. anlaşmazlık A. Örneğin, bazı insanlar saygısızlığa tahammül etmediklerini söylemeyi, saygıya ihtiyaçları olduğunu kabul etmekten daha kolay bulurlar.

Bir haritanın hazırlanması sonucunda çıkarların birleştiği noktalar daha net hale gelir anlaşmazlık Taraflar arasında her bir tarafın korku ve endişeleri daha net bir şekilde ortaya çıkmakta ve mevcut durumdan olası çıkış yolları belirlenmektedir.

Haritacılık Yöntemini Kullanmak anlaşmazlık Bir anonim şirketin departmanlarından birinde gelişen bir duruma örnek olarak bakalım.

Durum.

Yeni bir çalışan olan N.N. Grigorieva, departmana kısa bir süre önce (yaklaşık bir yıl) katıldı. - bir ekonomi enstitüsünden mezun olan genç, güzel bir kadın. Onun gelişi bölümün tüm çalışanları ve her şeyden önce aynı yaşta bir kızı olan şef tarafından oldukça dostane bir şekilde karşılandı.

Bölümün diğer çalışanları duruma dışarıdan tepki vermedi. Doğası gereği Spiridonova I.G. Oldukça güçlü bir insan, uzun süredir liderlik pozisyonunda.

Bunun bir haritasını yapalım anlaşmazlık a (Şekil No. 1).

13. Çatışmanın haritacılığı

Çatışma davranışının nedenlerini belirlemenin birkaç yolu veya yöntemi vardır. Örnek olarak bunlardan birini düşünün - haritacılık yöntemi anlaşmazlık. Özü, çatışmanın bileşenlerinin grafiksel bir gösteriminde, katılımcıların çatışma etkileşimindeki davranışlarının tutarlı bir analizinde, ana sorunun formülasyonunda, katılımcıların ihtiyaç ve korkularında ve çatışmayı ortadan kaldırmanın yollarında oluşur. çatışmaya yol açan nedenler.

Çalışma birkaç aşamadan oluşuyor.

İlk aşamada sorun genel hatlarıyla anlatılmıştır. Örneğin işteki tutarsızlıktan, birisinin herkesle birlikte "kayışı çekmemesinden" bahsediyorsak, sorun "yük dağılımı" olarak gösterilebilir. Çatışma birey ile grup arasındaki güven eksikliğinden kaynaklanıyorsa sorun “iletişim” olarak ifade edilebilir. Bu aşamada çatışmanın niteliğini belirlemek önemlidir ve bunun sorunun özünü tam olarak yansıtmaması şimdilik önemli değildir. Sorun, “evet ya da hayır” karşıtlarının ikili seçimi şeklinde tanımlanmamalı, yeni ve özgün çözüm bulma olasılığının bırakılması tavsiye edilir.

İkinci aşamada Çatışmanın ana katılımcıları belirlendi. Listeye bireyleri veya ekiplerin, departmanların, grupların veya kuruluşların tamamını girebilirsiniz. Bir çatışmaya dahil olan kişilerin belirli bir çatışmaya ilişkin ortak ihtiyaçları olduğu ölçüde, bunlar bir arada gruplandırılabilir. Grup ve kişisel kategorilerin birleşimine de izin verilir.

Örneğin bir kuruluşta iki çalışan arasında bir çatışma haritası çizilirse bu çalışanlar haritaya dahil edilebilir ve geri kalan uzmanlar tek bir grupta birleştirilebilir veya bu departmanın başkanı da ayrı ayrı belirlenebilir.

Üçüncü sahne Konukların temel ihtiyaçlarının ve çatışma etkileşimindeki tüm ana katılımcıların bunlarla ilgili endişelerinin listelenmesini içerir. Katılımcıların bu konudaki tutumlarının ardındaki davranış motiflerini bulmak gerekir. İnsanların eylemleri ve tutumları, onların arzuları, ihtiyaçları ve oluşturulması gereken güdüleri tarafından belirlenir. “Korku” terimi, bireyin bazı ihtiyaçlarının gerçekleşmesinin imkansız olduğu durumlardaki kaygısı, kaygısı anlamına gelmektedir.

Bir çatışma durumunda öğretmen davranışının temel kuralları.

Hoşnutsuzluğun nedeni olan kavganın konusunu genişletmeyin. Çoğu zaman öğretmenin öğrencilerle ilgili şikayetleri belirsizdir ve spesifik değildir. Örneğin bir öğretmen öğrencisine şöyle diyor: “Bir şekilde derslerine karşı kötü davranmaya başladın.” Şikayetin bu şekilde ifade edilmesiyle öğrenci, bu kötü tutumun nasıl ortaya çıktığını ancak tahmin edebilir.

“Bir defada talep sayısını azaltmak” kuralına uymak önemlidir. Bir öğrenciye birçok iddiayı aynı anda ifade etmek, çevresinde olup biten her şeyde onda suçluluk izlenimi yaratacak ve suçlanmadığı şeyler için bile bahaneler uydurmaya başlayacaktır. Sonuç olarak öğrenci "seni hiçbir şey memnun edemez" ve "seni beğenmezsem gidebilirim: zararı olmaz, spor bölümünde okumak istedim!"

Çatışmayı başlatan kişiye adil ve tarafsız davranın. Her kişilerarası çatışma, bir şeyden memnun olmayan bir kişinin ortaya çıkmasıyla başlar. Bir kişinin anlaşmazlıklarla, şikayetlerle, iddialarla ortaya çıkması, karşı tarafın kendisini dinleyip davranışını değiştirmesini beklediği anlamına gelir. Öğretmen, öğrencinin her zaman şikayet, memnuniyetsizlik için bir nedeni olduğu ve bunları zevk için değil (tabii ki baş belası olmadığı sürece), ancak bir şeyin ona ağırlık verdiği, onu endişelendirdiği, acı çekmesi için ifade ettiği tutumunu geliştirmelidir. Bu nedenle öğretmen, öğrencilerin dile getirdiği şikayetleri hemen göz ardı etmemeli, şikayetçileri azarlamalı, onları sakin ve dikkatli bir şekilde dinlemeli ve anlamaya çalışmalıdır.

Duygusal kısıtlamayı gösterin.Çoğu zaman çatışma, öğretmen ve öğrenciler arasındaki aşırı duygusal konuşma tonundan kaynaklanır. Kategorik, buyurucu ifadeler, yüksek ton, ifade seçimi olmadan saldırganlık, öğrencilerde gergin bir duygusal durum yaratır. Öğretmenin düşüncesizliğinin ve hatta bazen edepsizliğinin öğrencilerden bir tepki alması doğaldır: dedikleri gibi, rüzgar ekin, fırtına biçin. Ancak öğretmen hedefe ulaşamayacaktır. Bu nedenle öğretmen duygularını dizginlemeli ve dahası iş çatışmasını başkalarına aktarmamalıdır. kişisel seviyeöğrencilerin özgüvenini etkilemez.

Bir çatışma durumuna olumlu bir çözüm formüle edin.Öğrenciler iddialarda bulunursa ve bu temelde bir çatışma durumu ortaya çıkarsa, öğretmen bunu çözmenin bir yolunu önermeli, taraflardan birinde anlaşmazlığa veya memnuniyetsizliğe neden olan nedeni ortadan kaldırmalıdır. Bu, kısmi imtiyaz veya gereksinimlerin hafifletilmesi şeklinde yapılabilir.

Kriz anlarının çözümünü etkileyen faktörler. Çatışmaları çözmek için açıklanan stratejileri ve yöntemleri özetleyerek, bir kriz, çatışma durumunda bağımsız olarak bir davranış modeli geliştirebilir ve her özel durumda hedeflerinize ulaşabilirsiniz. Kriz durumlarının çözümünde aşağıdaki faktörlerin önemli rol oynadığını dikkate almak gerekir:

· çatışma yansımasının yeterliliği;

· çatışan taraflar arasındaki iletişimin açıklığı ve etkinliği;

· Karşılıklı güven ve işbirliği ortamının yaratılması.

1. Bir tezahür olarak kriz anlarının yeterli algılanması çatışma durumları. Çoğu zaman, bir çatışma durumunda, kendi eylemlerimizi, niyetlerimizi ve konumlarımızın yanı sıra rakibimizin eylemlerini, niyetlerini ve bakış açılarını da yanlış algılarız. Tipik algısal çarpıtmalar şunları içerir:

"Kişinin kendi asaletinin yanılsamaları." Bir çatışma durumunda, genellikle ahlaki ilkeleri son derece sorgulanabilir olan kötü bir düşmanın saldırılarının kurbanı olduğumuza inanırız. Bize öyle geliyor ki hakikat ve adalet tamamen bizden yana ve lehimize tanıklık ediyor. Çatışmaların çoğunda, rakiplerin her biri kendi haklılığından emindir ve çatışmanın adil bir şekilde çözülmesi arzusundadır ve yalnızca düşmanın bunu istemediğine ikna olmuştur. Sonuç olarak şüphe çoğu zaman doğal olarak mevcut önyargıdan kaynaklanır.

"Başkasının gözündeki çöpü aramak." Rakiplerden her biri diğerinin eksikliklerini ve hatalarını görüyor ancak kendindeki aynı eksikliklerin farkında değil. Kural olarak, çatışan tarafların her biri, rakibe yönelik kendi eylemlerinin anlamını fark etmeme eğilimindedir, ancak onun eylemlerine öfkeyle tepki verir.

"Çifte Etik" Muhalifler birbirlerine karşı aynı eylemleri gerçekleştirdiklerinin farkına vardıklarında bile, her biri kendi eylemlerini kabul edilebilir ve yasal, karşı tarafın eylemlerini ise dürüst olmayan ve caiz olmayan olarak algılamaktadır.

"Temiz". Çoğu zaman, her bir ortak, çatışma durumunu aşırı basitleştirir ve bu, kendi güçlü yönlerinin iyi ve doğru olduğu ve partnerinin eylemlerinin tam tersine kötü ve yetersiz olduğu yönündeki genel fikri doğrulayacak şekilde basitleştirir.

Bir çatışma durumunda her birimizin doğasında bulunan bu ve benzeri yanlış anlamalar, kural olarak çatışmayı ağırlaştırır ve krizden, sorunlu durumdan yapıcı bir çıkış yolunu engeller. Çatışmadaki algısal çarpıklık aşırıysa, kişinin kendi önyargısının tuzağına düşme tehlikesi vardır. Sonuç olarak, bu, sözde kendini doğrulayan varsayıma yol açabilir: partnerinizin aşırı derecede düşmanca olduğunu varsayarak, ona karşı savunmaya başlarsınız, saldırıya geçersiniz. Bunu gören partner bize karşı düşmanlık yaşar ve ön varsayımımız yanlış olmasına rağmen hemen doğrulanır.Bir çatışma durumunda bu tür fikirleri bilerek, belirli durumlarda duygularınızı daha dikkatli analiz etmeye çalışın.

2. Çatışan taraflar arasında açık ve etkili iletişim

İletişim, çatışmaların yapıcı çözümü için temel koşuldur. Ancak ne yazık ki bir çatışma durumunda iletişim genellikle bozulur. Rakipler çoğunlukla birbirlerine zarar vermeye çalışırken, kendileri de savunma pozisyonu alarak kendileriyle ilgili her türlü bilgiyi saklıyorlar. Bu arada iletişim, yalnızca her iki taraf da karşılıklı anlayışa ulaşmanın bir yolunu aradığında çatışmanın çözülmesine yardımcı olabilir. Bu, aşağıdakileri yaparak yapılabilir tavsiyeler.

A) Duygusal alanı kontrol edin.

B) Çatışmayı çözmek için iletişimi kullanın.

C) Karşılıklı güven ve işbirliği ortamı yaratın. Bu, bir ortağa olan güveninizi, anlaşma ve karşılıklı anlayış arzusu olan korunmasız konumunuzu ona açmaya istekli olarak ve düşmanın zayıf ve savunmasız noktalarını kullanma konusundaki isteksizliğinizi göstererek kolaylaştırılabilir.

Çatışma durumlarını çözme yöntemleri

Çatışma çözümünün yapısal ve kişilerarası yöntemleri vardır.

Yapısal yöntemler:

› açıklama yöntemi Gereksinimler, insanlara kendilerinden istenen sonuçları açıklamaktan ibarettir. Bir organizasyondaki çatışmaların çözümünde en etkili şekilde kullanılır. Yönetici, her çalışana ve departmana kendilerinden ne tür sonuçların beklendiğini açıklayarak, astlarına ulaşılması gereken sonuçların düzeyini, çeşitli bilgileri kimin sağladığını ve kimin aldığını, yetki ve sorumluluk sistemini aktarmalı ve politikaları, prosedürleri açıkça tanımlamalıdır. ve kurallar;

› koordinasyon ve entegrasyon yöntemleri– organizasyon içindeki insanların etkileşimlerini, karar alma süreçlerini ve bilgi akışını düzenleyen bir yetki hiyerarşisi oluşturmak. Komuta birliği ilkesinin oluşturulması, astın kimin kararlarını yerine getirmesi gerektiğini bilmesi nedeniyle bir çatışma durumunu yönetmek için hiyerarşinin kullanılmasını kolaylaştırır. Çalışanlar arasında herhangi bir konuda anlaşmazlıklar ortaya çıkarsa, yönetici tarafından çözüme kavuşturulur ve çatışma çözüme kavuşturulur. Departmanlar arasındaki bir çatışma durumunu çözmek için, işlevler arası görev güçlerinin oluşturulması ve departmanlar arası toplantılar gibi bir entegrasyon yöntemi sıklıkla kullanılır;

› kurumsal kapsamlı hedefler– tüm katılımcıların çabalarını başarıya yönlendirmek ortak hedef. Bu hedeflerin ortaklaşa uygulanması ekip birliğine yol açar ve çatışmaları önler;

› ödül sistemi yapısı– İşlevsel olmayan sonuçlardan kaçınmak için insanları etkilemenin bir yöntemi olarak kullanılır. Bir soruna kapsamlı bir şekilde yaklaşmaya çalışan kişiler şükranla, ikramiyeyle, takdirle veya terfiyle ödüllendirilmelidir. Ancak ödül sistemi bireylerin veya grupların yapıcı olmayan davranışlarını teşvik etmemelidir.

Kişilerarası yöntemler veya çatışma çözümleme stilleri:

kaçınma– Çatışmanın görmezden gelinmesi ve fiilen inkar edilmesiyle ifade edilen, çatışmaya tepki verme yöntemi. İlgili problemin önemli olmadığı durumlarda kullanılır; kişinin kendini hatalı hissettiği veya uymaya zorlandığı umutsuz bir durumda çözümü gecikebilir. Ayrıca zor bir kişiyle iletişim kurmanın gerekli olduğu durumlarda da kullanılır;

yumuşatma– diğer tarafın çıkarlarını uyum sağlama, tavizler, anlaşma yoluyla tatmin etmek, birinin çıkarlarını başka bir kişi lehine feda etmek. Olanların çok az önemi olduğu durumlarda, barışı ve iyi ilişkileri sürdürmenin gerekli olduğu durumlarda, sonucun sizden çok başka bir kişi için çok daha önemli olduğu durumlarda, yanıldığınızı anlamanız durumunda, çok az şey olduğunda kullanılır. güç veya kazanma şansının az olması vb.

yarışma– çatışmayı çözmek için kendi yoluna gitmeyi tercih eden aktif insanlar tarafından kullanılır. Sonucun çok önemli olduğu ve üzerine büyük bahis oynandığı, karar vermek için yeterli yetkinin bulunduğu, hızlı karar verilmesinin gerekli olduğu, uygun yetkinin bulunduğu, başka seçeneğin veya başka seçeneğin bulunmadığı durumlarda kullanılabilir. Kaybedilecek hiçbir şeyin olmadığı durumlarda, kritik durumlarda vb.

anlaşmak– her iki taraf için de en uygun ve kabul edilebilir çözümleri bulmayı amaçlayan görüş ve tutumların açık bir şekilde tartışılması. Yeterli zamanın olmadığı, eşit güçte, geçici bir çözümün tatmin edici olduğu vb. durumlarda kullanılır.

İşbirliği, her iki tarafın çıkarlarını tatmin etmenin, sorunun kendisini çözmekten daha önemli olduğu bir çatışma çözümü biçimidir. Uzun vadeli dostane işbirliği durumunda, konu üzerinde çalışmak için zaman olduğunda vb. kullanılır.

Çatışma haritacılığı - çatışmanın konusunu ve çatışma durumunu çevreleyen koşulları bir harita şeklinde göstermek

(bkz. Şekil 6.5) çatışmayı çözme olasılıklarını analiz etmek için. Değeri, bir soruna düzenli ve sistematik bir yaklaşımda yatmaktadır.

Pirinç. 6.5.

Haritacılık birkaç aşamada gerçekleştirilir.

Aşama 1. “Sorun nedir?” Bu aşamada henüz sorunun derinliklerine inmeden ve çözmeye çalışmadan, sorunu genel hatlarıyla anlatmak gerekir. Örneğin, genel bir açıklama şu genel formülasyonlarla sonuçlanabilir: "yük dağıtımı", "iletişim" vb. Sorunun "evet ya da hayır", "şöyle ya da böyle" ikili karşıt seçimi şeklinde formüle edilmesi önerilmez. Bu formülasyon başlangıçta seçim özgürlüğünü kısıtlayarak geriye yalnızca iki çözüm seçeneği bırakırken diğer alternatifler de tartışma sırasında belirlenebilir.

Aşama 2. “Kim dahil?” Bu aşamada karşıt taraflar belirlenir. Üstelik bunlar bireyler veya insan grupları (örneğin, “yönetim”, “teknoloji uzmanları”, “muhasebeciler” vb.) olabilir. Çatışmaya katılan kişilerin bazı ortak ihtiyaçları ve çıkarları varsa, harita üzerinde tek bir grupta birleştirilebilirler.

Aşama 3: “Gerçek ihtiyaçları neler?” Çatışmanın ana taraflarından her birinin temel ihtiyaçları ve endişeleri listelenmelidir. Aynı zamanda katılımcıların bu konudaki pozisyonlarının ardındaki davranış motifleri de ortaya çıkarılmaktadır. İhtiyaçların ve endişelerin grafiksel olarak görüntülenmesiyle sorunun görünümü genişletilir ve sorunu çözme seçeneklerinin bulunması için koşullar yaratılır.

Bu durumda ihtiyaçlar arzular, değerler, ilgiler ve genel olarak bir kişi için önemli olabilecek her şey anlamına gelebilir. İhtiyaçlar "olarak adlandırılabilir" Tam zamanlı iş”, “memnuniyet getiren iş”, “meslektaşlardan saygı” vb. Endişeler endişe ve endişeyi yansıtır. Örneğin “kontrol kaybı”, “başarısızlık ve aşağılanma”, “iş kaybı”. Kategori korkular aslında ihtiyaçlar listesini tamamlıyor. Bazı insanların ihtiyaç olarak ifade etmekte zorlandıkları şeyleri ifade etmelerine olanak tanır. Örneğin, bazı insanlar saygısızlığa tahammül etmediklerini söylemeyi, saygıya ihtiyaçları olduğunu kabul etmekten daha kolay bulurlar. Katılımcıların belirlenen tüm ihtiyaçları ve endişeleri çatışma haritasına kaydedilir.

Harita doldurulduktan sonra, onu analiz etme ve arama zamanı:

yeni bilgi. Fark edilmeyen veya daha önce yanlış anlaşılan bir şey olabilir. Harita, haritacılık sürecindeki katılımcıların durumu başka bir kişinin gözünden görmelerine yardımcı olur;
Çatışmaya çözüm ararken "dayanak noktası" görevi görecek, herkes için ortak ihtiyaçlar ve çıkarlar;
herkes için ortak olan değerler veya fikirler. Eğer herhangi biri bulunursa, bu durum çatışan tarafları çözüm bulma sürecinde bir araya getirir;
tarafların gizli istekleri;
acil müdahale gerektiren en zor alanlar;
Tüm taraflar için karşılıklı yarar esası.

Analiz sonucunda elde edilen tüm bilgiler çatışmanın çözümüne yönelik seçeneklerin geliştirilmesinde kullanılabilir. Çatışma haritalama sürecinin faydaları:

Tartışmayı belirli bir resmi çerçeveyle sınırlandırır ve bu genellikle duyguların aşırı sergilenmesini önlemeye yardımcı olur. İnsanlar her an öfkelenebilirler ama harita yaparken kendilerini kontrol etme eğilimindedirler;
sorunun ortak tartışmasının mümkün olduğu bir grup süreci yaratır;
bir empati atmosferi sağlar ve daha önce yanlış anlaşıldıklarını düşünen kişilerin fikirlerini kabul eder;
hem kendi bakış açınızı hem de başkalarının bakış açısını daha net görmenizi sağlar;
Her iki tarafın soruna ilişkin görüşlerine sistematik bir karakter kazandırır;
Çözüm seçiminde yeni yönlere yol açar.

Bu yöntem geliştirildi H. Cornelius ve S. Fuarı. Özü, çatışmanın bileşenlerinin grafiksel bir gösterimi, katılımcıların davranışlarının tutarlı bir analizi, ana sorunun formülasyonu, katılımcıların ihtiyaçları ve endişeleri ve çatışmaya yol açan nedenleri ortadan kaldırmanın yollarından oluşur. .

Çatışma çözümünün aşamaları:

1) çatışma sorununu genel terimlerle tanımlayın, yani sorunu tek bir genel ifadeyle ifade edin (sorun nedir?);

2) ana katılımcıları belirleyin ve isimlendirin (katılanlar kimler?);

3) her katılımcının veya grubun ihtiyaçlarını ve kaygılarını belirleyin (gerçek ihtiyaçları nelerdir?).

Haritacılık yönteminin avantajları:

1) tartışmayı belirli bir resmi çerçeveyle sınırlamak, bu, duyguların aşırı ortaya çıkmasını önlemeye büyük ölçüde yardımcı olacaktır, çünkü bir harita çizme süreci, bir kişinin bilincini duygulardan mantığa, düşünmeye dönüştürmeyi gerektirir;

2) sorunu ortaklaşa tartışma, insanlara talep ve isteklerini ifade etme fırsatı yaratır;

3) hem kendi bakış açısını hem de başkalarının bakış açısını anlar;

4) Empati atmosferi yaratır.

Yapısal ve organizasyonel yöntemler(iş toplantıları, anlaşmazlıklar, toplantılar, mahkemeler, grev, arabuluculuk).

Anlaşmazlık, bir sorunu tartışma sürecinin bir özelliği, gerçeği ortaya çıkarmak amacıyla kolektif bir araştırma yöntemidir.

Var Anlaşmazlığı tartışmak için 7 seçenek (Andreeva):

1. Sezgisel- Taraflardan birinin kararında ısrar etmeden, kendi bakış açısına ikna edilmesini sağlayan ikna, sezgi ve sağduyu yöntemini kullanması. 2. Mantıksal– Tartışanların resmi mantık yoluyla nihai bir sonuca varmasını sağlayan katı mantıksal analiz ve tartışma. 3. Sofistik- Taraflardan birinin, haklı olduğunu kanıtlayarak, her ne şekilde olursa olsun, yanlış bir yol da olsa, rakibini yenmeye çalışması.

4. Eleştirel yaklaşım– taraflardan birinin rakibinin eksikliklerine ve zayıflıklarına odaklanıp ilişkide pozitiflik için çabalamaması ancak kendi çözümlerini sunamaması.

5. Demagojik yaklaşım– taraflardan biri hakikat uğruna değil, kendi kişisel hedeflerini takip ederek tartışmayı hakikatten uzaklaştırmak için tartışıyor.

6. Pragmatik yaklaşım– taraflardan biri veya her ikisi de hakikat uğruna değil, kendi pratik veya ticari amaçları uğruna tartışıyor.

Bir iş toplantısı, önceden tanımlanmış gerçek nedenlerden ve tanımlanmış doğrudan katılımcılardan kaynaklanan çatışmaları çözmenin bir yöntemidir. Her toplantıda alınan kararın sorumluluğunu üstlenen bir kişi vardır. Durumun nedenlerine dayalı tartışma süreçleri yoluyla katılımcıların yaratıcı faaliyetlerini dikkate alan bir iş anlaşmazlığı, durumdan bir çıkış yolu üreteci geliştirmeyi mümkün kılar.

Mahkeme, davranışların kanunlara dayalı olarak düzenlenmesi yoluyla uyuşmazlıkları çözme yöntemlerinden biridir. Hukuk geleneklere, geleneklere dayanan haktır. sosyal normlar ve insan davranışının dini normları.

Arabuluculuk, çatışma halinde olanlara çözümler dayatmadan sorunların çözümünde arabuluculuğu içeren bir yöntemdir; görev, çatışanların bir anlaşmaya varmasına yardımcı olmaktır. Arabuluculuk, müzakerelerden yalnızca, ilgisiz üçüncü bir tarafın müzakere sürecini organize edip yönettiği ve ona yapıcı bir nitelik kazandırdığı küçük bir müzakere yöntemi olması bakımından farklılık gösterir.