Forma më e zakonshme e trajnimit për liderët e ardhshëm. Mekanizmat për organizimin e avancimit në karrierë

Planet për zhvillimin e potencialit të menaxhimit hartohen veçmas për secilin grup personeli. Një plan i tillë përfshin një sërë formash dhe metodash të paracaktuara trajnimi, duke marrë parasysh mundësitë (gjendja financiare, nevoja për të përmirësuar strukturën e menaxhimit dhe zhvillimin e menaxherëve, qëndrimin e menaxhmentit ndaj zhvillimit të potencialit menaxherial të stafit të tij, etj. ) në organizatë.

Planet për nevojat e zhvillimit të menaxhmentit janë baza për zhvillimin e planeve individuale.

Një plan individual i zhvillimit të menaxhimit për një punonjës në një organizatë duhet të përmbajë masa specifike që synojnë të kapërcejnë "hendekun" midis potencialit aktual të kandidatit dhe potencialit të përcaktuar nga modeli i menaxherit "ideal". Këtu duhet të tregohen qartë fazat dhe koha e zbatimit të aktiviteteve për zhvillimin e një menaxheri të mundshëm.

Zbatimi i planeve individuale të zhvillimit për punonjësit individual përfshin përmirësimin e potencialit të menaxhimit Në punë Dhe jashtë punës.

Zhvillimi i planifikuar i menaxhimit jashtë punës: përfshin të përgjithshme apo të veçanta zhvillimin. Forma më e zakonshme zhvillimin e planifikuar të menaxhimit të përgjithshëmështë duke studiuar në institucionet e arsimit të lartë në specialitetin "Menaxhment", si dhe merr një diplomë bachelor ose master në menaxhim.

Formularët zhvillim të veçantë të planifikuar të menaxhimit duhet të merren parasysh trajnimet në shkolla të ndryshme biznesi dhe kurse për menaxherët.

Një metodë e re premtuese e zhvillimit të veçantë të menaxherëve është Qendra e Vlerësimit , e cila duhet të kuptohet si një grup i caktuar metodash dhe procedurash të përdorura brenda një njësie strukturore të pavarur të specializuar në një organizatë për të identifikuar dhe zhvilluar potencialin e menaxhimit të punonjësve individualë. Në organizatat moderne, këto metoda përdoren kryesisht për të identifikuar punonjësit me potencial udhëheqës - liderë të ardhshëm - dhe për t'i zhvilluar ata.

Zhvillimi i planifikuar i menaxhimit në punë ju lejon të kapërceni mangësitë e metodave të mësipërme për menaxhimin e rritjes profesionale të menaxherëve. Format kryesore të zhvillimit të potencialit menaxherial të punonjësve individualë, duke kontribuar në rritjen e tyre profesionale si menaxherë, janë: - përfshirja e tyre në punë aktive sociale; - përfshirja në zhvillimin e propozimeve për përmirësimin e aktiviteteve prodhuese të ndërmarrjes në tërësi dhe për çështje individuale; - rotacioni i punonjësve; - referime në organizatat përkatëse për të studiuar praktikat më të mira; - kryerja e përkohshme e një roli të caktuar zyrtar në një nivel që nuk ka një përforcim të ngurtë, formal në strukturën organizative; - organizimi i praktikave për menaxherët e mundshëm me drejtuesit kryesorë të organizatës; - trajnimi praktik dhe testimi, i cili përfshin organizimin e mentorimit, pjesëmarrjen në lojëra biznesi dhe zgjidhjen e rasteve specifike të studimeve; - rezerva e menaxherëve për promovim; - dhe të tjera.

Pavarësisht nga zgjedhja e formës për zhvillimin e potencialit menaxherial, theksi në punën me menaxherët e ardhshëm duhet të vendoset kryesisht në përmirësimin e komunikimit, zhvillimin e roleve menaxheriale në aktivitetet e tyre dhe zhvillimin e pozicionit të tyre në menaxhimin e biznesit. Për këtë arsye, metodat kryesore të mësimdhënies duhet të jenë jo shumë metoda pasive (për shembull: leksionet, shikimi i videove, etj.), por ato aktive si "rastet studimore", "loja me role", "shporta e basketbollit", lojërat e menaxhimit. , modelimi simulues etj. Secila nga metodat e mësipërme ka për qëllim zhvillimin e një roli specifik menaxherial për menaxherët e mundshëm.

Në varësi të rezultateve të vlerësimit të progresit në zhvillimin e potencialit drejtues të punonjësve individualë, mund të miratohen tre opsione alternative për zhvillimin e mëtejshëm të tyre të menaxhimit. Së pari, menaxherët që vlerësohen negativisht për pajtueshmërinë me nivelin e "shtatë pikëve" mund të hiqen nga kontigjenti i punonjësve për zhvillimin e potencialit menaxherial. Së dyti, bëhen rregullime në planet individuale të zhvillimit të menaxherëve të mundshëm. Së treti, ata të vlerësuar nga grupi i menaxherëve të mundshëm, nëse ka një vend të lirë për pozicionin e duhur drejtues, emërohen në të.

Për këtë arsye, gjatë zgjedhjes dhe emërimit të një pozicioni menaxherial, theksi duhet të vihet në interesin e kandidatit për të zhvilluar fuqinë e tyre të ardhshme punëtore dhe krijimin e një mjedisi stimulues për arritjen e performancës maksimale.

Aktiviteti i përbashkët i punës: koncepti, përmbajtja, gjeneza e llojeve të tij

Veprimtaria e përbashkët e punësështë një proces i dobishëm dhe i rëndësishëm shoqërisht gjatë të cilit njerëzit bashkohen dhe ndërveprojnë rregullisht me njëri-tjetrin për të arritur një qëllim specifik. Objekti i veprimtarisë së përbashkët janë burimet ekonomike. Subjekti aktiv është komunitetit(shoqatë, grup, ekip) njerëzish që realizojnë bashkërisht qëllimin e prodhimit të mallrave ose ofrimit të shërbimeve, duke vepruar në përputhje me rregulla dhe procedura të caktuara brenda një forme të caktuar pronësie.

Karakteristikat specifike të një ekipi punëtorësh si subjekt i aktiviteteve të përbashkëta janë:

Së pari, prania e një qëllimi të përgjithshëm organizativ të veprimtarisë;

Së dyti, ekzistenca e ndarjes së punës bazuar në specializimin në kryerjen e punës (detyrat e punës) për arritjen e qëllimit;

Së treti, formimi i strukturës së pushtetit, hierarkia e autoritetit dhe përgjegjësisë;

së katërti, vendosjen e rregullave dhe procedurave që përshkruajnë të drejtat, përgjegjësitë dhe funksionet e çdo anëtari të komunitetit, si dhe rregullat dhe procedurat në lidhje me kryerjen e punës;

së pesti, funksionimin e një rrjeti të zhvilluar komunikimi;

Në të gjashtin, shpërndarja e punëtorëve ndërmjet vendeve të punës në varësi të vëllimit dhe strukturës së kapitalit njerëzor të një individi të caktuar;

i shtati, marrëdhëniet formale midis punonjësve individualë në një ekip përcaktohen nga përshkrimet e punës, kontratat, detyrimet, etj. dhe janë jopersonale (d.m.th., nuk varen nga kush e bën punën);

e teta, dominimi i një forme të caktuar të pronësisë mbi mjetet e prodhimit dhe rezultatet e veprimtarive të përbashkëta.

Duke marrë parasysh të gjitha sa më sipër, përfaqësojnë shoqatat e punëtorëve për veprimtari të përbashkët të punës grupe formale, ato. janë pjesë e strukturës organizative, të përcaktuara nga ndarja ekzistuese dhe bashkëpunimi i punës në organizatë dhe të dizajnuara për të arritur qëllime të caktuara.

Në praktikën e ndërmarrjeve ruse dhe të huaja, përdoren në mënyrë aktive tre lloje të grupeve formale: ekipet drejtuese, grupet e prodhimit, komitetet.

Sindikata e punëtorëve është një pjesë e pashmangshme dhe e natyrshme e veprimtarisë së punës, ajo është krijuar për të përmbushur funksionin aktiviteti kryesor, integrues social Dhe menaxheriale funksione.

Bashkimi i punëtorëve për të arritur një qëllim specifik nuk është një akt i vetëm. Ky është një proces që përfshin një sërë fazash të zhvillimit të grupit: formimi i një grupi të ri parësor, krijimi i tij, ndarja në "klika", standardizimi i sjelljes, bashkëpunimi.

Një organizatë e çdo madhësie përbëhet nga një numër i ndryshëm ekipesh punëtorësh. Sipas nivelit të bashkëpunimit, një ekip punëtorësh mund të strukturohet në grupe të vogla parësore (kontakte), shoqata sekondare dhe komplekse të grupeve të vogla.

Metodat e bashkëpunimit për një subjekt të veprimtarisë së përbashkët, d.m.th. metodat për krijimin e lidhjeve dhe marrëdhënieve të unifikuara organizative dhe ekonomike për të arritur një qëllim organizativ përfshijnë lloji teknologjik i veprimtarisë së përbashkët, funksionale, ekonomike, socio-psikologjike, formale-organizative, ekipore.

Nën aktivitete të përbashkëta efektive është e nevojshme të kuptohet një ndërveprim i tillë i anëtarëve të komunitetit me njëri-tjetrin, i cili arrin qëllimin e përgjithshëm organizativ me kosto minimale ekonomike, sociale dhe mjedisore dhe i lë secilit prej tyre një ndjenjë kënaqësie nga puna.

Kjo nënkupton nevojën për të identifikuar dhe marrë parasysh faktorët që kontribuojnë në rritjen e efektivitetit të ekipit, d.m.th. forcat lëvizëse që kontribuojnë në dinamikën e efektivitetit të punës së përbashkët dhe kënaqësisë nga kjo punë

Karakteristikat e detyrave që do të zgjidhen. Baza për vendosjen e qëllimeve të ekipit është zbërthimi i qëllimeve të përgjithshme të kompanisë në qëllimet e njësive individuale të menaxhimit. Ky proces shkon nga lart poshtë, duke filluar nga drejtuesit e tij kryesorë. Por në të njëjtën kohë, nëse kjo korrespondon me politikën e përgjithshme të menaxhimit të organizatës, duhet të sigurohet një proces kundër-planifikimit (d.m.th. planifikimi proaktiv nga poshtë lart).

Qëllimet e formuluara saktë ju lejojnë të zgjidhni tre probleme kryesore: Së pari, mundësojnë çdo nivel të subjektit të veprimtarisë së përbashkët të kuptojë kontributin e tij në qëllimet strategjike në organizatë; Së dyti, përqendrohuni në punën e përbashkët për të arritur qëllimet tuaja; Së treti, të përmirësojë motivimin në aktivitetet e përbashkëta.

Një formë premtuese e ndarjes së qëllimeve të përgjithshme të kompanisë në qëllime ekipore është harta lineare e shpërndarjes së përgjegjësisë së LKRO. Ky formular ju lejon të para së gjithash, të kryejë një analizë krahasuese të funksioneve dhe detyrave të synuara të ekipeve të ndryshme të punonjësve. Së dyti, identifikoni shkallën e pjesëmarrjes së ekipeve të ndryshme në zbatimin e disa funksioneve specifike të menaxhimit. Së treti, regjistroni të dyja marrëdhëniet midis ekipeve lineare dhe funksionale dhe brenda tyre. Së katërti, renditni funksionet e synuara të secilit ekip sipas rëndësisë dhe cilësisë së punës.

Karakteristikat e detyrave të veprimtarisë së përbashkët ndikojnë në karakteristikat e shoqatës së punëtorëve: numrin, strukturën e tyre profesionale dhe kualifikuese, madhësinë e shoqatave të punonjësve dhe natyrën e roleve sociale (brenda grupit).

Parashikimi i numrit të punonjësve për të arritur qëllimet afatshkurtra dhe afatgjata përfshin identifikimi i faktorëve më të rëndësishëm që ndikojnë në numrin e punonjësve dhe vlerësimi sasior i ndikimit të sistemit të faktorëve. Idealisht, të gjitha organizatat duhet të vendosin kërkesat afatshkurtra dhe afatgjata të fuqisë punëtore bazuar në një analizë të tendencave të fuqisë punëtore brenda organizatës, d.m.th. parashikojnë nevojat e përgjithshme dhe shtesë për punëtorët.

Në këtë drejtim, të ndryshme metodat për llogaritjen e kërkesës për punë të kërkuar - metoda e gjykimeve menaxheriale, metodat e ekstrapolimit dhe indeksimit. , metodat statistikore. . Por edhe metodat më të sofistikuara nuk janë plotësisht të sakta: në rastin më të mirë ato janë vlerësime të përafërta që mund të verifikohen vetëm me kohë.

Pasi të përcaktohet nevoja për punëtorë sipas profesionit dhe kategorisë, është e nevojshme të zgjidhet çështja mbi strukturimin e numrit të përgjithshëm të punonjësve në grupe të vogla parësore, d.m.th. për nivelin dhe mënyrën e bashkëpunimit të personelit si një shoqatë komplekse e punëtorëve brenda organizatës.

Gjatë formimit të një grupi parësor, është e nevojshme të merren parasysh ligji i “forcave centripetale dhe centrifugale”.

Kur strukturoni një ekip në grupe të vogla, duhet mbajtur mend se roli i punës në çift në një ekip aktualisht po rritet. Pikat e forta dhe të dobëta të dyshes duhet, nëse është e mundur, të kompensojnë njëri-tjetrin. Në të njëjtën kohë, për të shmangur konfliktet në punën në çift, është i nevojshëm zhvillimi i përbashkët i një plani strategjik veprimi dhe ndarja e përgjegjësive.

Aktivitetet e përbashkëta të punës nuk karakterizohen nga një natyrë e drejtpërdrejtë dhe plotësisht e hapur e marrëdhënies. Praktika tregon se në punë çdo person preferon luajnë një rol (ose role) specifike që pasqyrojnë vëllimin dhe cilësinë e kapitalit të saj njerëzor.

Çdo punonjës i grupit kontribuon në arritjen e qëllimit organizativ në dy fusha kryesore: Së pari, ai e përmbush të tijën roli profesional (i synuar). (për shembull, ekonomist i kategorisë I, teknolog kryesor, etj.); Së dyti, performon ai rol brendagrupor (social). , duke mbështetur dhe aktivizuar aktivitetet e përbashkëta të punës në grup (punëtor, koordinator, kritik, etj.).

Prandaj, efektiviteti i aktiviteteve të përbashkëta varet nga sa saktë një shoqatë e caktuar punëtorësh kupton dhe përshtatet me shpërndarjen e njohurive, aftësive dhe aftësive të tyre si në në shënjestër rolet, dhe në brenda grupit, bazuar në qëllimet dhe objektivat organizative.

Efektiviteti i veprimtarisë së përbashkët të punëtorëve varet nga faktorë mjedisi, ato. mbi vendndodhjen hapësinore të organizatës, statusin e saj në rajon dhe vend, rolin e një grupi punëtorësh në organizatë. Këta faktorë nënkuptojnë kushte të caktuara për zbatimin e aktiviteteve të përbashkëta dhe vendosin kufizime përkatëse për lirinë e veprimtarisë.

JO. Aimautova, S.V. Ushnev. Problemet e formimit socio-psikologjik...

PROBLEMET E TRAJNIMIT SOCIALE DHE PSIKOLOGJIKE TË MENAXHERËVE TË MESËM DHE TË LARTË

(duke përdorur shembullin e bankës)

JO. Aimautova, S.V. Ushnev
Departamenti i Sociologjisë

Universiteti i Miqësisë së Popujve i Rusisë

rr. Miklouho-Maklaya, 6, 117198, Moskë, Rusi

Akademia Shtetërore e Kulturës Sllave

rr. Geroev Panfilovtsev, 39, ndërtesa 2, Moskë, Rusi

Një tipar karakteristik i situatës me rezervën e personelit në bankat moderne është mungesa e menaxherëve të kualifikuar. Në këtë drejtim, një nga problemet kryesore të shërbimeve të personelit në të gjitha bankat ruse (dhe organizatat e tjera) bëhet edhe më urgjent - problemi i rezervës së personelit drejtues të lartë dhe menaxherëve të mesëm, problemi i zgjedhjes së menaxherëve që plotësojnë kërkesat moderne. Përzgjedhja profesionale është, nëse është e mundur, një studim objektiv, gjithëpërfshirës i karakteristikave individuale të një kandidati për të siguruar një parashikim të besueshëm të performancës në pozicionin e planifikuar për të ardhmen e parashikueshme.

Në një bankë, si në çdo organizatë tjetër të strukturuar, ekziston një rezervë për pozicionet drejtuese, të cilat mund të shikohen në mënyra të ndryshme: nga një listë e miratuar zyrtarisht e kandidatëve me nënshkrime të ndryshme përgjegjëse, rezervë "të mundshëm" dhe "aktual", në një mesazh gojor nga menaxheri në formën e një premtimi të paqartë: "Pasi të largohem, ju do të merrni vendin tim."

Në bankat e mesme dhe të mëdha (ku mund të bëhen nga 30 deri në 100 emërime në pozicione drejtuese në vit), lind gjithmonë problemi i përzgjedhjes së kandidatëve për rezervë për poste drejtuese dhe mbi të gjitha për pozicione drejtuese të mesme. Në përvojën tonë të punës me rezervën, ne jemi mbështetur në parimet bazë për përzgjedhjen e kandidatëve rezervë për pozicione drejtuese të zhvilluara nga shërbimi psikologjik i bankës.

Parimet themelore në zgjedhjen, përgatitjen dhe zhvillimin e një rezerve për pozicionet drejtuese në sistemin bankar, të cilat përdoren në formimin e një sistemi të trajnimit social dhe psikologjik për punonjësit e bankës:

Mbështetja në përzgjedhjen dhe përgatitjen e një rezerve për pozicione drejtuese në personelin e saj (përfshirë të diplomuarit e institucioneve arsimore bankare): 80-85% e emërimeve në pozicione nga zëvendësdrejtor dege në menaxher dhe zëvendës drejtorë departamentesh; 15-20% e mbetur e emërimeve mbulohen sipas nevojës duke tërhequr profesionistë të kualifikuar nga struktura dhe organizata të tjera bankare.
Ofrimi i mundësive dhe kushteve të barabarta për rritje profesionale dhe pune për të gjithë punonjësit e bankës brenda degëve dhe departamenteve të bankës (duke siguruar një vlerësim të pavarur të kandidatëve për rezervë).
Kur zgjidhni rezerva për pozicione drejtuese, përdorni parimin "gyp" - një përzgjedhje hap pas hapi e punonjësve më të aftë dhe premtues në grupe rezervash të një niveli më të lartë.
Përdorimi i një qasjeje hierarkike në përgatitjen dhe trajnimin e rezervave për pozicione drejtuese. Rezervistët më premtues do të trajnohen në grupe të veçanta të "Rezervës Aktuale".
Zbatimi i parimit të mbështetjes në praktikë: organizimi i një sistemi të përshtatjes socio-psikologjike dhe mbështetjes për punonjësit e bankës të përfshirë në sistemin e trajnimit rezervist.
Përdorimi i një qasjeje sistematike në përgatitjen e rezervave për pozicione drejtuese.
Mbështetja në përvojën e akumuluar pozitive: përgjithësimi dhe përdorimi gjatë trajnimit të një rezerve përvoje në trajnimin socio-psikologjik të punonjësve të bankave të kategorive të ndryshme (specialistë të rinj, rezervë për pozicione drejtuese të mesme, menaxherë fillestarë, rezervë për menaxherët e lartë).

Banka mund të ketë procedura të ndryshme për kërkimin dhe përzgjedhjen e kandidatëve për rezervë për pozicione drejtuese:

– Vetë-emërimi i një kandidati për rezervë: një aplikim me gojë ose me shkrim (mund të ketë një formular aplikimi të krijuar posaçërisht) i aplikantit për dëshirën e tij për t'u përfshirë në rezervë për një pozicion të caktuar drejtues. (Zakonisht këtë çështje e trajton një psikolog organizativ);

– analiza e dokumenteve dhe dosjeve personale të aplikantëve;

– testim psikologjik dhe intervista të thelluara;

– konkurse profesionale, si “Më i miri në profesion”, konkurs projektesh kreative për zhvillimin e organizatës “Banka Ime” dhe të tjera;

– konkurse-recensione: konkurs ballë për ballë për ata që dëshirojnë të përfshihen në rezervë për një pozicion të caktuar;

– teknologjia e vlerësimit, qendrat e vlerësimit përdoren më shpesh gjatë përzgjedhjes së kandidatëve për një konkurs specifik të hapur.

Në mënyrë tipike, shërbimet e personelit të bankës përdorin komplekse metodash të ndryshme. Me interes më të madh janë dy metodat e fundit të përzgjedhjes në rezervë për pozicione drejtuese: konkurset dhe qendrat e vlerësimit. Le t'i shikojmë ato në mënyrë më të detajuar.

Konkurset e rishikimit janë një lloj “shqyrtimi” i profesionistëve të rinj më proaktivë dhe më premtues të përzgjedhur duke përdorur metodat e listuara më sipër. Në mënyrë tipike, 6-12 persona marrin pjesë në një konkurs të tillë (një numër më i madh i aplikantëve në një konkurs e ndërlikon zbatimin e tij). Organizatori, iniciatori dhe prezantuesi i këtij konkursi është zakonisht një psikolog. Ai përgatit detyra, zgjedh ekspertë për jurinë, siguron një atmosferë të relaksuar, ndonjëherë edhe festive, e cila kontribuon në motivimin pozitiv midis aplikantëve për të marrë pjesë në konkurs. Detyrat e konkursit zakonisht përfshijnë:

detyrat e shtëpisë, për shembull, përgatitja e një "letër rekomandimi" në emër të menaxherit, e cila hartohet nga vetë aplikanti dhe lexohet;
zgjidhjen e situatave problematike që lidhen me shërbimin e klientëve të bankave, duke analizuar pretendimet, ankesat, kërkesat ligjore dhe të paligjshme të tyre; analiza e situatave konfliktuale dhe problematike me punonjësit e kolektivëve të punës (mund të bëhet në formën e lojërave me role ose në formën e zhvillimit të zgjidhjeve në grup për këtë çështje);
pjesëmarrja në një lojë biznesi të tipit “Tender”, ku brenda një periudhe të caktuar kohore është e nevojshme të zhvillohen dhe të arsyetohen propozimet për zhvillimin e një divizioni bankar, i cili do të drejtohet nga fituesi i konkursit dhe të jetë në gjendje. për të bindur komisionin se duhet të shpenzohen mjete shtesë në këtë drejtim.

Juria (3-5 persona) zakonisht përfshin drejtues të mesëm dhe të lartë të bankës dhe psikologë të ftuar. E gjithë procedura e konkurrimit zgjat 3-4 orë. Bazuar në rezultatet e konkursit, përzgjidhen disa persona (2-3) që janë treguar më të mirët, të cilët përfshihen në rezervë për një pozicion të caktuar drejtues dhe përfshihen në një sistem të veçantë për trajnimin e rezervës për udhëheqje. pozicionet. Kjo mund të jetë, për shembull, një "Shkollë Rezervë", e cila ka një program të veçantë klasash për rezervistët gjatë gjithë vitit.

Ata që janë “të pafat” mund të marrin pjesë në konkursin e radhës (zakonisht gjashtë muaj më vonë); si rregull, ata aplikantë që janë shumë të motivuar pas konkursit të dytë apo edhe të tretë përfshihen në rezervë.

Kohët e fundit, një formë më e formalizuar dhe më e besueshme e përzgjedhjes së aplikantëve është bërë e përhapur - teknologjia e vlerësimit.

Ndër të gjitha metodat e vlerësimit të njohura aktualisht, teknologjia më efektive dhe më e besueshme është qendra e vlerësimit (AC), ose qendra e vlerësimit të personelit. Në përgjithësi, thelbi i teknologjisë së qendrës së vlerësimit është si më poshtë:

Analizohen me kujdes tiparet e veprimtarisë karakteristike të pozicionit për të cilin bëhet përzgjedhja dhe formohet një listë e kompetencave dhe kritereve të nevojshme për vlerësimin e kandidatëve.
Po zhvillohet një program i veçantë testimi, detyrat e të cilit, për aq sa është e mundur, simulojnë kushtet reale të punës në një pozicion specifik.
Kandidatët kryejnë detyra ndërkohë që sjellja e tyre vëzhgohet dhe regjistrohet nga vlerësues të pavarur të kualifikuar (zakonisht udhëheqës organizativë me përvojë dhe të besuar) duke përdorur një sistem vlerësimi të krijuar posaçërisht.
Janë rënë dakord vlerësimet e ekspertëve për të gjithë gamën e detyrave dhe nxirret një përfundim përfundimtar për shkallën e pajtueshmërisë me kërkesat e pozicionit të ri për secilin kandidat.

Duhet theksuar se një kuptim i saktë i kërkesave për një pozicion të caktuar të menaxherit të linjës është një aspekt qendror i përzgjedhjes së kandidatëve. Nëse në këtë fazë bëhen gabime, asnjë sasi, qoftë edhe teknologjia më moderne e përzgjedhjes, nuk do të jetë në gjendje t'i korrigjojë ato. Përveç kërkesave objektive për pozicionin, që rrjedhin nga përshkrimi i vendeve të punës, është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh ato specifike që lidhen me një vend pune të caktuar, si: faza e zhvillimit të organizatës, "shpirti" i organizimi, karakteristikat personale të menaxherit të menjëhershëm dhe mjedisi i tij i afërt profesional, etj. Kështu, përzgjedhja efektive profesionale duhet të përcaktohet sipas situatës. Në të njëjtën kohë, aftësia për të vepruar në përputhje me situatën është e vështirë të diagnostikohet në procedurat e vlerësimit të përdorura për të përcaktuar kompetencën e një menaxheri.

Pavarësisht nga veçoritë dhe dallimet e kulturave organizative dhe strukturës së bankës, mund të identifikohen një sërë kompetencash të përgjithshme, jo specifike, prania e të cilave është një kusht i domosdoshëm (por jo i mjaftueshëm) për punën efektive të një menaxheri në shumicën e bankave vendase. janë në fazën e zhvillimit:

A. Kompetenca profesionale, inteligjenca, erudicioni i përgjithshëm.

Kapaciteti për të mësuar dhe inovacion.
Kreativiteti (veprimtaria krijuese) dhe të menduarit sistematik.
Perceptimi, përpunimi dhe analiza e vëllimeve të mëdha të informacionit kompleks.
Zhvillim i vazhdueshëm personal dhe profesional.
Vetë-organizimi dhe aftësia për të menaxhuar kohën.
Aftësi organizative dhe administrative (planifikimi, organizimi, delegimi, kontrolli).
Mendim pozitiv, optimizëm.
Fleksibilitet, përshtatshmëri ndaj situatave të reja.
Zgjidhje efektive për situatat problematike.

B. Energjia, efikasiteti, iniciativa.

Orientim komercial dhe biznes.
Këmbëngulje, përkushtim, efektivitet.
Besueshmëria dhe përgjegjësia.
Pavarësia dhe iniciativa.
Motivimi për të arritur sukses.
Aftësia për të marrë vendime të përgjegjshme.
Rezistenca ndaj stresit, aftësia për të "marrë një goditje".

B. Kompetenca në komunikim.

Shoqërueshmëri, aftësi komunikuese.
Aftësi për të bashkëpunuar dhe për të punuar në një ekip.

19. Autoriteti, aftësia për të bindur dhe për të ndikuar tek bashkëbiseduesi.

Negociatat dhe prezantimet efektive.
Mendimi korporativ, besnikëri ndaj kompanisë.

Lista e mësipërme e cilësive personale përfshin tre grupe kryesore: kompetencën profesionale, energjinë dhe aftësitë e komunikimit. Ishin këto tre grupe cilësish që psikodiagnostikët identifikuan kur zhvillonin metoda për studimin e potencialit menaxherial. Përafërsisht i njëjti grup cilësish personale u përdor në përzgjedhjen e menaxherëve të mesëm dhe të lartë në shumë organizata dhe banka.

Pavarësisht vëllimit, pamjaftueshmëria e dukshme e listës së dhënë të cilësive është e habitshme. Paplotësia e tij përcaktohet shpejt nga vetë drejtuesit e mesëm kur u ofrohet skema e mësipërme. Kur hartojnë një psikogram (një portret i shkurtër psikologjik i bazuar në nxjerrjen në pah të cilësive të rëndësishme profesionale) të drejtuesit të një departamenti të bankës, menaxherët vërejnë se diagrami i mësipërm, të cilin u kërkohet ta marrin si bazë, i mungon një bllok i katërt i rëndësishëm:

D. Mirësia, ndershmëria, pastërtia morale dhe etike e liderit.

JO. Aimautova, S.V. Ushnev, Universiteti i Miqësisë së Popujve të Rusisë

Mbështetja në përzgjedhjen dhe përgatitjen e një rezerve për pozicione drejtuese në personelin e saj (përfshirë të diplomuarit e institucioneve arsimore bankare): 80-85% e emërimeve në pozicione nga zëvendësdrejtor dege në menaxher dhe zëvendës drejtorë departamentesh; 15-20% e mbetur e emërimeve mbulohen sipas nevojës duke tërhequr profesionistë të kualifikuar nga struktura dhe organizata të tjera bankare.

Ofrimi i mundësive dhe kushteve të barabarta për rritje profesionale dhe pune për të gjithë punonjësit e bankës brenda degëve dhe departamenteve të bankës (duke siguruar një vlerësim të pavarur të kandidatëve për rezervë).

Kur zgjidhni rezerva për pozicione drejtuese, përdorni parimin "gyp" - një përzgjedhje hap pas hapi e punonjësve më të aftë dhe premtues në grupe rezervash të një niveli më të lartë.

Përdorimi i një qasjeje hierarkike në përgatitjen dhe trajnimin e rezervave për pozicione drejtuese. Rezervistët më premtues do të trajnohen në grupe të veçanta të "Rezervës Aktuale".

Zbatimi i parimit të mbështetjes në praktikë: organizimi i një sistemi të përshtatjes socio-psikologjike dhe mbështetjes për punonjësit e bankës të përfshirë në sistemin e trajnimit rezervist.

Përdorimi i një qasjeje sistematike në përgatitjen e rezervave për pozicione drejtuese.

Mbështetja në përvojën e akumuluar pozitive: përgjithësimi dhe përdorimi gjatë trajnimit të një rezerve përvoje në trajnimin socio-psikologjik të punonjësve të bankave të kategorive të ndryshme (specialistë të rinj, rezervë për pozicione drejtuese të mesme, menaxherë fillestarë, rezervë për menaxherët e lartë).

Banka mund të ketë procedura të ndryshme për kërkimin dhe përzgjedhjen e kandidatëve për rezervë për pozicione drejtuese:

– analiza e dokumenteve dhe dosjeve personale të aplikantëve;

– testim psikologjik dhe intervista të thelluara;

– konkurse profesionale, si “Më i miri në profesion”, konkurs projektesh kreative për zhvillimin e organizatës “Banka Ime” dhe të tjera;

– konkurse-recensione: konkurs ballë për ballë për ata që dëshirojnë të përfshihen në rezervë për një pozicion të caktuar;

– teknologjia e vlerësimit, qendrat e vlerësimit përdoren më shpesh gjatë përzgjedhjes së kandidatëve për një konkurs specifik të hapur.

zgjidhjen e situatave problematike që lidhen me shërbimin e klientëve të bankave, duke analizuar pretendimet, ankesat, kërkesat ligjore dhe të paligjshme të tyre; analiza e situatave konfliktuale dhe problematike me punonjësit e kolektivëve të punës (mund të bëhet në formën e lojërave me role ose në formën e zhvillimit të zgjidhjeve në grup për këtë çështje);

pjesëmarrja në një lojë biznesi të tipit “Tender”, ku brenda një periudhe të caktuar kohore është e nevojshme të zhvillohen dhe të arsyetohen propozimet për zhvillimin e një divizioni bankar, i cili do të drejtohet nga fituesi i konkursit dhe të jetë në gjendje. për të bindur komisionin se duhet të shpenzohen mjete shtesë në këtë drejtim.

Kohët e fundit, një formë më e formalizuar dhe më e besueshme e përzgjedhjes së aplikantëve është bërë e përhapur - teknologjia e vlerësimit.

Analizohen me kujdes tiparet e veprimtarisë karakteristike të pozicionit për të cilin bëhet përzgjedhja dhe formohet një listë e kompetencave dhe kritereve të nevojshme për vlerësimin e kandidatëve.

Po zhvillohet një program i veçantë testimi, detyrat e të cilit, për aq sa është e mundur, simulojnë kushtet reale të punës në një pozicion specifik.

Kandidatët kryejnë detyra ndërkohë që sjellja e tyre vëzhgohet dhe regjistrohet nga vlerësues të pavarur të kualifikuar (zakonisht udhëheqës organizativë me përvojë dhe të besuar) duke përdorur një sistem vlerësimi të krijuar posaçërisht.

Janë rënë dakord vlerësimet e ekspertëve për të gjithë gamën e detyrave dhe nxirret një përfundim përfundimtar për shkallën e pajtueshmërisë me kërkesat e pozicionit të ri për secilin kandidat.

A. Kompetenca profesionale, inteligjenca, erudicioni i përgjithshëm.

Kapaciteti për të mësuar dhe inovacion.

Kreativiteti (veprimtaria krijuese) dhe të menduarit sistematik.

Perceptimi, përpunimi dhe analiza e vëllimeve të mëdha të informacionit kompleks.

Zhvillim i vazhdueshëm personal dhe profesional.

Vetë-organizimi dhe aftësia për të menaxhuar kohën.

Aftësi organizative dhe administrative (planifikimi, organizimi, delegimi, kontrolli).

Mendim pozitiv, optimizëm.

Fleksibilitet, përshtatshmëri ndaj situatave të reja.

Zgjidhje efektive për situatat problematike.

B. Energjia, efikasiteti, iniciativa.

Orientim komercial dhe biznes.

Këmbëngulje, përkushtim, efektivitet.

Besueshmëria dhe përgjegjësia.

Pavarësia dhe iniciativa.

Motivimi për të arritur sukses.

Aftësia për të marrë vendime të përgjegjshme.

Rezistenca ndaj stresit, aftësia për të "marrë një goditje".

B. Kompetenca në komunikim.

Shoqërueshmëri, aftësi komunikuese.

Aftësi për të bashkëpunuar dhe për të punuar në një ekip.

Negociatat dhe prezantimet efektive.

Mendimi korporativ, besnikëri ndaj kompanisë.

D. Mirësia, ndershmëria, pastërtia morale dhe etike e liderit.

Duhet pranuar se ky bllok cilësish është më i vështirë për t'u përcaktuar në procedurat e vlerësimit. Nga këndvështrimi ynë, me probabilitetin më të madh, midis teknikave të tjera personale, teknikat projektuese dhe detyrat specifike "projektive" ndihmojnë në përcaktimin e tendencave individuale në drejtim të personalitetit të një lideri.

Çdo epokë ose piketa e saj individuale parashtron kërkesat e veta për udhëheqësit dhe menaxherët. Kështu, psikologu i famshëm social-emigrant rus G.K. Gins, në librin e tij, të botuar në Harbin në vitet '40, argumenton se llojet e sipërmarrësve kanë ndryshuar në procesin historik dhe, në përputhje me rrethanat, psikologjia e sipërmarrësit ka ndryshuar. Çdo epokë modifikon kushtet për identifikimin e sipërmarrjes dhe i jep njëfarë origjinaliteti tipit dominues të sipërmarrësit.

Nga fundi i viteve '90 të shekullit të njëzetë, kërkesa për kandidatë më të kujdesshëm dhe më të përgjegjshëm për poste drejtuese filloi të rritet përsëri, në ndryshim nga fillimi i viteve '90, që krijoi një kërkesë për drejtues dhe menaxherë të rrezikshëm dhe shpesh joparimorë.

Gjatë një interviste për një punë në një bankë, një psikolog shpesh e gjen veten në një situatë të vështirë: ai duhet të zgjedhë midis formimit profesional dhe besueshmërisë dhe integritetit të kandidatit.

Aktualisht, psikologët identifikojnë si vijon ndër cilësitë që janë jetike, për shembull, për një udhëheqës fillestar: ndershmëria, vendosmëria, aktiviteti, dëshira për të ruajtur autoritetin e dikujt dhe refuzimi i familjaritetit të tepruar.

Shumëllojshmëria dhe mospërputhja e tipareve personale të një udhëheqësi efektiv të identifikuar nga studiuesit e çoi psikologun autoritar amerikan R. Stogdill, i cili ka studiuar për një kohë të gjatë karakteristikat personale të një lideri, në përfundimin se një person nuk bëhet lider. vetëm sepse ai zotëron një grup të caktuar karakteristikash personale. Tiparet e personalitetit janë një nga parakushtet për të zotëruar me sukses një pozicion të ri. Përveç kësaj, udhëheqësit efektivë shfaqin tipare të ndryshme të personalitetit në situata të ndryshme. Sidoqoftë, është e rëndësishme jo vetëm se cilat tipare personale ka lideri, por edhe se si sjellja e tij korrespondon me situatën.

Qasja situative identifikoi disa mënyra për të përmirësuar efektivitetin e lidershipit: për shembull, riorganizimi i grupeve për të rritur nivelin e përputhshmërisë midis punonjësve dhe personalitetit të liderit; ridizajnimi i detyrës ose modifikimi i punës. Tashmë është bërë e qartë se stili më efektiv është stili adaptues ose i orientuar nga realiteti.

Në lidhje me temën tonë, qasja e situatës përfshin jo vetëm përzgjedhjen e bazuar në një analizë të qartë të situatës specifike në organizatë, por edhe përzgjedhjen e kandidatëve sipas parametrave që kontribuojnë në udhëheqjen efektive të situatës (fleksibiliteti, përshtatshmëria, parametrat e ndryshueshmërisë së personalitetit dhe stabiliteti, kompetenca sociale, aftësia për të interpretuar saktë situatën).

Gjatë zgjidhjes së çështjeve praktike të ndërtimit të një sistemi për zgjedhjen, trajnimin dhe përshtatjen e menaxherëve në një bankë, një vlerësim gjithëpërfshirës dhe objektiv i kushteve reale organizative në të cilat menaxherët do të zgjidhin detyrat që u janë caktuar është e një rëndësie të veçantë. Gabimet në përzgjedhjen e menaxherëve shpesh shoqërohen jo me cilësinë e ulët të procedurave të vlerësimit, por me praninë e modeleve joadekuate (joreale dhe vullnetare) të menaxherit optimal midis psikologëve (dhe shpesh në mesin e drejtuesve të lartë të organizatës). Përkundër faktit se bankat janë organizata në të cilat teknologjitë e reja futen intensivisht, ato për nga natyra e tyre janë organizata konservatore me një hierarki të strukturuar rreptësisht. Prandaj, kërkesat për kontrollin e menaxherit të bankës rezultojnë të jenë kontradiktore. Për shembull, tregu kërkon sipërmarrje dhe kreativitet, dhe struktura bankare kërkon parashikueshmëri, besueshmëri, pajtueshmëri me rregulloret dhe udhëzimet, etj.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet kërkesave moderne për kandidatët për pozicione drejtuese në përputhje me situatën dinamike dhe të tensionuar në tregun modern të shërbimeve bankare:

fokusi ndaj klientit dhe aftësia komerciale;

aftësia për të bashkëpunuar dhe punuar në grup;

planifikim efektiv dhe organizim personal;

fleksibilitet, gatishmëri për të ndryshuar;

përdorimi efektiv i informacionit, aftësitë analitike;

aftësia për të përballuar ngarkesa të larta;

iniciativa dhe orientimi për të arritur sukses;

korrigjimi në kohë i metodave të veprimit kur ndryshojnë kushtet.

Objektivat e vendosura për menaxherin e mesëm të bankës janë lidhja kryesore udhëzuese që përcakton përpjekjet e të gjithë ekipit. Arritja e suksesshme e qëllimeve dhe objektivave të vendosura për një menaxher të nivelit të mesëm varet nga sa saktë vlerëson ky menaxher kushtet e punës që janë të rëndësishme për arritjen e qëllimit, si dhe nga sa në kohë ai bën korrigjime dhe ndryshime në programin për zbatimin aktual. detyrat. Në këtë ai ndihmohet nga një sistem i mirë-krijuar i reagimeve horizontale dhe vertikale brenda bankës, si dhe marrëdhëniet e mira me performuesit e drejtpërdrejtë brenda divizionit.

Psikologët përpiqen të përcaktojnë se cilat stile drejtuese dhe cilësi personale janë më të përshtatshme për situata të caktuara. Hulumtimet aktuale tregojnë se situata të ndryshme kërkojnë sjellje të ndryshme. Një menaxher i mesëm efektiv duhet të balancojë dhe shpërndajë vazhdimisht përpjekjet midis ruajtjes së një klime të mirë psikologjike në ekip, marrëdhënieve miqësore midis kolegëve dhe kërkesave (ndonjëherë të rrepta) për zbatimin e disiplinës së punës dhe prodhimit, përfundimit në kohë dhe me cilësi të lartë të detyrave. Ai vazhdimisht duhet të ndryshojë stilet e ndikimit menaxherial (të bindë, të detyrojë, të inkurajojë, etj.), duke aplikuar një qasje individuale ndaj secilit punonjës në mënyrë që të arrijë rezultatet më efektive nga puna e secilit punonjës.

Një menaxher i mesëm, si rregull, emërohet nga specialistët më të mirë të organizatës, më të kualifikuarit, më efikasët, të disiplinuarit dhe më energjikët.

Por një menaxher nuk është vetëm specialisti më i mirë, ai është, para së gjithash, një organizator i punës së të tjerëve, dhe efikasiteti i punës së njësisë, dhe për rrjedhojë cilësia e punës së vetë menaxherit, varet nga aftësia e tij për të zgjidh detyrat që i janë caktuar njësisë me ndihmën e të gjithë ekipit.

Situata është shpesh më komplekse nëse një menaxher promovohet nga radhët e personelit të një departamenti të caktuar - jo vetëm sepse ai duhet të ndryshojë metodat e punës, por edhe sepse ndodh një lloj tjetërsimi i kolegëve, ka një ndryshim në perceptimin e kolegëve. e menaxherit fillestar nga “njëri prej nesh” në “njëri prej tyre”.

Portreti psikologjik i një drejtuesi të mesëm është hartuar nga shumë autorë të huaj dhe vendas. Në të njëjtën kohë, shumë prej tyre identifikuan manifestime të tilla të tipareve psikologjike të një udhëheqësi efektiv si:

niveli i lartë i: inteligjencës, pavarësisë dhe ngrohtësisë;

niveli mbi mesataren: toleranca ndaj mangësive të njerëzve, gatishmëria për të vënë në praktikë idetë e reja;

prania e një sensi humori, optimizmi etj.

Karakteristikat e mëposhtme u identifikuan për udhëheqësit e dobët:

mosdisiplinë;

pozicioni mbrojtës;

papjekuria e personalitetit;

apatia.

Studiuesi amerikan R. Stogdill zgjodhi tiparet e personalitetit që përmenden më shpesh në studime të ndryshme që përcaktojnë efektivitetin e lidershipit. Këto përfshijnë: dominimin, vetëbesimin, ekuilibrin emocional, rezistencën ndaj stresit, kreativitetin, dëshirën për të arritur, sipërmarrjen, përgjegjësinë, pavarësinë, shoqërueshmërinë. Duhet të theksohet se shumica e tipareve të mësipërme janë të lidhura ngushtë me njëra-tjetrën: për shembull, për të dominuar, duhet të jeni të sigurt dhe të shoqërueshëm, për të qenë rezistent ndaj stresit, keni nevojë për ekuilibër emocional dhe vetëbesim - Njerëzit e pasigurt përpiqen ta kompensojnë këtë mangësi me ndihmën e vetëkontrollit të lartë të paarsyeshëm, duke shpenzuar kohë shtesë për të, duke humbur potencialin tuaj të energjisë në mënyrë joefektive dhe duke e zhytur veten në stres.

Një udhëheqës efektiv duhet të zotërojë dhe të jetë në gjendje të përdorë dy lloje të pushtetit - pozicional dhe personal. Fuqia e pozicionit përcaktohet nga kompetencat zyrtare, e drejta për të menaxhuar burimet në dispozicion, shpërblimi dhe ndëshkimi. Fuqia personale shoqërohet me autoritetin e merituar, aftësinë për të bindur të tjerët, për të udhëhequr. Teoria e menaxherit "paradoksal", e zhvilluar nga psikologët perëndimorë, përshtatet gjithashtu në qasjen personale - një udhëheqës efektiv duhet të kombinojë tipare kontradiktore - qëndrueshmëri dhe fleksibilitet, seriozitet dhe një sens humori, fanatizëm dhe ekuilibër. Në të njëjtën kohë, nëse kujtojmë karakteristikat e individëve vetëaktualizues (më të shëndetshëm) të përshkruara nga A. Maslow, kjo qasje nuk është paradoksale, por mjaft logjike.

Studiuesi i mirënjohur i psikologjisë së menaxherëve efektivë P. Drucker vëren se menaxherët në një organizatë, përfshirë një bankë, mund të konsiderohen jo vetëm administratorë zyrtarë që zënë pozicione kyçe, por edhe ata menaxherë që janë në gjendje dhe me të vërtetë efektivisht të zgjidhin çështjet aktuale. përballë detyrave të organizatës.

Bazuar në pohimet e mësipërme, si dhe në bazë të hulumtimeve tona dhe të dhënave empirike, ne kemi përpiluar një portret psikologjik të një drejtuesi efektiv të mesëm të një banke, duke treguar shkallën e shfaqjes së cilësive psikologjike.

Cilësitë e personalitetit janë karakteristikat e tij më të përgjithësuara dhe më të qëndrueshme. Ato manifestohen në të gjitha llojet e aktiviteteve në të cilat individi është i përfshirë.

Tabela 1

Portret psikologjik i një menaxheri efektiv të mesëm të një banke

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Për ta bërë më të lehtë studimin e materialit, ne e ndajmë artikullin në tema:

Varietetet e emërtuara të metodave kanë mjaft të përbashkëta, por në të njëjtën kohë ato kanë disa veçori, gjë që përcakton këshillueshmërinë e shqyrtimit të tyre të veçantë.

Në rastin e parë, bëhet fjalë për metoda të tilla si praktikat dhe zëvendësimet e përkohshme të menaxherëve, mësimet tematike në terren me zgjidhjen e problemeve funksionale, takimet e biznesit, diskutimet tematike të studentëve, etj. Të gjitha këto lloje klasash zhvillohen nën drejtimin e specialistëve me përvojë në objektet e avancuara, ku ka diçka për të mësuar të mësohet. Në klasa të tilla, studentët kanë mundësinë të testojnë rëndësinë dhe rëndësinë e njohurive të fituara, dhe vështirësitë e hasura i inkurajojnë ata të zotërojnë më thellë teorinë e menaxhimit dhe aftësitë e reja. Ata kthehen në sisteme ekonomike të pasuruara me njohuri dhe përvojë, duke i lejuar ata të mendojnë më plotësisht, të tregojnë iniciativë dhe sipërmarrje.

Një vend të veçantë midis formave të aplikuara të trajnimit zë praktika. Ai synon trajnimin paraprak të aplikantit duke e njohur atë me specifikat dhe detyrat e sistemit që ai do të drejtojë, me kompetencat dhe përgjegjësitë në pozicionin e ri që i harton. Thelbi i praktikës është t'u japë studentëve mundësinë për të zbatuar njohuritë e fituara në praktikë, duke zotëruar dhe konsoliduar njëkohësisht aftësitë për të kryer me sukses një sërë funksionesh menaxheriale. Ajo kryhet sipas programeve individuale nën kujdesin e menaxherëve me përvojë në sistemet ekonomike të avancuara (përsa i përket teknologjisë, teknologjisë, ekonomisë, organizimit të menaxhimit).

Kështu, gjatë praktikës, menaxheri trajnohet në kushte natyrore përmes emërimit të përkohshëm në një pozicion të pa zënë më parë prej tij (më së shpeshti duke e zëvendësuar menaxherin gjatë pushimeve të tij). Një periudhë prej një muaji e gjysmë është e mjaftueshme për të njohur, në parim, aftësitë menaxheriale të kursantit, veçanërisht nëse ai është sjellë në mënyrë aktive dhe ka marrë vendime të pavarura.

Në vendin tonë, për herë të parë, u organizuan praktika për menaxherët në shkallë industrie në Ministrinë e Industrisë Automobilistike të BRSS. Në këtë industri, liderët e ardhshëm praktikojnë nën drejtimin e mentorëve me përvojë - drejtorëve të përgjithshëm të shoqatave dhe ndërmarrjeve. Ata janë gjithashtu në kontakt të vazhdueshëm me menaxherët funksionalë. Për shembull, një aplikant për pozicionin e drejtorit të një ndërmarrje studion çështje të ndërtimit kapital me zëvendësdrejtorin e përgjithshëm për ndërtim, çështje teknike me kryeinxhinierin e shoqatës etj.

Praktika në shoqatën e prodhimit Zhdanov Tyazhmash zhvillohet disi ndryshe. Këtu, punonjësit në rezervë i nënshtrohen një stazhi me menaxherin për të cilin po trajnohen për të zëvendësuar. Gjatë disa muajve, kursantët, nën mbikëqyrjen e drejtuesve mentorë, zbatojnë njohuritë dhe aftësitë e tyre në zgjidhjen e problemeve të prodhimit. Gjatë kësaj kohe ata lirohen nga puna e tyre kryesore. Rezultatet e praktikës diskutohen nga një komision i posaçëm i krijuar pranë komitetit të partisë, pas së cilës jepet një vlerësim dhe përgatiten rekomandime specifike për praktikantin.

Në shumë shoqata dhe ndërmarrje prodhuese, është pjesë e sistemit të kalosh ditë dhe javë me personel të ri drejtues, kur menaxhimi i fushave individuale të prodhimit u besohet kursantëve për të kryer në mënyrë të pavarur përgjegjësitë e punës. Kështu, në fabrikën Askaykardandetal gjatë kësaj periudhe, menaxhimi i zonave individuale të prodhimit u transferohet plotësisht kursantëve. Eksperimenti i parë i tillë u krye këtu në vitin 1983. Rreth 50 njerëz morën pjesë në lojën e biznesit atëherë. Shumë prej tyre tashmë janë promovuar në poste drejtuese.

Një provë efektive, biznesi e rezervës së personelit ishin dekadat dhe muajt e menaxherëve të rinj në shoqatat e prodhimit të Ministrisë së Inxhinierisë së Rënda dhe Transportit - Yuzhdizelmash, Elektrostalyyazhmash, Donetskgormash. Gjatë kësaj periudhe, studentët zënë pozicionet e drejtorëve, kryespecialistëve, zëvendësve të tyre, drejtuesve të punishteve dhe departamenteve. Bazuar në rezultatet e lojës së biznesit, 16 persona u përfshinë në rezervën prioritare për emërim, katër u emëruan në pozicionet e drejtuesve të shërbimeve dhe departamenteve të uzinës. Kjo formë e përgatitjes dhe kontrollit të rezervave praktikohet edhe në ndërmarrje të tjera të industrisë.

Një eksperiment i ngjashëm - një përmbledhje e talenteve menaxheriale për aftësinë për të udhëhequr - u krye në uzinën e Omsk "Electrotochpribor". Gjatë javës, të quajtur "java e rinisë", ndërmarrja drejtohej nga punëtorë dhe specialistë të rinj. 232 studentë zëvendësuan mentorët e tyre, nga kryepunëtor te drejtori. Natyrisht, nuk ishte e lehtë të vendose që të gjitha levat e menaxhimit të një sipërmarrjeje moderne t'ua besojnë njerëzve të rinj dhe me përvojë të pamjaftueshme. Por nuk kishte asnjë rrezik të madh, pasi ata u përgatitën për "javën e rinisë" shumë përpara dhe tërësisht.

Eksperimentit i parapriu trajnimi i synuar i specialistëve të rinj në ekonomi dhe menaxhim. Para se të fillonte, menaxhmenti i ndërmarrjes, veteranë dhe punëtorë të tjerë me përvojë kishin një bisedë me ta, duke i këshilluar se si ta organizojnë më mirë ditën e punës. Me shumë sukses u mbajt një konkurs i organizuar nga sociologët me moton: “Sikur të isha drejtor...”, ku morën pjesë të gjithë. Nxënësit e rinj për parapunëtorët, drejtuesit e punishteve dhe shërbimeve studiuan me zell të gjithë dokumentacionin e nevojshëm dhe panë nga afër punën e atyre që do të zëvendësonin. Me urdhër të uzinës u caktuan përgjegjësit për trajnimin paraprak të personelit rezervë. Drejtori mori të gjithë veteranët e uzinës, punëtorë të vjetër në karrierë. Ai na kërkoi të ndihmojmë të rinjtë dhe të mbështesim liderët e rinj. Pastaj veteranët zhvilluan biseda në punëtori dhe në vendvotime. Kandidatët për studime të ulëta u ekzaminuan me kujdes dhe me përpikëri dhe u diskutuan më tej në takimet e dyqaneve.

Asnjë drejtues i vetëm nuk kishte të drejtë të paraqitej në uzinë gjatë “javës së rinisë”, përveç drejtorit, madje edhe atëherë të mos ndërhynte në biznes, por vetëm për qëllime vëzhgimi. Eksperimenti tregoi aftësinë e të rinjve për të kuptuar shpejt shkencën dhe praktikën e menaxhimit. Ai kontribuoi në rrënjosjen e punonjësve të rinj të një qëndrimi të aftë, qytetarisht të interesuar ndaj punës së tyre dhe zgjoi interes të madh për prodhimin dhe jetën shoqërore të ekipit.

Në fabrikën e veshjeve Tiraspol me emrin. Me rastin e 40-vjetorit të Komsomol, po zhvillohen lojëra ekonomike, qëllimi i të cilave është të zbulojnë aftësitë e specialistëve të përfshirë në rezervën e personelit. Në një ditë të paracaktuar, disa drejtues turnesh, punishtesh, departamentesh dhe shërbimesh ua lënë vendin e punës aplikantëve për pozicionet përkatëse. Rezultatet e eksperimentit janë të tilla që u bë e mundur të formohej një rezervë më e arsyeshme për promovim, u bënë shumë më pak gabime në vlerësimin e njerëzve dhe rreziku i kalimit të një udhëheqësi të ardhshëm të vërtetë të talentuar u zvogëlua. Kështu, për një ditë, pozicioni i drejtorit të fabrikës u plotësua nga një punonjës i departamentit juridik të ndërmarrjes. Atij iu desh të përjetonte shumë shqetësime të mëdha dhe të vogla që i takojnë një regjisori - këto përfshijnë çështje prodhimi, takime, pritje për çështje personale dhe ndërtim. Sipas tij, ishte sikur të kishte parë dritën: ai filloi të shikonte gjithçka që po ndodhte në fabrikë në një mënyrë krejtësisht të ndryshme, dhe jo nga kambanorja e një punonjësi të departamentit juridik, por shumë më gjerësisht.

Praktika aktuale e praktikave me sa duket ka nevojë për një përmirësim. Në veçanti, procedura mbizotëruese është kur kandidatët i nënshtrohen një praktike gjatë një pushimi ose udhëtimi pune të menaxherit për pozicionin e të cilit janë duke u trajnuar. Megjithatë, është më e këshillueshme që të kryhen praktika në ndërmarrjet më të mira dhe me menaxherët më të mirë, siç bëhet në disa industri. Shtrirja dhe kohëzgjatja e praktikës janë gjithashtu të pamjaftueshme.

Në shumë mënyra, një lloj trajnimi i quajtur dyfishim është i ngjashëm me një stazh. Disa janë të prirur ta njohin këtë metodë të trajnimit të menaxherëve të biznesit si më efektive. Përparësitë e tij, veç të tjerash, shihen në faktin se parandalon vështirësitë e mundshme të natyrës psikologjike gjatë plotësimit të një pozicioni, sepse nuk e vë askënd në pozitë false. Studiuesi merr pozicionin e tij dhe me të edhe pagën përkatëse, studion dhe punon në të njëjtën kohë. Askush nuk po nxiton të dalë në pension personin që dyfishohet dhe largimi i tij nuk ndikon në prodhim, pasi deri në atë kohë po përgatitet një zëvendësim i denjë.

Një lloj tjetër praktike është përcaktimi i një periudhe prove për aplikantin, gjatë së cilës ai kryen detyra të caktuara në departamente të ndryshme të aparatit drejtues. Deklarata e V.I. Leninit për këtë çështje është e njohur. Duke folur për nevojën e identifikimit dhe promovimit të talenteve të reja organizative, ai vuri në dukje se “duhet t'i emërojmë, t'i testojmë, t'u japim detyra, t'i ndërlikojmë këto detyra.” Periudha e provës është një metodë efektive për të identifikuar aftësitë për aktivitetet e menaxhimit, veçanërisht nëse ai vetë nuk është në dijeni të testit. Por ju duhet të konsideroni me kujdes zgjedhjen e njësive dhe kohëzgjatjen e periudhës së provës dhe të organizoni me mjeshtëri gjithë këtë punë të vështirë në mënyrë që të mos e ktheni në një formalitet. Në të njëjtën kohë, për aq sa mund të gjykohet nga analiza e praktikës, këshillohet të zgjerohet lista e pozicioneve për të cilat përzgjedhja e personelit shoqërohet me një periudhë prove dhe të rritet kjo periudhë.

Një lloj tjetër praktike është krijimi i një pozicioni asistent menaxheri posaçërisht për aplikantin. Qëndrimi në këtë pozicion i jep atij mundësinë të zgjerojë horizontet e tij duke vëzhguar drejtpërdrejt dhe të përditshëm veprimet e menaxherit, të marrë shumë informacione të dobishme dhe të fitojë aftësi në praktikën e aktiviteteve të menaxhimit. Me përfundimin e praktikës, hiqet posti i ndihmës menaxherit.

Mentorimi, një formë unike e trajnimit për menaxherët aspirues, po bëhet gjithnjë e më e përhapur. Ai shprehet në njohjen me shembuj specifik të metodave të menaxhimit, në ndihmë në justifikimin dhe marrjen e vendimeve, në konsultimin për problemet me interes për rezervistin, etj. Mentorët zakonisht zgjidhen si drejtues të departamentit në të cilin rezervisti po kalon një stazh. .

Kjo formë e punës me rezerva praktikohet edhe kur drejtuesi ekonomik ngarkohet me përgjegjësinë për të përgatitur një zëvendësues për vete nga radhët e punëtorëve të talentuar.

Lloji i profesionit kur aplikantit i është besuar zhvillimi i një problemi aktual gjithashtu meriton vëmendje. Të gjithë studentët që dëshirojnë të zbatojnë më pas zgjidhjen e gjetur në kushtet e sistemeve që ata menaxhojnë ose do të menaxhojnë janë të përfshirë në zgjidhjen e saj. Zhvillime të tilla të synuara rrisin interesin e studentëve për risitë e dobishme dhe i ndihmojnë ata të qëndrojnë të informuar me zhvillimet më të fundit në fushën e tyre përkatëse të veprimtarisë.

Sa i përket metodave të trajnimit aktiv për menaxherët, të fokusuar në përvetësimin e aftësive menaxheriale, ato përfshijnë: analizën e situatave specifike, diskutime mbi problemet metodologjike dhe praktike, zbatimin e problemeve funksionale, zhvillimin e lojërave të biznesit me shpërndarjen e roleve, vendosjen dhe ekzekutimin e detyrave simuluese. , analiza e incidenteve dhe korrespondenca me postë, diskutimi i projekteve, etj. Me ndihmën e këtyre metodave, menaxheri njihet shpejt me situatën dhe mësohet shpejt me situatën në sistem, merr mundësinë për të demonstruar aftësinë e tij për të përdorur informacionin. gjatë zgjidhjes së problemeve aktuale dhe të ardhshme dhe vendosjes së marrëdhënieve me kolegët. Modelimi i proceseve të menaxhimit bazuar në teorinë e lojës dhe metodat e tjera aktive të të mësuarit po zëvendëson gjithnjë e më shumë kërkimin duke përdorur shembuj specifikë: në fund të fundit, në lojëra, si në realitet, situatat nuk janë kurrë statike - menaxherët duhet të marrin vendime në kushte pasigurie, me informacion të kufizuar dhe kufijtë kohorë.

Efikasiteti i lartë i këtyre metodave është kryesisht për shkak të teknikave të analizimit të situatave dhe justifikimit të vendimeve. Midis tyre, ne do të emërtojmë një "brainstorming", në të cilin çdo ide e diskutueshme shprehet pa frikë nga kritika. Por kur përdorin sinektikën (përkthyer nga greqishtja si një kombinim i elementeve në dukje të ndryshme), pjesëmarrësit në vendimmarrjen në grup, me programe të ndryshme trajnimi dhe përvojë pune, zgjidhen nga disa divizione të sistemit. Ata analizojnë situatën e pikëpamjeve divergjente, ndonjëherë reciprokisht ekskluzive dhe kërkojnë një zgjidhje përgjithësisht të pranueshme.

Metodat aktive të të mësuarit janë më efektive kur punoni me studentë që kanë përvojë drejtuese dhe për këtë arsye janë në gjendje të mësojnë jo vetëm nga mësuesi, por edhe nga njëri-tjetri. Në opsionin e fundit, mësuesi vendos problemin, drejton diskutimin dhe ndihmon në formulimin e rekomandimeve. Kështu, procesi mësimor përshpejtohet, fitohen më intensivisht aftësia dhe aftësitë për të bërë një vlerësim gjithëpërfshirës të situatës, për të mbrojtur pozicionin me argumente dhe për të bindur bashkëbiseduesin se ka të drejtë. Le të hedhim një vështrim të shkurtër në disa nga metodat e të mësuarit aktiv që përmendëm.

Metoda e diskutimit përdoret kur diskutohet komplekse dhe mjaft domethënëse, nga këndvështrimi i dëgjuesve, probleme metodologjike ose probleme të mëdha praktike që nuk kanë një zgjidhje të qartë. Diskutimi zbret në shkëmbimin e lirë të njohurive, ideve dhe pikëpamjeve për temën në fjalë. Secili student (ose grupe të vogla studentësh), pasi ka marrë një përshkrim të hollësishëm të problemit që do të diskutohet, e analizon atë në mënyrë të pavarur, mbron mendimin e tij dhe merr pjesë në zhvillimin e një zgjidhjeje në një mësim të përgjithshëm. Vetë mësimi zhvillohet në sekuencën vijuese: punë me informacionin e shkruar, analizimi i problemit, vendimmarrja e përbashkët në grupe të vogla, diskutimi i zgjidhjeve që ata propozojnë, zgjedhja e më të pranueshmes dhe analizimi i avantazheve të tij. Kur një grup trajnimi përfshin studentë nga profile të ndryshme menaxheriale, është e preferueshme që të zhvillohet një diskutim rreth opsioneve të shumta për një problem të përbashkët që është me interes për të gjithë. Nëse një grup mbledh studentë të të njëjtit profil, atëherë diskutohen problemet specifike për ta.

Shkëmbimi i njohurive dhe përvojave ndërmjet studentëve përmirësohet dukshëm nga orët në terren, veçanërisht kur ato plotësohen nga një detyrë që stimulon veprimtarinë e tyre edukative dhe njohëse. Me këtë formë trajnimi, së bashku me studimin e praktikave më të mira, përmirësohen aftësitë në analizimin e një situate specifike, zhvillimin dhe zbatimin e zgjidhjeve kolektive. Nevoja për të kryer një detyrë të veçantë i detyron studentët të njihen me kujdes me objektin, me qëllim dhe përgjegjësi të madhe për të mbledhur informacionin e kërkuar për ta studiuar atë dhe për të marrë një vendim të informuar. Në këtë rast, si në rastin e mëparshëm, dëgjuesit bashkohen në grupe të vogla prej tre deri në katër persona, secila prej të cilave përgatit zgjidhjen e vet. Klasat përfundojnë me një diskutim në të cilin diskutohen vlerësimet e propozuara të një situate të veçantë dhe vendimet e marra për të me pjesëmarrjen e menaxherëve dhe specialistëve të sistemit përkatës.

Ndër metodat aktive të të mësuarit, një vend të spikatur zënë lojërat e biznesit që simulojnë procese të caktuara ekonomike, psikologjike dhe të tjera për të gjetur zgjidhjet e duhura për problemet e paraqitura në kushte të riprodhuara artificialisht. Rëndësia e lojërave të biznesit është aq domethënëse sa ideja e përdorimit të tyre si metoda kryesore e përmirësimit të kualifikimeve dhe rikualifikimit të menaxherëve të biznesit është bërë gjerësisht e pranuar. Avantazhi i kësaj metode ndaj të tjerave është se nëse situata zakonisht për t'u studiuar dhe zgjidhur shfaqet si pikënisje për të luajtur role, atëherë kur zhvilloni lojëra biznesi modelohet vetë aktiviteti i menaxhimit. Njerëzit kanë përdorur prej kohësh lojëra të ndryshme për të mësuar të parashikojnë ngjarje, të vlerësojnë informacionin dhe të marrin vendime në situata që mund të ndodhin në praktikë. Çdo lojë, qoftë shah apo basketboll, është në thelb një situatë konflikti. E njëjta gjë mund të thuhet për një lojë biznesi, gjatë së cilës modelohet jo realiteti real me gjithë diversitetin e tij, por disa fragmente të tij dhe përdoren rregulla strikte që duhet t'u përmbahen palëve “konfliktuoze”.

Lojërat e biznesit që luajnë studentët janë një prototip i aktiviteteve të tyre të ardhshme të punës. Ato filluan të përdoren veçanërisht energjikisht pasi psikologët vërtetuan se për personazhet e udhëheqjes, kontaktet me njerëzit e tjerë (marrëdhëniet ndërpersonale) janë interesante vetëm kur ato ngjyrosen nga eksitimi i luftës për fitore, paparashikueshmëria e rezultatit dhe rivaliteti. Një lojë e organizuar siç duhet me të vërtetë i ndriçon njerëzit, i bën njerëzit indiferentë aktivë dhe ata pasivë të aftë për iniciativë. Në një lojë biznesi, si në menaxhimin real, gjëja kryesore është zhvillimi i zgjidhjeve. Ashtu si në prodhimin real, pjesëmarrësit në lojën e biznesit përdorin të gjitha llojet e teknikave për të gjetur zgjidhjen më të mirë.

Një lojë biznesi lehtëson të kuptuarit nga pjesëmarrësit e saj të marrëdhënies midis funksioneve dhe pjesëve të sistemit, natyrën e komunikimit të tij me mjedisin, zhvillon aftësinë për të marrë vendime në kushte pasigurie dhe rreziku në rritje, mëson koordinimin e privatëve, interesat lokale të sistemit bazuar në përparësinë e atyre më të përgjithshme, dhe përvetësimin e aftësive të bashkëpunimit gjatë përgatitjes dhe vendimmarrjes. Fryma e natyrshme konkurruese e lojës dhe dëshira për të fituar njohje nga bashkëmoshatarët e tyre i inkurajojnë studentët të përdorin njohuritë dhe përvojën e tyre të akumuluar në masën më të plotë të mundshme në procesin e justifikimit dhe marrjes së vendimeve.

Në shumicën e rasteve, çdo dëgjues paraqet një zgjidhje individuale për lojën, por mund të jetë edhe një zgjidhje në grup. Loja luhet, si rregull, në katër faza të njëpasnjëshme: njohja e pjesëmarrësve të lojës me kushtet e saj duke u transferuar atyre të dhënat fillestare në formën e regjistrimeve, tabelave dhe diagrameve; udhëzim në lidhje me procedurën për të luajtur lojën, gjatë së cilës pjesëmarrësit e saj marrin informacion të plotë për rregullat që u kërkohet të ndjekin; ndarja e pjesëmarrësve të lojës në disa grupe, secila prej të cilave luan një rol të caktuar; analiza dhe vlerësimi i rezultateve të lojës nga instruktori, analiza e gabimeve tipike të bëra.

Lojërat e biznesit përmirësojnë cilësinë e vendimmarrjes, gjë që jep një efekt të prekshëm ekonomik. Në lojërat e menaxhimit të inventarit, për shembull, është e mundur të gjesh një opsion pune për sistemin e magazinës në tërësi, në të cilin bilancet e përhershme reduktohen me 15-20%. Modelimi i lojës së ngarkesës së punëtorëve në proceset komplekse të prodhimit bën të mundur rritjen e efikasitetit të punës me 10-12%. Është e qartë, pra, se lojërat po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme në trajnimin e personelit drejtues dhe në mësimin e studentëve për aftësi të caktuara. Por, sigurisht, ato nuk mund të zëvendësojnë përvojën ose të kompensojnë mungesën e aftësive organizative të një personi.

Le të riprodhojmë teknologjinë e një loje biznesi të mbajtur në një nga ndërmarrjet. Zakonisht, në lojëra ndërsa studiojnë në kurse trajnimi të avancuara, për të mësuar se si të marrin vendime të informuara biznesi, ata imitojnë aktivitetet e menaxhimit. Këtë herë nuk kishte imitim, gjithçka ishte reale. Loja u zhvillua në disa faza dhe zgjati gjithsej 12 orë.

Pjesëmarrësit e lojës u ndanë në tre grupe. Kreu i selisë së lojës përcaktoi detyrën: secili grup duhet të hartojë një projekt për ristrukturimin e menaxhimit të prodhimit, i cili do të siguronte një rritje të mprehtë të efikasitetit të punës. Dhe secili grup, i izoluar, filloi të diskutojë mënyrat e mundshme për të përmirësuar menaxhimin. Gjatë mbrojtjes, secili grup raportoi gjetjet e tij. Natyrisht, u zhvillua një diskutim dhe garë e gjallë idesh. Loja bëri të mundur zbulimin, siç thonë ata, "kush është kush". Dhe kishte disa surpriza. U zbuluan aftësitë e atyre që konsideroheshin "fshatarë të mesëm" që nuk binte në sy. Doli se ata janë njerëz të zhytur në mendime, të aftë për të marrë vendime jo standarde dhe për të mbrojtur bindshëm pozicionin e tyre. Dhe, përkundrazi, u vu re se disa menaxherë nuk punonin aq shumë sa imitonin me mjeshtëri veprimtarinë.

Rezultati i lojës së biznesit ishte një strukturë e re drejtuese dhe një e re, sipas së cilës numri i përgjithshëm i personelit administrativ dhe menaxherial u ul. Secili menaxher kishte disa përgjegjësi më shumë, por kishte një fund të paralelizmit, përgjegjësisë "të paqartë", kur disa njerëz ishin përgjegjës për një fushë të caktuar pune, por në thelb askush në veçanti.

Shtrirja e aplikimit të lojërave të biznesit në procesin arsimor është mjaft e gjerë dhe e larmishme, prandaj ato mund të klasifikohen sipas kritereve të ndryshme. Në veçanti, lojërat ndryshojnë në natyrën dhe dinamikën e proceseve të simuluara, në metodat e transmetimit dhe përpunimit të informacionit. Ka lojëra kërkimore, prodhimi dhe edukative. Ato mund të grupohen sipas karakteristikave të mëposhtme: por shtrirja (kufijtë e objektit), shkalla e realitetit, niveli (stokastik, përcaktues), natyra e ndërveprimit të pjesëmarrësve.

Vërtetë, llojet individuale të lojërave nuk mund të dallohen gjithmonë qartë. Kështu, lojërat e prodhimit shpesh përmbajnë elemente të lojërave kërkimore dhe anasjelltas. Megjithatë, klasifikimi i lojërave është i dobishëm sepse krijon parakushtet për një studim më të thelluar të avantazheve dhe disavantazheve të tyre dhe kjo na lejon të identifikojmë mënyrat e mundshme për të përmirësuar efektivitetin e tyre. Në veçanti, konsideratat në lidhje me dizajnin specifik të lojërave që simulojnë konflikte të llojeve të ndryshme janë me interes.

Me sukses në procesin arsimor, përdoret, ndonjëherë i konsideruar si një lloj loje biznesi situatash, ose "metoda e rastit" ("rast" - fjalë për fjalë "rast"), që përfshin studimin e një ngjarjeje ose disa rrethanash, riprodhimi i një shembulli nga praktika e menaxhimit, në formë gojore ose me shkrim, duke përdorur sllajde, shirita filmash, etj. Situatat mund të jenë shumë të ndryshme dhe kur punojnë me to, studentët mund të ndjekin qëllime të ndryshme: në një rast, renditjen e detyrave sipas kriterit me rëndësi për sistemin ekonomik, në anën tjetër, duke ofruar një qasje të integruar për vlerësimin e gjendjes ekzistuese, në të tretën - zhvillimin e aftësive për të vërtetuar pozicionin e dikujt, etj. Në procesin e zgjidhjes së problemeve, studentët fitojnë aftësinë për të mbledhin dhe përpunojnë informacionin e nevojshëm për të gjetur shkaqet e situatës së propozuar dhe për të gjetur mënyra për ta zbatuar atë.

Një variant i kësaj forme trajnimi është metoda e informimit të incidentit. Ndryshe nga sa u tha më parë, dëgjuesi informohet me shkrim ose me gojë vetëm për faktin e ngjarjes në këtë sistem. Ai mund të kërkojë informacionin e kërkuar për të marrë një vendim të informuar duke i bërë pyetje të synuara menaxherit. Pasi ka grumbulluar informacion të mjaftueshëm, ai merr një vendim, i cili i dërgohet grupit për diskutim. Gjatë vlerësimit të cilësisë së një vendimi, përcaktohet nëse i gjithë informacioni i kërkuar nga dëgjuesi është përdorur për ta justifikuar atë dhe si krahasohen kostot e mbledhjes dhe përpunimit të tij me rezultatet e pritura të zbatimit të vendimit. Nëse dëgjuesi nuk mund të formulonte saktë pyetjet, atëherë informacioni kryesor mbetet i panjohur, që do të thotë se nuk mund të gjendet një zgjidhje e arsyetuar për incidentin. Sa më të ulëta të jenë kostot e mbështetjes së informacionit për analizimin e situatës, aq më i pranueshëm, ceteris paribus, konsiderohet vendimi.

Metoda e luajtjes së roleve, e cila është një tjetër lloj metode e studimit të rastit, bazohet në njohjen e dëgjuesve me situatën dhe më pas shpërndarjen e roleve ndërmjet tyre. Pjesëmarrësit në lojë marrin, së bashku me një përshkrim të situatës, udhëzime për të luajtur rolin, i cili përmban një shpjegim nga dëgjuesit dhe praktikën e përditshme të sistemeve shoqërore. Me fjalë të tjera, mësimdhënia dhe trajnimi në klasa kombinohen me zbatimin e njohurive të marra në kushtet e sistemit aktual. Projektet mund të zhvillohen individualisht ose në grupe të vogla. Lloji i projektit zgjidhet duke marrë parasysh qëllimet, përmbajtjen, qëllimin dhe veçoritë e tjera të programit të trajnimit, si dhe zonën e interesit të studentit. Këtij të fundit i jepen mundësi të shumta për të zbatuar njohuritë dhe aftësitë e tij teorike në praktikë.

Në këtë drejtim, një metodë mësimore e bazuar në kombinimin e praktikës me lojërat e biznesit është gjithashtu premtuese. Lojërat e biznesit, të cilat me të drejtë janë bërë mjaft të përhapura, më së shpeshti pasqyrojnë, megjithatë, një lloj situate të kushtëzuar, ndërsa situatat reale janë me interes më të madh për procesin mësimor.

Si përfundim, le të përmendim metodën e trajnimit të ndjeshmërisë, e cila, ndryshe nga metodat e tjera të përqendruara në asimilimin e një informacioni të caktuar, përdoret që njerëzit të kuptojnë veten, të zbulojnë se si lidhen me të tjerët dhe ndërveprojnë me ta.

Të dhënat nga anketat sociologjike, si dhe vëzhgimet vizuale, tregojnë se aftësitë e komunikimit të shumë menaxherëve janë modeste. Ata preferojnë metoda administrative për të ndikuar te vartësit, në vend që të përdorin gjerësisht një stil demokratik të punës. Nuk ka njohuri të duhura për psikologjinë e sjelljes njerëzore, aftësinë për të kuptuar dhe kontrolluar veten dhe veprimet e dikujt. Prandaj, ekziston një nevojë e dukshme për të mbushur këtë boshllëk në procesin e trajnimit të një drejtuesi.

Si rregull, këto lloje klasash zhvillohen në formën e leksioneve. Por leksionet ofrojnë njohuri pa zhvilluar aftësi. Prandaj, rekomandohet plotësimi i studimeve me lojëra biznesi dhe role-playing, ose më saktë, me trajnime socio-psikologjike. Thelbi i tij është se në një mjedis që riprodhon marrëdhënie reale njerëzore, nxënësit mësohen të zhvillojnë dhe përdorin me mjeshtëri cilësitë e tyre më të mira dhe të neutralizojnë ato tipare të karakterit që ndërhyjnë në punën e tyre me njerëzit dhe i pengojnë ata të ristrukturojnë shpejt sjelljen dhe qëndrimet e tyre në përputhje me kërkesat specifike të situatës.

RDGJ u testua dhe e ka provuar veten të jetë një lloj trajnimi socio-psikologjik më efektiv - trajnimi video. Me ndihmën e pajisjeve të regjistrimit video, studentët marrin reagime të menjëhershme për veprimet, sjelljen, nuancat e intonacionit, shprehjet e fytyrës dhe gjestet në situatën që luhet. Më pas ata vetë, ose së bashku me drejtuesin ose anëtarët e tjerë të grupit të trajnimit, zgjidhin çfarë kanë bërë mirë dhe çfarë kanë bërë keq, çfarë duhet konsoliduar, zhvilluar dhe çfarë refuzohet si e papërshtatshme për punë në një mjedis real. Punëtorët që përdorën metodën e trajnimit të ndjeshmërisë janë unanime se ajo i ndihmoi ata të shikonin veten nga jashtë, t'i qasen stilit të tyre të sjelljes në mënyrë kritike dhe të thjeshtojnë disa ide për veten dhe njerëzit përreth tyre.

Këto janë metodat kryesore aktive të trajnimit të menaxherëve dhe rezervave, të cilat luajnë një rol të rëndësishëm në formimin e një lloji të ri punonjësi. Metodat aktive po zënë gjithnjë e më shumë hapësirë në programet e trajnimit. Mund të thuhet me siguri se në të ardhmen këto metoda do të bëhen edhe më të përhapura. Megjithatë, trajnimi i leksioneve ende përdoret kryesisht në trajnimin dhe rikualifikimin e personelit drejtues. Metodat e trajnimit të bazuara në krijimin e situatave "lojë" dhe marrjen e vendimeve në ndryshimin e kushteve janë të zakonshme vetëm në organizata të caktuara dhe, për fat të keq, vetëm si një element i vogël i programit të përgjithshëm. Por ju nuk mund t'i mësoni një personi, për shembull, si të drejtojë një makinë ose të notojë duke i dhënë atij leksione vetëm, por për disa arsye në menaxhim një situatë e ngjashme konsiderohet e pranueshme.

Përdorimi i gjerë i metodave të të nxënit aktiv është i kufizuar në një farë mase për shkak të mungesës së mësuesve dhe kohës së trajnuar seriozisht. Disa njerëz mund të jenë të kujdesshëm ndaj terminologjisë së përdorur në shumë metoda të të mësuarit aktiv. Menaxherët konservatorë veçanërisht nuk e perceptojnë, për shembull, metodën e lojës si diçka të respektueshme dhe të besueshme. Kapërcimi i vështirësive të këtij rendi nuk është i vështirë, dhe fakti që ato vazhdojnë për shumë vite mund të shpjegohet, sipas mendimit tonë, me mungesën e të kuptuarit të rëndësisë së lojërave aktive. Në të njëjtën kohë, metodologjia për zhvillimin e orëve duke përdorur metoda aktive të të mësuarit gjithashtu duhet të zhvillohet më mirë. Dhe ajo që është veçanërisht e rëndësishme, trajnimi duhet të përfshijë përgatitje të veçantë të studentëve për zbatimin e përfundimeve teorike dhe rekomandimeve praktike, për kthimin e shpejtë të mjeteve të shpenzuara për përgatitjen e tyre.

Suksesi më i madh në formimin profesional të rezervave për promovim arrihet kur trajnimi plotësohet me vetë-studim. Vetë-mësimi kuptohet si procesi i përvetësimit të njohurive dhe zotërimit të aftësive që ndodh me iniciativën e vetë studentit. Nevoja për këtë është e dukshme dhe e madhe. Është vërtetuar se asnjë sasi trajnimi nuk mund të ruajë njohuritë dhe aftësitë e një personi në nivelin e kërkuar. Këtu rëndësi vendimtare merr puna e përditshme e pavarur e menaxherit, e cila kryhet gjithashtu në lidhje të ngushtë me nevojat specifike të sistemit ekonomik.

Për të siguruar efektivitetin e duhur të vetë-studimit, rekomandohet: të përcaktohet qartë se çfarë dhe si të studiohet, të hartohet një plan pune dhe të nënvizohen orët e preferuara të studimit. Me rëndësi të veçantë është organizimi i punës me letërsinë - tekste shkollore, libra, revista, koleksione abstrakte. Në të njëjtën kohë, një person mund të përpiqet të fitojë njohuri dhe aftësi që shkojnë përtej fushëveprimit të aktiviteteve të tij praktike të menjëhershme sot, domethënë, të grumbullojë njohuri "për përdorim në të ardhmen". Puna aktive për vetë-edukim dhe rritja e potencialit intelektual do të zbulohet natyrshëm, nëse jo drejtpërdrejt, atëherë në mënyrë indirekte, dhe në të ardhmen ato mund të marrin edhe një rëndësi vendimtare për rritjen e efikasitetit të aktiviteteve menaxheriale dhe promovimin nëpër grada.

Vetë-studimi, natyrisht, nuk është një formë e lehtë e trajnimit të avancuar për një menaxher, por ai shpërblehet në frytshmërinë e tij. Punonjësit që angazhohen në vetë-trajnim, në krahasim me ata që i janë nënshtruar trajnimeve tradicionale, zakonisht janë më të pjekur dhe gjejnë zgjidhje më të kualifikuara. Disa ekspertë madje argumentojnë se vetë-edukimi është e vetmja mënyrë që një person shumë i zhvilluar mund të mësojë diçka. Sigurisht, studimi i pavarur nuk sjell menjëherë rezultate, por, duke u bërë zakon, çdo vit duket se rrit në mënyrë eksponenciale efikasitetin e tij.

Shkalla dhe natyra e detyrave që zgjidhen në sistemet aktuale ekonomike janë të tilla që, pa asnjë ekzagjerim, mund të themi: vetëedukimi duhet të bëhet një nevojë për mendjen dhe shpirtin e një drejtuesi. Aktualisht, në menaxhment vijnë shumë specialistë që nuk kanë njohuri profesionale në fushën e menaxhimit, të cilët gjithashtu kanë nevojë për një përvetësim më themelor të njohurive dhe aftësive të nevojshme që menaxheri të zbatojë funksionet edukative në ekip. Është e qartë se për ta puna e vazhdueshme dhe e qëllimshme për veten e tyre është veçanërisht e rëndësishme dhe e rëndësishme. Në këtë situatë, çdo neglizhencë e vetë-edukimit për shkak të mungesës së kohës nuk mund të shërbejë si justifikim.

Vetë-edukimi përfshin natyrisht njohjen jo pasive me informacionin e ardhur. Ju nuk duhet vetëm të lexoni dhe dëgjoni, por edhe të punoni me laps në dorë, të shkruani dhe të mbani shënime, të analizoni, të hartoni abstrakte, të jepni leksione ose raporte, të merrni pjesë aktive në intervista, seminare, diskutime, konferenca teorike. Ndërkohë, vetë-edukimi ynë nuk është i organizuar në mënyrën më të mirë. Në këtë çështje të rëndësishme ka ende shumë formalizëm dhe paraqitje pune për shfaqje. Për të përmirësuar situatën, do të ishte një ide e mirë që të analizohen dhe të përpiqemi të shpërndajmë forma të vërtetuara të vetë-edukimit, duke përdorur përvojën e huaj.

Vetë-edukimi si një mjet për të përmirësuar aftësitë e menaxherëve është bërë i përhapur në vendet e CMEA. Në disa vende, për shembull, ata që duan të përmirësojnë në mënyrë të pavarur aftësitë e tyre janë të bashkuar në grupe të vogla - komunitetet e të mësuarit (LC). Ata që regjistrohen për OS takohen rregullisht për shumë muaj dhe madje vite, me çdo takim që zgjat rreth një javë. Në mënyrë tipike, një grup i tillë, nën drejtimin e një konsulenti shumë të kualifikuar, kalon një cikël të menduar me kujdes të vetë-edukimit, i ndarë në disa faza. Në këtë rast përdoret metoda e “të mësuarit përmes veprimit”, e cila promovon asimilimin e mënyrave për zgjidhjen e problemeve komplekse dhe të pasigurta, analizën dhe identifikimin e arsyeve që pengojnë inovacionin, etj. Mësimi përmes veprimit organizohet në mënyra të ndryshme, në veçanti. duke e liruar menaxherin për ca kohë nga detyrat e tij të drejtpërdrejta për t'i dhënë atij mundësinë për të punuar, të themi, në një projekt që nuk lidhet drejtpërdrejt me aktivitetin e tij kryesor.

Kjo formë e vetë-studimit praktikohet edhe kur vetë një person studion sipas një programi të zhvilluar; por në rastet kur përballet me ndonjë pyetje apo problem në procesin e studimit të tij, mund t'i drejtohet për ndihmë mentorit ose konsulentit të tij.

Në të gjitha rastet, programet e vetë-studimit bazohen në vetë-monitorim; Vetë studenti monitoron aparatin për t'i detyruar njerëzit të studiojnë, - thotë një nga menaxherët e kompanisë, - kjo do të ishte një lidhje e pajustifikuar. Dhe kur zgjidhim këtë problem, ne kemi një parim: përfitimi, përfitimi, para së gjithash. Përveç kësaj, lufta për ekzistencë po funksionon për ne këtu. Kushdo që mbetet prapa e di se do të shkarkohet”.

Udhëheqësit e sistemeve ekonomike sovjetike, natyrisht, nuk kërcënohen me një trajtim kaq të ashpër; ata nuk duhet të luftojnë për ekzistencë. Megjithatë, në secilin prej tyre duhet të zhvillohet vetëdija për nevojën e pakushtëzuar për zhvillim të vazhdueshëm profesional. Në fund të fundit, asnjë sasi trajnimi nuk mund të sigurojë të gjitha situatat me të cilat përballet një udhëheqës, aq më pak të sigurojë receta të përshtatshme për të gjitha rastet; vetëm vetë-studimi i vazhdueshëm dhe seriozisht i organizuar mund të ndihmojë këtu.

Fatkeqësisht, stimujt tanë për të mësuar, veçanërisht për vetë-mësim, janë dobësuar. Prandaj, është e rëndësishme të identifikoni se çfarë e pengon dëshirën për të mësuar në mënyrë që të përpiqeni të kapërceni vështirësitë e hasura këtu.

Para së gjithash, me sa duket është e nevojshme të sigurohet që një menaxher që përpiqet të përmirësojë sistematikisht njohuritë dhe kualifikimet e tij, duke shpenzuar përpjekje të konsiderueshme në këtë drejtim, të ndjejë përfitime reale jo vetëm në punën e tij si të tillë, por edhe në vlerësimin e saj material dhe moral. Kjo do të thotë se është e nevojshme të sigurohet një marrëdhënie më e qartë midis nivelit të formimit profesional dhe avancimit në karrierë (jo domosdoshmërisht vetëm vertikalisht). Mjaft e çuditshme, por deri më tani nuk ka asnjë varësi të pranueshme të promovimeve - në një formë ose në një tjetër - nga programet e trajnimit. Pa marrë mundësinë për të kënaqur nevojën e tij për të përmirësuar statusin e tij shoqëror, një person natyrshëm nuk përjeton dëshirën për të studiuar.

Një arsye tjetër për interesin e dobët për të mësuar qëndron, sipas mendimit tonë, në faktin se shpeshherë mundësitë për të zbatuar njohuritë e marra në biznes dhe për të përmirësuar aktivitetet rezultojnë të jenë shumë të kufizuara. Ka shpesh raste kur edhe propozimet e arsyetuara bindshëm të përgatitura gjatë trajnimit të menaxherëve nuk marrin mbështetjen e autoriteteve më të larta (ndonjëherë zhvillime të ngjashme, të dërguara nga lart apo edhe të përgatitura nga palë të treta, mund të perceptohen shumë më favorizuese).

Cilësia e programeve të trajnimit është gjithashtu e rëndësishme. Ata nuk janë gjithmonë të fokusuar mjaftueshëm në ndikimin maksimal të mundshëm të njohurive të fituara në aktivitetet praktike të punëtorëve.

Shpesh, një pengesë e rëndësishme për të mësuarit dhe të mësuarit në vetvete është besimi i tepruar i menaxherit në kompetencën dhe aftësitë e tij. Duke qenë se beson se i ka të gjitha njohuritë dhe aftësitë e nevojshme, atëherë, natyrisht, nuk e sheh dobinë e studimit. Është karakteristikë se një rivlerësim i tillë i njohurive të tyre shpesh prek menaxherët që kanë shumë vite punë në të njëjtin pozicion drejtues pas tyre.Sigurisht, nëse një person është në gjendje të kuptojë nevojën për të përmirësuar sistematikisht njohuritë e tij, ai ka nevojë për ndihmë në këtë. . Nëse i mungon një aftësi e tillë, atëherë nuk ka gjasa që ai të mund të kryejë me sukses aktivitetet menaxheriale.

Dhe së fundi, një qëndrim negativ ndaj studimit mund të shkaktohet nga një frikë e pajustifikuar e humbjes së vetvetes në sytë e vartësve dhe kolegëve. Duke ndjekur kurse ose duke u angazhuar në vetë-edukim, menaxheri pranon në këtë mënyrë se atij i mungojnë disa njohuri dhe aftësi dhe ai gjithmonë dëshiron të duket i gjithëdijshëm. Por këtu mënyra më e sigurt për të çliruar menaxherin nga pikëpamje të tilla është ta bindësh atë se perspektiva për t'u bërë i papërshtatshëm për pozicionin e tij është shumë më i pakëndshëm për të.

Organizimi i shërbimeve të burimeve njerëzore

Vetë emri i këtyre shërbimeve të personelit njeh qartë rolin e tyre të rëndësishëm në përzgjedhjen dhe trajnimin e personelit. Në të vërtetë, ata janë të thirrur të kryejnë punë jashtëzakonisht të përgjegjshme në përzgjedhjen dhe studimin e kandidatëve për pozita, dhe vlerësimin sistematik të cilësive të menaxherëve.

Gjithnjë e më shumë janë shërbimet e personelit që përfaqësojnë rolin e tyre në sistemin e menaxhimit pikërisht në këtë mënyrë. Megjithatë, për arsye të ndryshme të natyrës objektive dhe subjektive, puna e tyre nuk është ende kudo

Kjo analogji është e përshtatshme këtu. Disa nilot të klasit të parë me përvojë të gjerë sillen në mënyrë shumë të pasigurt në simulator kur e gjejnë veten në situata "emergjente": inercia e praktikës shumëvjeçare i prek ata, kur njerëzit besuan në aftësitë e tyre - në të vërtetë, ata fluturojnë pa koment - por kanë humbi interesin për rritjen profesionale. E njëjta gjë ndodh me shumë menaxherë të sistemeve ekonomike që plotësojnë plotësisht kërkesat moderne. Shpesh ajo është larg nga të kuptuarit e thelbit të qasjes shkencore ndaj funksioneve dhe aktiviteteve të saj.

Vëmendja tërhiqet me të drejtë për faktin se departamentet aktuale të personelit kryejnë kryesisht detyra ndihmëse të natyrës teknike, informative dhe kontabël - regjistrim, dizajn, dokumentacion.

Duke u shfaqur në vitet '30, në formën e zyrave të punësimit dhe shkarkimit, kryerjes së detyrave të thjeshta klerikale për dokumentet dhe lirimin prej tyre, gjatë shumë dekadave ata kanë ndryshuar pak në aktivitetet e tyre: dhe deri më sot, në pjesën më të madhe, udhëheqja e tyre. funksioni reduktohet në punë në zyrë. Por që atëherë ekonomia ka ecur shumë përpara, funksionet dhe kushtet e veprimtarisë së menaxhimit në fjalë për fjalë në të gjithë sektorët e ekonomisë kombëtare kanë ndryshuar rrënjësisht.

Nevoja për dokumente, natyrisht, është e padiskutueshme. Në fund të fundit, librat e punës, të dhënat e personelit, karakteristikat, protokollet e pajtueshmërisë me pozicionin bazuar në rezultatet e certifikimit ruhen në dosjet personale. Gradualisht, dosjet personale të të gjithë anëtarëve të ekipit, përfshirë menaxherët, pasurohen me informacione të përdorura për vlerësimin dhe promovimin e tyre. Sidoqoftë, praktika tregon se përmbajtja e tyre nuk është në gjendje të krijojë një ide mjaftueshëm gjithëpërfshirëse për cilësitë e një punonjësi të caktuar. Ato nuk përmbajnë dokumente që përmbajnë përgjigje për ndonjë pyetje komplekse që lidhet me marrjen parasysh të karakteristikave, prirjeve dhe qëndrimeve psikologjike, fiziologjike, personale. Nuk është për t'u habitur që kur lind nevoja për të vlerësuar në mënyrë gjithëpërfshirëse një kandidat për një pozicion drejtues, stafi dhe menaxherët e burimeve njerëzore fillojnë të bëjnë pyetje dhe të mbledhin informacion shtesë.

Mungesa e kritereve objektive që mund të drejtojnë punonjësit e burimeve njerëzore çon në faktin se ndonjëherë zgjedhja e një personi për një pozicion përgjegjës kryhet duke përdorur një metodë prove dhe gabimi që është e papranueshme në kohën tonë. Situata rëndohet nga fakti se në shumë raste ata nuk janë fare të interesuar për mendimin e oficerëve të personelit: pjesëmarrja e tyre reale në marrjen e vendimeve për emërimet kufizohet në përgatitjen e urdhrit. Eshtë e panevojshme të thuhet se privimi i mundësisë për të marrë pjesë në këtë aktivitet shuan plotësisht interesin e tyre për të përmirësuar aktivitetet e tyre dhe kontribuon në konsolidimin e formalizmit në punën e tyre me personelin.

Qasja formale këtu, në fakt, është e paracaktuar nga përmbajtja e krijuar tradicionalisht e aktiviteteve të punonjësve të departamentit të personelit. Nëse puna e tyre reduktohet ekskluzivisht, ose pothuajse ekskluzivisht, në dokumente, atëherë gjykimet për mundësitë e emërimit dhe zhvendosjes së menaxherëve mund të bazohen vetëm në informacionin e përqendruar në dosjet personale. Prandaj, plotësimi i pozitave drejtuese me njerëz me diploma shpesh perceptohet si qëllim në vetvete, megjithëse dihet se asnjë arsim i lartë në vetvete nuk garanton stilin e dëshiruar dhe aktivitetet e suksesshme të menaxhimit të pronarit të tij.

Por e rëndësishme nuk është vetëm dhe jo aq regjistrimi i lëvizjes së personelit, monitorimi i punësimit dhe shkarkimit të tyre, por ajo që ndodh mes këtyre dy akteve administrative. Duhen vite për të kontrolluar një person gjatë aktiviteteve të tij dhe kur shfaqet zhgënjimi tek ai, kërkimi i një kandidati për një pozicion vakant ndjek të njëjtin model. Është e qartë se metodat e punës së departamenteve të BNJ kanë nevojë të madhe për një përditësim cilësor në të gjitha aspektet. Për të kryer plotësisht funksionet e tij, ky shërbim duhet të adoptojë forma të dëshmuara progresive të punës, si dhe të mbështetet në arritjet shkencore në fushën e menaxhimit, sociologjisë, psikologjisë dhe drejtësisë. Është e dëshirueshme që menaxhimi i personelit të shndërrohet nga puna mediokre klerike në një proces kërkimi, trajnimi dhe vendosjeje të qëllimshme dhe të organizuar shkencërisht të menaxherëve.

Nuk mund të mos pajtohemi me mendimin e zëvendësdrejtorit të përgjithshëm të shoqatës Svetlana për personelin kur ai thotë se "puna me personel tani nuk mund të kufizohet vetëm në sigurimin e ndërmarrjes me punonjës. Ne kemi nevojë për një strategji të unifikuar, duke përfshirë masa për zhvillimin e personelit dhe mbajtjen e tyre në prodhim. Prandaj, puna e shërbimeve të personelit duhet të ristrukturohet rrënjësisht; ata duhet të marrin plotësisht parasysh kërkesat e fazës aktuale të zhvillimit të shkencës dhe teknologjisë, prodhimit, pedagogjisë dhe psikologjisë.

Natyrisht, mangësitë në organizimin e punës me personelin drejtues po eliminohen gradualisht.

Si shembull, mund t'i referohemi përvojës së Punimeve të Hekurit dhe Çelikut Magnitogorsk, ku funksionet e kryera nga departamenti i personelit janë shumë më të gjera se ato të përshkruara nga udhëzimet zyrtare. Ky departament zhvillon drejtimet kryesore të politikës së personelit, zgjedh një rezervë për promovim dhe planifikon punën edukative me ta, organizon studime sociologjike të problemeve të zhvillimit të ekipit, etj. Departamenti i personelit përballon me sukses shumë çështje që nuk janë përfshirë ende në përgjegjësitë e punës së punonjësit e saj, duke vepruar në kontakt të ngushtë me administratën dhe organizatat publike.

Përfaqësuesit e shërbimeve të personelit duhet të praktikojnë më gjerësisht shkëmbimin e praktikave më të mira në punën e tyre. Vërtetë, departamentet e personelit drejtues të disa ministrive herë pas here dërgojnë plane dhe materiale tremujore mbi përvojën në punën me personelin dhe rishikime informacioni në sistemet ekonomike në varësi të tyre. Në shoqatat industriale, shërbimet e burimeve njerëzore kryejnë seminare dhe shkëmbejnë praktikat më të mira. Megjithatë, do të ishte e nevojshme që këto funksione të kryheshin mbi një bazë të qëndrueshme dhe të qëndrueshme metodologjikisht, për ta bërë atë pjesë të detyrueshme dhe të përhershme të aktiviteteve të shërbimeve të personelit.

Fatkeqësisht, njerëzit e përfshirë në staf ndonjëherë nuk plotësojnë kërkesat moderne dhe bëjnë pak punë të drejtpërdrejtë me kontigjentin e menaxherëve. Struktura dhe funksionet e departamenteve të burimeve njerëzore gjithashtu nuk janë gjithmonë adekuate për detyrat e menaxhimit të lëvizjes së menaxherëve. Prandaj, mbetet shumë për të bërë për të formuar një shërbim të unifikuar të personelit në çdo sistem ekonomik dhe për të përmirësuar aktivitetet e tij. Zgjidhja e një problemi të tillë shoqërohet me qartësimin e funksioneve si të vetë këtij shërbimi, ashtu edhe të ndarjeve të aparatit drejtues në të njëjtën fushë veprimtarie, si dhe me transferimin e këtij aktiviteti në një bazë afatgjatë.

Kënaqja e nevojës për menaxherët përfshin, siç u përmend më herët, identifikimin dhe marrjen parasysh të potencialit të tyre krijues përmes një testi gjithëpërfshirës të secilit person në praktikë dhe studimin e cilësive të tij personale. Kjo krijon parakushtet për organizimin e punës me personelin drejtues bazuar në një plan që përfshin masa për edukimin dhe përmirësimin e cilësisë së menaxherëve, formimin e një rezerve për promovim dhe, së fundi, trajnimin dhe trajnimin e avancuar të menaxherëve.

Në dritën e sa më sipër, funksionet e shërbimit të personelit mund të përvijohen me saktësi të mjaftueshme, të cilat së bashku sigurojnë plotësimin në kohë të pozicioneve vakante nga drejtues të aftë për të kryer me efektivitet aktivitetet e menaxhimit:

Parashikimi dhe planifikimi i nevojave për personel të menaxherëve, si dhe përgatitja, rikualifikimi, zhvendosja dhe trajnimi i tyre;

Analiza sistematike e arsimit profesional, të përgjithshëm, përbërjes së moshës dhe karakteristikave të tjera socio-demografike të menaxherëve;

Përcaktimi, nëse kjo nuk parashikohet nga rregulloret aktuale, të mënyrës më të përshtatshme të personelit (emërim, zgjedhje, konkurs);

Pjesëmarrja në certifikimin e personelit drejtues, përgatitja dhe zbatimi i masave bazuar në rezultatet e kësaj pune;

Studimi dhe vlerësimi i bazuar shkencërisht i cilësive të liderëve, kryesisht nga shërbimet e veçanta sociologjike;

Formimi i një rezerve personeli dhe puna me të sipas programeve të synuara të përshtatshme për strukturën e rezervës;

Identifikimi i nevojave për trajnim dhe zhvillim profesional për menaxherët, bazuar jo vetëm në interesat e sistemit, por edhe duke marrë parasysh dëshirat e tyre individuale;

Zhvillimi i një programi për inkurajimin e menaxherëve për të përmirësuar nivelin e arsimimit dhe kualifikimeve të tyre, duke krijuar parakushtet e nevojshme për këtë;

Përgatitja e diskutimeve paraprake të kandidatëve të nominuar për poste drejtuese në organizatat kryesore të partisë dhe në mbledhjet e kolektivëve të punëtorëve;

Studimi i kushteve të punës dhe jetesës së menaxherëve, zhvillimi dhe zbatimi i propozimeve për përmirësimin e këtyre kushteve në përputhje me mundësitë e disponueshme;

Përgjithësimi i praktikave më të mira në punën me personelin drejtues si në këtë, ashtu edhe në sistemet e tjera ekonomike, aplikimi sistematik i tij në aktivitetet e veta;

Organizimi i kontabilitetit dhe promovimi i personelit, studimi i shpeshtësisë së qarkullimit të tyre dhe, nëse është e nevojshme, zhvillimi i propozimeve të arsyetuara për ta ulur atë në një nivel normal;

Përmirësimi i mekanizmit për përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit, metodat e vlerësimit dhe trajnimit të tyre.

Funksionet e listuara pasqyrojnë tërësinë e kërkesave moderne për shërbimet e personelit. Kjo listë mund të detajohet, dhe në një farë mënyre të plotësohet, por thelbi i çështjes nuk ndryshon. Edhe me një njohje sipërfaqësore të funksioneve të shërbimit të personelit, del qartë kompleksiteti dhe përgjegjësia e jashtëzakonshme e punës që ai kryen, gjë që nënkupton rritje të kërkesave për nivelin e formimit të veçantë dhe të përgjithshëm të punonjësve të tij. Shumë nga vështirësitë në zbatimin e këtyre funksioneve shkaktohen nga fakti se ato nuk kanë. Ndoshta, deri diku, kjo shpjegon se departamenti i BNj ndonjëherë shpenzon deri në 60% të kohës së tij të punës për çështje që nuk lidhen me përgjegjësitë e tij të drejtpërdrejta.

Një ndihmë e konsiderueshme për shërbimet e personelit të sistemeve ekonomike mund të ofrohet nga departamentet e personelit publik të krijuar në shumë prej tyre - organe amatore të kolektivëve të punës, të krijuara për të promovuar përdorimin racional të punës, forcimin e disiplinës, përmirësimin e kushteve të punës, kushteve të jetesës dhe mbajtjen e personelit. në prodhim. Departamente të tilla formohen me një vendim të përbashkët të administratës, sindikatave, partisë dhe organizatave Komsomol për një periudhë, si rregull, dy vjet nga radhët e veteranëve të punës, mentorëve të të rinjve, punëtorëve të avancuar, punëtorëve inxhinierikë dhe teknikë, punonjësve, si dhe. si përfaqësues të administratës dhe organizatave publike. Departamenti funksionon nën drejtimin e komitetit të sindikatave dhe administratës sipas një plani të rënë dakord me ta; në punën e tij udhëhiqet nga legjislacioni i punës dhe rregulloret e tjera që lidhen me punën me personelin dhe vepron në kontakt të ngushtë me organizatat publike. Në lidhje me miratimin e Ligjit për kolektivë të punës, forcohet edhe pozita e departamentit të personelit publik.

Me gjithë rëndësinë e funksioneve të departamentit të personelit në punën me aplikantët, fjala e fundit i takon, natyrisht, kreut të sistemit ekonomik, i cili nuk ka të drejtë t'ia kalojë askujt përgjegjësitë e tij në këtë fushë: as zëvendësve të tij. , as për organizatat publike, as për shërbimin e personelit. Puna me personelin është përgjegjësia e tij e parë. Të gjitha vendimet në lidhje me personelin bëhen të vlefshme vetëm pasi të jenë zyrtarizuar me urdhër të menaxherit. Mund të krijohet përshtypja se me kalimin në zgjedhjen e drejtuesve në ndërmarrje dhe shoqata, kur organet e zgjedhura dalin në plan të parë në përzgjedhjen e kandidatëve për pozita, roli dhe përgjegjësia e drejtuesit të sistemit ekonomik zvogëlohet. Kjo, natyrisht, nuk është e vërtetë. Në fakt, në kushtet e zgjedhjes, roli i drejtuesit në këtë punë jo vetëm që nuk dobësohet, por rritet. Ai është personi më i interesuar për të siguruar që aplikantët të vlerësohen, ndoshta në mënyrë më të paanshme. Në rast të një përzgjedhjeje të pasuksesshme të aplikantëve, e cila zbulohet më vonë në procesin e punës së tyre, ai nuk do të jetë në gjendje t'i referohet faktit se nuk i ka përzgjedhur ai, por ata janë zgjedhur nga ekipi.

Përgjegjësia e drejtpërdrejtë e menaxherit ekonomik për përzgjedhjen dhe vendosjen e menaxherëve në asnjë mënyrë nuk e zvogëlon rolin e departamentit të personelit dhe kalimi në zgjedhje i pasuron ndjeshëm funksionet e tij.

Në kushtet e emërimit në pozita - ta kujtojmë këtë edhe sepse ende nuk janë përzgjedhur të gjithë menaxherët ekonomikë - se kush dhe në çfarë niveli merr vendime për kategori të caktuara drejtuesish, përcaktohet nga nomenklatura ekzistuese. Praktika është që për shumicën e kategorive të menaxherëve, vendimet përkatëse merren një ose dy nivele mbi organin drejtues në të cilin do të punojë personi që aplikon për pozicionin. Personi përgjegjës për aktivitetet e sistemit në tërësi takohet rregullisht me njerëz të përfshirë në rezervën e personelit, studion stilin dhe rezultatet e aktiviteteve të tyre, i përfshin ata në përgatitjen e çështjeve dhe dokumenteve individuale dhe interesohet për mendimin e tyre. drejtuesit dhe vartësit e menjëhershëm dhe aktivistët e partisë.

Sa më sipër nuk bie ndesh me rregullin sipas të cilit zëvendësdrejtorët dhe punonjësit e shërbimit të personelit, partia dhe organizatat e tjera publike marrin pjesë aktive në zgjidhjen e çështjeve të përzgjedhjes dhe transferimit të personelit. Pasojat e vendimeve të personelit janë kaq të rëndësishme dhe aq shumë faktorë duhet të merren parasysh kur merren ato, saqë justifikimi i tyre i kualifikuar nuk mund t'i besohet një personi. Por pjesëmarrja në përgatitjen e një vendimi dhe marrja e tij janë larg nga e njëjta gjë.

Në procesin e përgatitjes së një vendimi, rëndësi të madhe i kushtohet një bisede personale ndërmjet drejtuesit dhe aplikantit, në të cilën mund të marrin pjesë persona të tjerë të ftuar nga drejtuesi dhe domosdoshmërisht përfaqësues të organizatës së partisë. Gjatë bisedës, ata përpiqen të vlerësojnë sjelljen e aplikantit, sistemin e tij të motivimeve dhe vlerave, aftësinë e tij për të komunikuar dhe të marrin informacion shtesë në lidhje me përvojën e tij profesionale dhe mënyrën e të menduarit, planet dhe preferencat e jetës, si dhe karakteristikat e stilit të tij individual të punës. .

Natyrisht, gjatë bisedës duhet të jeni jashtëzakonisht objektiv dhe të shmangni paragjykimet. Natyra e bisedës formohet nën ndikimin e shumë faktorëve - personaliteti i menaxherit, sasia e informacionit për aplikantin, niveli dhe karakteristikat e pozicionit që po hartohet, etj. Duke marrë parasysh këto rrethana, çdo menaxher i përmbahet një rend të caktuar në bisedë.

Këtu, për shembull, është se si drejtori i përgjithshëm i shoqatës së prodhimit Apatit, G. A. Golovanov, përshkruan procedurën për zhvillimin e bisedës: biseda zhvillohet gjithmonë në prani të inxhinierit kryesor të shoqatës ose një prej zëvendësdrejtorëve ( varësisht nga natyra e pozicionit që plotësohet). Edhe para mbledhjes kam të gjitha informacionet në dispozicion për punonjësin.

Ka një model të caktuar në serinë e pyetjeve që bëj. Pyetja e parë është mjaft stereotipike: "Si ndiheni për ofertën për të marrë një pozicion të ri?" Nëse përgjigja është jo, atëherë në rreth 80% të rasteve falënderoj bashkëbiseduesin për sinqeritetin e tij dhe ndaloj bisedën e mëtejshme me të. Në raste të tjera (dhe kjo ndodh kur në mënyrë intuitive ndjej ose di nga burime të tjera, por tashmë objektive, se refuzimi është i pabazuar), përpiqem të zbuloj më në detaje arsyen e refuzimit, duke e sfiduar specialistin të jetë i sinqertë. Arsyet e refuzimit janë kryesisht mungesa e gatishmërisë për përgjegjësi të reja, gjendja shëndetësore, disa arsye personale, por ka edhe arsye të tilla si frika se mos përballoni dot përgjegjësitë e reja, hezitimi për të marrë përsipër barra shtesë, antipatia ndaj shefit tuaj të ardhshëm. ose disa nga vartësit e tij.

Nëse arsyet e refuzimit i konsideroj jo mjaft serioze, atëherë insistoj të pranoj ofertën dhe nëse kjo vijon, atëherë i bëj një shënim vetes për nevojën për të marrë parasysh në të ardhmen rrethanat e identifikuara gjatë bisedës që shërbeu si arsyet e refuzimit fillestar.

Pas marrjes së pëlqimit të kandidatit për të marrë pozicionin e propozuar, atij i bëhet pyetja e detyrueshme e mëposhtme: “Si i imagjinoni përgjegjësitë tuaja në të ardhmen?” Përgjigja për këtë pyetje ju lejon jo vetëm të krijoni një mendim shtesë mbi informacionin ekzistues në lidhje me pikat e forta dhe të dobëta të kandidatit, njohuritë e tij teorike dhe aftësitë praktike, shijet dhe prirjet, por edhe të formuloni më saktë këshilla për të ardhmen. Për më tepër, biseda më jep mundësinë të krijoj një mendim për rritjen e mëtejshme të këtij specialisti. Miratimi përfundimtar për pozicionet e drejtuesve të punishteve, departamenteve dhe kryespecialistëve bëhet në mbledhjen e radhës të bordit”.

Natyrisht, organizata e partisë merr një pjesë të drejtpërdrejtë dhe aktive në punën e personelit, pasi ky është një nga aspekti kryesor dhe me shumë mundësi drejtuese të veprimtarisë së saj. Udhëheqja partiake e punës me kuadro drejtuesish ka qenë dhe mbetet një garantues i rëndësishëm i një zgjidhjeje të suksesshme të problemit të sigurimit real të “karrierës së biznesit” të tyre në frymën e kërkesave moderne.

Në nivele të ndryshme të menaxhimit ekonomik, shtrirja e funksioneve dhe format e punës së organeve partiake me kuadro drejtuese nuk janë të njëjta. Brenda ndarjeve të niveleve parësore të ekonomisë kombëtare, përzgjedhja e personelit drejtues, ashtu si veprimet e tjera të administratës, kontrollohet nga organizatat partiake. Struktura kryesisht sektoriale e menaxhimit ekonomik paracakton qasjen sektoriale ndaj përzgjedhjes së personelit, dhe nga pozicioni i strukturës territoriale të organeve të partisë, nomenklatura e personelit drejtues është formuar disi ndryshe. Specifikimi i qasjeve partiako-politike dhe ekonomike, dallimi në kriteret sektoriale dhe territoriale përcaktojnë bashkërisht kompleksitetin dhe hollësinë e mekanizmit!! aktivitetet që lidhen me përzgjedhjen dhe vendosjen e menaxherëve të biznesit. Për më tepër, pjesëmarrja e organeve partiake në këtë bëhet në dy forma - përmes rekomandimeve për organet ekonomike dhe miratimit të propozimeve të tyre.

Efikasiteti i përzgjedhjes, vlerësimit, vendosjes dhe lëvizjes së personelit rritet në kushtet e përdorimit të sistemeve të automatizuara për përpunimin e informacionit të përdorur në këtë rast. Pa mjete teknike moderne, është e vështirë të mbështetet në një përmirësim rrënjësor në aktivitetet e shërbimeve të personelit, zgjidhje në kohë dhe me cilësi të lartë për problemet gjithnjë e më komplekse të politikës së personelit. Përpunimi i automatizuar i informacionit ju lejon të merrni shpejt në kohë reale, domethënë menjëherë pas pyetjes, lloje të ndryshme certifikatash, deklarata përmbledhëse, karakteristika personale dhe profesionale, informacione rreth lëvizjeve zyrtare dhe shumë më tepër, gjë që ju lejon të ngrini të gjithë punën me personelin të menaxherëve.

Sistemi i punës me personelin krijohet dhe funksionon me ndihmën aktive të ligjit, i cili vepron si rregullator i marrëdhënieve midis organeve dhe punonjësve të aparatit drejtues. Burimet e normave juridike të përdorura janë rregulloret.

Degë të ndryshme të së drejtës rregullojnë çështjet e personelit në shkallë të ndryshme: për shembull, në të drejtën administrative, ato zgjidhen më gjerësisht dhe më në detaje sesa në të drejtën shtetërore. Kështu, e drejta administrative sovjetike përmban norma që përcaktojnë marrëdhëniet e shërbimit civil: disponueshmërinë e tij për të gjithë qytetarët, pavarësisht nga kombësia, statusi i pronës dhe gjinia, përzgjedhja e personelit për arsye biznesi, politike dhe psikologjike. Ekzistojnë, për shembull, rregullore që rregullojnë procedurën e regjistrimit në shërbimin civil, vendosin kërkesa të përgjithshme dhe të veçanta për punonjësit në formën e punës me kohë të pjesshme, etj. Ligji i punës përcakton kompetencat dhe përgjegjësitë e shërbimeve publike në fushën e punës , përgjegjësinë e tyre për zbatimin e rregulloreve të brendshme.

Të përgjithshme janë, në veçanti, kërkesat që lidhen me statusin social dhe juridik të qytetarëve: për shembull, punësimi vetëm me arritjen e një moshe të caktuar, ndalimi i mbajtjes së posteve të caktuara për shtetasit të cilëve u është hequr kjo e drejtë nga gjykata, etj. e përcaktuar nga karakteristikat e punës në sistemet përkatëse - shtetërore, ekonomike, partiake etj. në përgjithësi, gjendja e mbështetjes ligjore për punën me menaxherët e personelit vështirë se mund të konsiderohet e kënaqshme. Mjafton të kujtojmë se duke pasur parasysh nevojën urgjente për të përmirësuar regjimin ligjor të karrierës, ngritja në detyrë e drejtuesve në shkallët e punës nuk rregullohet nga asnjë normë ligjore apo dispozitë metodologjike, gjë që e ndërlikon ndjeshëm punën e shërbimeve të personelit.

Kjo është arsyeja pse është e nevojshme, siç u përmend tashmë, të formohet një mekanizëm ligjor, të krijohen norma dhe rregulla të qarta që përcaktojnë procedurën e promovimit të punonjësve, sekuencën e një kandidati që kalon në të gjitha fazat e "modelit të karrierës" për përkatësinë. pozicion.

Shumë çështje ligjore lindin në lidhje me kalimin nga emërimet në zgjedhjen e drejtuesve, në bazë të një akti të tillë themelor juridik si Ligji i BRSS për Ndërmarrjet Shtetërore (Shoqatat). Ligji zbaton linjën e përdorimit efektiv të demokracisë së drejtpërdrejtë në nivelin më të ulët ekonomik. Mbledhjet e përgjithshme dhe këshillat e kolektivëve të punës kanë kompetenca për të zgjidhur çështjet që lidhen me çështjet e prodhimit, sociale dhe të personelit. Është e rëndësishme të gjenden mënyra për të zbatuar dispozitat me ndikim të gjerë të Ligjit. Ne i dimë mjetet kryesore të zbatimit të ligjit. Ky është zhvillimi i gjerë i hapjes, kritikës dhe autokritikës, demokracisë në sferën e prodhimit, futja e vazhdueshme e vetëqeverisjes në ekzekutimin e kolektivëve të punës. Zbatimi i këtyre fushave thelbësisht të rëndësishme të demokratizimit do të jetë një pengesë e fortë në rrugën e atyre që do të preferonin t'i zgjidhnin çështjet që kanë të bëjnë me drejtuesit e nivelit parësor të ekonomisë kombëtare pas shpinës së kolektivit dhe veçanërisht kundër vullnetit të tij. Por nevojiten një sërë dokumentesh rregullatore që ofrojnë mjete specifike për zbatimin e kërkesave legjislative, format organizative dhe teknologjinë për zbatimin e dispozitave të ligjit, duke adresuar problemin e përmirësimit të punës me personelin e menaxherëve të biznesit.

Përmirësimi i aktiviteteve të shërbimeve të personelit dhe rritja e rolit të tyre në plotësimin e aparaturave drejtuese me drejtues që kanë një stil pune shumë efektiv, varen drejtpërdrejt nga struktura dhe kualifikimet e punonjësve të këtyre shërbimeve.

Shërbimet e burimeve njerëzore vijnë në tre shije. Në opsionin e parë, një departament i vetëm i personelit është përgjegjës për të gjithë personelin në sistem, duke përfshirë edhe ata menaxhues. Në opsionin e dytë, krijohet një shërbim i specializuar për të punuar vetëm me menaxhmentin ose edhe vetëm me personelin drejtues. Në opsionin e tretë, shërbimi i personelit është gjithashtu i unifikuar.

Sidoqoftë, as kualifikimet e punonjësve të departamenteve të personelit, midis tyre nuk mund të gjeni një teknik ndërtimi, një mësues kopshti dhe një inxhinier ekonomik, - dhe praktika e vendosur e punës nuk i lejon ata të kryejnë funksionet e tyre në nivelin e duhur.

Sipas drejtorisë së kualifikimit të pozicioneve të punonjësve, drejtuesi i departamentit të personelit duhet të ketë arsim të lartë dhe përvojë pune në pozicione drejtuese inxhinierike dhe teknike për të paktën pesë vjet. Por në realitet, kërkesat për pozicionin e shefit të çështjeve të personelit nuk plotësohen gjithmonë. Me rekomandimin e Komitetit Shtetëror të Punës të BRSS, ministritë dhe departamentet, kur përpilojnë nomenklaturë sektoriale për pozicionet e personelit inxhinierik dhe teknik, janë të detyruar të parashikojnë zëvendësimin e pozicioneve të shefave (menaxherëve), inspektorëve të lartë, inspektorëve të personelit. departamentet me të diplomuar universitarë që janë arsimuar në specialitetin e menaxhimit të dokumenteve dhe organizimit të punës menaxheriale në institucionet qeveritare. Por nuk ka ku t'i marrë ato!

Hulumtimet e kryera në ndërmarrjet në SSR të Estonisë treguan se vetëm tre nga dhjetë menaxherë dhe vetëm nëntë nga njëqind punonjës të tjerë të departamenteve të personelit kanë arsim të lartë. Estonia, natyrisht, nuk bën përjashtim. Në 28 ndërmarrjet e anketuara të Uraleve Perëndimore, fotografia është afërsisht e njëjtë.

Pamjaftueshmëria e dukshme e nivelit aktual të arsimit dhe kualifikimeve të punonjësve të shërbimeve të personelit nuk do të duket befasuese nëse kujtojmë se praktikisht nuk ka asnjë institucion arsimor në vend që do të trajnonte vërtet specialistë të këtij profili dhe nuk ka asnjë profesion të oficerit të personelit. Vërtetë, në disa institute kanë filluar të krijohen grupe të menaxherëve të shërbimit të personelit, dhe personeli në specialitetin "menaxhimi i dokumenteve" dhe "organizimi i punës menaxheriale" trajnohen në fakultetin e menaxhimit të të dhënave publike të Institutit të Historisë dhe Arkivave të Moskës. por trajnimi i posaçëm për punëtorët për të punuar në shërbimet e personelit nuk organizohet në asnjë sistem të lartë apo në sistemin e arsimit të mesëm. Ekzistojnë gjithashtu kurse trajnimi të avancuara për punonjësit e departamentit të personelit, por klasat mbahen rrallë, dhe niveli i zbatimit të tyre ndonjëherë është larg nga çështjet praktike të ngutshme të punës së personelit. Mundësitë e vetë-trajnimit janë gjithashtu të kufizuara, pasi ka shumë pak literaturë të specializuar për punën me personelin. Së fundi, disa nga përpjekjet e bëra në industri të caktuara për të përmirësuar trajnimin e punonjësve të burimeve njerëzore nuk mbështeten gjithmonë nga aftësitë e tyre aktuale.

Për shembull, në përputhje me nomenklaturën standarde të pozicioneve që duhet të plotësohen nga specialistë të certifikuar, të miratuar me urdhër të Ministrisë së Industrisë së Qymyrit të BRSS, specialistë në profilet kryesore të prodhimit ose ekonomistë dhe juristë mund të punojnë në shërbimin e personelit. Në mungesë të një profesioni të HR, kjo qasje është legjitime, por zbatimi i saj has në vështirësi të caktuara. Një prej tyre është paga zyrtare shumë më e ulët (në krahasim me shpërblimin e specialistëve) të punonjësve të shërbimit të personelit, të cilët, duke u klasifikuar si punonjës, nuk gëzojnë përfitimet e parashikuara për punonjësit e inxhinierisë dhe teknikës. Në shumë sisteme ekonomike, ato përgjithësisht rrjedhin nga premisa se puna me personel është praktikisht brenda aftësive të çdo punonjësi kompetent.

Tradita është që zakonisht një nga veteranët me përvojë dhe të njohur emërohet në postin e zv/shefit të sistemit ekonomik për personel. Vitet kanë ndikuar në shëndetin e tij dhe po bëhet gjithnjë e më e vështirë për të që të punojë në punë operative, kështu që ata gjejnë një vend të qetë për të. Sigurisht, është e mrekullueshme që në të kaluarën ka qenë drejtues i një punishteje apo departamenti, ka mbajtur një post të zgjedhur për një kohë të gjatë dhe ka përvojë të pasur jetësore. Por për të zbatuar me sukses funksionet e shërbimit të BNJ në nivelin modern; kërkesat, kjo nuk mjafton; Pa trajnim të veçantë, vetëm në bazë të përvojës së punës, shumë nga këto funksione janë të vështira për t'u kryer sot.

Në pjesën më të madhe, njerëzit me arsim teknik ose humanitar, të cilët nuk kanë njohuritë e nevojshme për të punuar me njerëz, e gjejnë veten në pozicionet e drejtuesve të departamenteve të burimeve njerëzore. Duke qenë të pamjaftueshëm të njohur me bazat e legjislacionit të punës, rregulloret dhe udhëzimet në lidhje me punën me personelin, ata duhet të kuptojnë ndërlikimet e shërbimit të tyre ekskluzivisht në praktikë. Kalojnë muaj dhe vite derisa të fitojnë njohuritë e nevojshme dhe të fillojnë të kryejnë me kompetencë funksionet e tyre.

Stereotipi i një menaxheri të burimeve njerëzore që është zhvilluar gjatë shumë viteve është gjithashtu shumë larg nga perfekti. Zakonisht ky është një punëtor i ndërgjegjshëm dhe i zellshëm, i mësuar nga puna e tij e kaluar të jetë i kujdesshëm dhe veçanërisht vigjilent, aktivitetet e të cilit zhvillohen sikur në një atmosferë të caktuar misteri.

Në mënyrë që departamentet e burimeve njerëzore të jenë në gjendje të kryejnë me kompetencë detyrat e tyre të vështira dhe të përgjegjshme, na duket se është absolutisht i nevojshëm ricertifikimi i punonjësve të këtyre departamenteve dhe rikualifikimi i tyre sipas një programi të veçantë. Një analizë e programeve të tyre të trajnimit tregon se nuk ka një koncept të qartë të menaxhimit të personelit, pa të cilin është e vështirë të organizohet puna me ta mbi një bazë të qëndrueshme shkencore.

Me sa duket, preferohet të zgjidhen persona me arsim të lartë juridik si drejtues të departamenteve të burimeve njerëzore. Praktika ekzistuese konfirmon se në këtë rast puna me personelin organizohet në mënyrën më racionale. Këshillohet gjithashtu të përdoret përvoja e grumbulluar në disa industri në trajnimin e centralizuar të punonjësve të departamentit të personelit, duke përmirësuar kualifikimet e tyre në kurse ku i kushtohet vëmendje e veçantë studimit të legjislacionit të punës, analizës së situatave të rastësishme, mangësive më të zakonshme në punë, etj. .

Trajnimi i drejtuesve të departamenteve të burimeve njerëzore kërkon vëmendje të veçantë. Në ditët e sotme, për herë të parë, po formohen grupe të veçanta të menaxherëve të shërbimit të personelit në institutet e industrisë, kurset dhe fakultetet e formimit të avancuar.

Përvoja e Institutit Financiar dhe Ekonomik të Leningradit është interesante, ku u organizuan klasa me drejtuesit e departamenteve të personelit të Komitetit Shtetëror për Punën e BRSS: në këtë fakultet, specialistë me arsim të lartë studiojnë teorinë e menaxhimit, bazat e sociologjisë dhe psikologjisë. , legjislacioni i punës, lidhjet ndërmjet departamenteve të personelit dhe departamenteve të tjera të ndërmarrjeve, parimi i përdorimit të kompjuterëve në punën me personelin, etj.

Perspektivat për një përmirësim rrënjësor në punën e personelit shoqërohen me futjen e sistemeve të automatizuara të menaxhimit me nënsistemin "Personeli". Makineritë janë mjaft të afta të marrin përsipër një pjesë të konsiderueshme të punës për përpunimin dhe kërkimin e informacionit të kontabilitetit, raportimit dhe referencës statistikore. Punonjësit e departamentit të personelit, të çliruar nga barra e informacionit rutinë dhe shqetësimeve të referencës, do të jenë në gjendje t'i kushtojnë më shumë kohë detyrave socio-psikologjike, ligjore dhe të tjera të menaxhimit të personelit.

Departamentet e burimeve njerëzore janë të detyruara dhe mund të marrin pjesë aktive në plotësimin e personelit të aparatit të menaxhimit me menaxherë të trajnuar plotësisht. Por kjo do të kërkojë pasurimin e përmbajtjes dhe ndryshimin e stilit të punës së tyre. Në zgjidhjen e problemeve që dalin nga kjo, do të mund të shërbente si ndihmë një rregullore standarde (e përafërt) për departamentin e personelit, e cila do të përcaktonte plotësisht funksionet, të drejtat dhe përgjegjësitë e tyre.

Mbrapa | |

Zbatimi i programeve të sigurimit të cilësisë supozon që njerëzit që i zbatojnë ato të kenë trajnim të mjaftueshëm. Nëse menaxherët e lartë dhe të mesëm duhet të kenë një kuptim të mirë të qëllimeve të menaxhimit të cilësisë nga pozitat ekonomike dhe teknike, dhe gjithashtu të kenë aftësinë për të organizuar dhe zbatuar programin e synuar, atëherë zbatimi i drejtpërdrejtë i tij bie mbi interpretues të veçantë. Efektiviteti i programit të planifikuar të përmirësimit të cilësisë përcaktohet, nga njëra anë, nga besimi i menaxhmentit në nevojën urgjente për zbatimin e tij, nga ana tjetër, nga kuptimi i qëllimit të këtij programi nga zbatuesit e drejtpërdrejtë dhe aftësia e tyre për të zbatuar. aktivitetet që përbëjnë këtë program, si dhe për ta zhvilluar dhe plotësuar me aktivitete të reja.

Ky është libri i parë për menaxhimin e kompanisë, bazuar në përvojën e re ruse. Libri e prezanton lexuesin me teorinë dhe praktikën e menaxhimit modern përmes një historie magjepsëse për këtë nga menaxherët e ndërmarrjeve, firmave tregtare, bankave, si dhe një analizë të veprimeve të tyre nga konsulentët kryesorë rusë dhe perëndimorë. Me ndihmën e këshillave të kualifikuara dhe mjeteve të dhëna në aplikacione, menaxheri do të jetë në gjendje të vendosë themelet e menaxhimit të rregullt në kompaninë e tij pa trajnim të veçantë. Libri është i dobishëm si për sipërmarrësit fillestarë ashtu edhe për ata që tashmë kanë përvojë dhe po planifikojnë të zgjerojnë biznesin e tyre. Projektuar për menaxherët e lartë dhe të mesëm, studentët dhe këdo që është i interesuar në ekonominë dhe menaxhimin modern.

Sipas mendimit tonë, meriton vëmendje çështja e përgatitjes sistematike të organizatorëve të konkursit në universitetet ekonomike. Në të njëjtën kohë, këshillohet, bazuar në përvojën ekzistuese, të krijohet një tekst shkollor për të ndihmuar specialistët dhe drejtuesit e të gjitha niveleve të menaxhimit në lëndën Organizimi i Konkurrencës Socialiste. Studimi i kësaj lënde mund të organizohet në forma të ndryshme të edukimit ekonomik, në institute, fakultete dhe kurse formimi të avancuara, nga të diplomuarit e institucioneve arsimore të specializuara të larta dhe të mesme.

Një sërë masash për trajnimin dhe trajnimin e avancuar të personelit për çështjet e cilësisë së produktit kryhet në tre fusha kryesore: trajnimi i menaxherëve të lartë, trajnimi i menaxherëve të mesëm - drejtuesit e punëtorive, departamentet, punonjësit e kujdesit, punonjësit - dhe së fundi, trajnimi i interpretuesve të drejtpërdrejtë. .

Në këtë fazë, menaxherët aktualë premtues të dyqaneve i bashkohen grupit tashmë të formuar të menaxherëve të rinj; një menaxher i nivelit të mesëm caktohet një mentor - një menaxher i lartë për të punuar individualisht me të. Menaxheri-mentor, së bashku me specialistë nga departamentet e menaxhimit të personelit, bazuar në analizën e cilësive personale dhe njohurive dhe aftësive profesionale të aplikantit, harton një plan trajnimi individual për të. Si rregull, këto janë programe trajnimi në bazat e aktiviteteve tregtare, menaxhimit, ekonomisë dhe jurisprudencës.

Trajnimi kualifikues, që synon përmirësimin periodik të kualifikimeve të menaxherëve, caktohet për menaxherët e lartë në Akademinë e Ekonomisë Kombëtare nën Këshillin e Ministrave të BRSS, dhe për nivelet e mesme dhe të ulëta - në kurse trajnimi të avancuara për ministritë (departamentet), prodhimin. shoqatat dhe institutet e avancuara të trajnimit. Këtu ata plotësojnë njohuritë e fituara më parë dhe njihen me arritjet më të fundit në fushat me interes profesional për menaxherët në nivelet përkatëse.

Qëllimi i kursit është të përgatisë menaxherët në tre shtresat e larta të piramidës së njohur të menaxhimit: 1) menaxherët e mesëm të cilët synohen nga drejtuesit e tyre të lartë të përdoren si rezervë për trajnimin e drejtuesve të njësive funksionale, 2) menaxherët e njësitë funksionale që duan të fitojnë një horizont më të gjerë, dhe 3) njerëzit në pjesën e poshtme të trekëndëshit të menaxhmentit të lartë që arrijnë të njëjtën gjë.

SISTEMI I SHËRBIMIT DHE PROMOVIMI PROFESIONAL - një grup mjetesh dhe metodash për avancimin në karrierë të personelit të përdorur në organizata të ndryshme. Në praktikën e menaxhimit, dallohen dy lloje të promovimit në punë: promovimi i një specialisti dhe promovimi i një menaxheri. Kjo e fundit, nga ana tjetër, ka dy drejtime: promovimin e menaxherëve funksionalë dhe promovimin e drejtuesve të linjës. Sistemi i promovimit për menaxherët e linjës përfshin pesë faza kryesore: 1. Puna me studentë të lartë nga institutet bazë ose ata të dërguar për praktikë nga universitete të tjera. Specialistët e departamenteve të menaxhimit të personelit, së bashku me drejtuesit e departamenteve përkatëse, përzgjedhin studentët më të aftë që janë të prirur për punë drejtuese dhe i përgatisin ata për aktivitete specifike në departamentet e organizatës. Studentëve që kanë kryer me sukses trajnimin dhe praktikën u jepet referencë-rekomandim për caktimin e punës në departamentet përkatëse të kësaj organizate. Specialistët e rinj që nuk kanë kryer praktikën në këtë organizatë testohen kur aplikojnë për një vend pune dhe u ofrohet asistencë këshillimore. 2. Puna me specialistë të rinj të pranuar në organizatë. Specialistëve të rinj u caktohet një periudhë prove (nga një deri në dy vjet), gjatë së cilës u kërkohet të kryejnë një kurs trajnimi fillestar (njohje e hollësishme me organizatën). Përveç trajnimit, specialistëve të rinj u sigurohet një stazh në departamentet e organizatës për një vit.Në bazë të një analize të punës së specialistëve të rinj gjatë vitit, pjesëmarrjes në ngjarje të vazhdueshme, karakteristikave që u jepen mbikëqyrësve të praktikës, rezultatet e përmblidhet praktika dhe bëhet përzgjedhja e parë e specialistëve për përfshirje në rezervë për ngritjen në pozicione drejtuese. Të gjitha informacionet në lidhje me pjesëmarrjen e një specialisti në s.s.-p.p. regjistrohet në dosjen e tij personale dhe futet në bazën e të dhënave të informacionit të personelit të organizatës. 3. Punoni me menaxherët e linjës të menaxhmentit më të ulët. Menaxherëve të përzgjedhur të linjës së nivelit më të ulët (përgjegjësit, menaxherët e lokacionit) u bashkohet një pjesë e punëtorëve që kanë mbaruar universitetet e mbrëmjes dhe korrespondencës, kanë punuar me sukses në ekipet e tyre dhe kanë kaluar testimin. Gjatë gjithë periudhës (2-3 vjet), me këtë grup kryhet punë specifike, e synuar. Ata zëvendësojnë menaxherët që mungojnë, veprojnë si rezervë të tyre dhe ndjekin kurse të avancuara trajnimi. Pas përfundimit të fazës përgatitore, bazuar në një analizë të aktiviteteve prodhuese të secilit menaxher specifik, kryhet përzgjedhja dytësore dhe testimi. Drejtuesit që kanë kaluar me sukses ofertën e dytë të përzgjedhjes për emërim në pozicione vakante drejtues dyqanesh, zëvendësit e tyre që kanë kryer më parë një stazh në këto pozicione, ose janë regjistruar në rezervë dhe, kur një pozicion vihet në dispozicion, emërohen në këtë pozicion. Punonjësit e mbetur që kanë përfunduar trajnimin vazhdojnë të punojnë në pozicionet e tyre, ata mund të zhvendosen horizontalisht. 4. Punoni me menaxherët e linjës së menaxhmentit të mesëm. Grupit tashmë të formuar të menaxherëve të rinj i bashkohen menaxherët aktualë premtues të dyqaneve dhe zëvendësit e tyre. Puna bazohet në plane individuale. Secilit person të emëruar në pozicionin e menaxherit të nivelit të mesëm i caktohet një mentor - një menaxher i lartë për të punuar individualisht me të. Menaxheri-mentor, së bashku me specialistë nga departamentet e menaxhimit të personelit, bazuar në analizën e cilësive personale dhe njohurive, aftësive profesionale të aplikantit, harton për 318

Rolin kryesor në kapërcimin e këtij hendeku e luan trajnimi, rikualifikimi dhe trajnimi i avancuar i personelit drejtues dhe specialistëve me ndihmën e programeve të brendshme të kryera nga qendrat tona dhe mësuesit e jashtëm, të cilët trajnojnë çdo vit rreth 3/4 e punonjësve më të ulët. menaxherët e nivelit dhe 2/3 e menaxherëve të nivelit të mesëm. Megjithatë, seminaret e jashtme dhe programet e edukimit të menaxhmentit përdoren kryesisht për të trajnuar personel me kualifikim të lartë.

Grupit tashmë të formuar të menaxherëve të rinj i bashkohen menaxherët aktualë premtues të dyqaneve dhe zëvendësit e tyre. Puna bazohet në plane individuale. Secilit menaxher të nivelit të mesëm i emëruar në këtë pozicion i caktohet një mentor - një menaxher i lartë - për të punuar me të individualisht. Menaxheri-mentor, së bashku me specialistë nga departamentet e menaxhimit të personelit, bazuar në analizën e cilësive personale dhe njohurive dhe aftësive profesionale të aplikantit, hartojnë një plan trajnimi individual për të. Si rregull, këto janë programe trajnimi në bazat e veprimtarisë tregtare, marrëdhëniet e biznesit, metodat e avancuara të menaxhimit, ekonomisë dhe ligjit. Në këtë fazë të përgatitjes, ofrohen praktika për menaxherët e linjës të menaxhimit të mesëm në organizatat drejtuese me përgatitjen e programeve të veprimit për përmirësimin e aktiviteteve të organizatës (divizionit). Një menaxher i nivelit të mesëm testohet çdo vit, gjë që zbulon aftësitë e tij profesionale, aftësinë për të menaxhuar një ekip dhe për të zgjidhur profesionalisht probleme komplekse të prodhimit. Bazuar në analizën e rezultateve të testimit të një menaxheri të caktuar, bëhen propozime për promovim të mëtejshëm horizontal ose vertikal; e) punë me menaxherët e linjës të menaxhmentit të lartë. Emërimi i drejtuesve në poste të larta është një proces kompleks. Një nga vështirësitë kryesore është zgjedhja e një kandidati që plotëson shumë kërkesa. Një menaxher i lartë duhet të njohë mirë industrinë, si dhe organizatën, të ketë përvojë pune në nënsistemet kryesore funksionale në mënyrë që të lundrojë në çështjet e prodhimit, financiare, të personelit dhe të veprojë me shkathtësi në situata ekstreme sociale dhe ekonomike. dhe situatat politike. Rrotullimi, d.m.th. lëvizja nga një ndarje e organizatës në tjetrën duhet të fillojë paraprakisht, kur menaxherët janë në pozicione drejtuese të ulëta dhe të mesme. Përzgjedhja për emërimin dhe plotësimin e pozitave vakante drejtuese të larta duhet të bëhet mbi baza konkurruese. Ai duhet të kryhet nga një komision i posaçëm i përbërë nga drejtues të lartë

Në procesin e krijimit të librit jemi fokusuar në dy grupe lexuesish. E para prej tyre përfshin menaxherë të mesëm dhe të lartë të kompanive. Grupi i dytë përfshin lexues të regjistruar në programet Master në Administrim Biznesi (MBA), për të cilët shpresojmë se ky libër do t'i ndihmojë ata të zotërojnë me sukses një kurs marketingu. Pasi ka punuar si mësues në programe të ndryshme të menaxhimit të biznesit dhe kurse trajnimi për menaxhim, autori arriti në përfundimin se praktikisht nuk ka dallime në kërkesat për të diplomuarit e shkollave të biznesit dhe menaxherët e lartë të kompanive. Të gjitha institucionet kryesore arsimore këmbëngulin që kandidatët për gradën Master në Administrim Biznesi të kenë përvojë të mjaftueshme pune (mosha mesatare e tyre është të paktën tridhjetë vjeç). Studentët e sotëm kërkojnë materiale mësimore që mund t'i përdorin në praktikë. Ata nuk janë më të interesuar për arsimim të bazuar vetëm në material teorik. Në të njëjtën kohë, materiali edukativ i zhvilluar për menaxherët e kompanive ngjan gjithnjë e më shumë me materialin për menaxherët e nivelit të parë dhe