Den vanligste treningsformen for fremtidige ledere. Mekanismer for å organisere karriereutvikling

Planer for utvikling av lederpotensiale utarbeides separat for hver personellgruppe. En slik plan inkluderer en rekke forhåndsbestemte former og metoder for opplæring, som tar hensyn til mulighetene (økonomisk tilstand, behovet for å forbedre ledelsesstrukturen og utviklingen av ledere, ledelsens holdning til utviklingen av ledelsespotensialet til de ansatte, etc. ) i organisasjonen.

Planer for lederutviklingsbehov er grunnlaget for utviklingen av individuelle planer.

En individuell lederutviklingsplan for en ansatt i en organisasjon må inneholde spesifikke tiltak som tar sikte på å bygge bro over "gapet" mellom kandidatens nåværende potensial og potensialet bestemt av modellen til den "ideelle" lederen. Stadiene og tidspunktet for gjennomføringen av aktiviteter for utvikling av en potensiell leder bør tydelig angis her.

Gjennomføring av individuelle utviklingsplaner for den enkelte medarbeider innebærer å forbedre lederpotensialet På jobb Og utenfor jobben.

Planlagt lederutvikling utenom jobb: inkluderer generell eller spesiell utvikling. Den vanligste formen planlagt generell lederutvikling studerer ved høyere utdanningsinstitusjoner i spesialiteten «Management», samt oppnår en bachelor- eller mastergrad i ledelse.

Skjemaer planlagt spesiell lederutvikling opplæring i ulike handelshøyskoler og kurs for ledere bør vurderes.

En ny lovende metode for spesiell utvikling av ledere er Vurderingssenteret , som skal forstås som et visst sett med metoder og prosedyrer som brukes innenfor en spesialisert uavhengig strukturell enhet i en organisasjon for å identifisere og utvikle ledelsespotensialet til individuelle ansatte. I moderne organisasjoner brukes disse metodene først og fremst for å identifisere ansatte med lederpotensial – fremtidige ledere – og utvikle dem.

Planlagt lederutvikling på jobb lar deg overvinne manglene ved metodene ovenfor for å administrere den profesjonelle veksten til ledere. De viktigste formene for å utvikle lederpotensialet til individuelle ansatte, og bidra til deres profesjonelle vekst som ledere, er: - involvere dem i aktivt sosialt arbeid; - involvering i utviklingen av forslag for å forbedre produksjonsaktivitetene til bedriften som helhet og på individuelle spørsmål; - rotasjon av ansatte; - henvisninger til relaterte organisasjoner for å studere beste praksis; - midlertidig utførelse av en viss offisiell rolle på et nivå som ikke har en stiv, formell forsterkning i organisasjonsstrukturen; - organisere praksisplasser for potensielle ledere med ledende ledere i organisasjonen; - praktisk opplæring og testing, som inkluderer organisering av veiledning, deltakelse i forretningsspill og løsning av spesifikke casestudier; - reserve av ledere for forfremmelse; -og annen.

Uavhengig av valg av form for utvikling av lederpotensial, bør vekten i arbeidet med fremtidige ledere i hovedsak legges på å forbedre kommunikasjonen, utvikle lederroller i deres virksomhet og utvikle deres posisjon i virksomhetsledelsen. Av denne grunn bør de viktigste undervisningsmetodene ikke så mye være passive metoder (for eksempel: forelesninger, se videoer osv.), men aktive metoder som "casestudier", "rollespill", "basketballkurv", ledelsesspill , simuleringsmodellering osv. Hver av metodene ovenfor er rettet mot å utvikle en spesifikk lederrolle for potensielle ledere.

Avhengig av resultatene av vurderingen av fremdriften i utviklingen av lederpotensialet til den enkelte ansatte, kan tre alternative alternativer for deres videre lederutvikling tas i bruk. For det første kan ledere som er negativt vurdert for overholdelse av "sju poeng"-nivået fjernes fra kontingenten av ansatte for utvikling av lederpotensial. For det andre gjøres justeringer i de individuelle utviklingsplanene til potensielle ledere. For det tredje utnevnes de som er høyt rangert fra utvalget av potensielle ledere, hvis det er en ledig stilling for den aktuelle lederstillingen.

Av denne grunn må det ved valg og ansettelse av en lederstilling legges vekt på kandidatens interesse for å utvikle sin fremtidige arbeidsstyrke og skape et stimulerende miljø for å oppnå topp ytelse.

Felles arbeidsaktivitet: konsept, innhold, opprinnelse av dens typer

Felles arbeidsaktivitet er en sosialt nyttig og sosialt betydningsfull prosess der mennesker forenes og regelmessig samhandler med hverandre for å oppnå et bestemt mål. Formålet med felles aktivitet er økonomiske ressurser. Det aktive subjektet er samfunnet(sammenslutning, gruppe, team) av mennesker som i fellesskap realiserer målet om å produsere varer eller yte tjenester, og handler i samsvar med visse regler og prosedyrer innenfor en bestemt form for eierskap.

De spesifikke egenskapene til et team av arbeidere som gjenstand for felles aktiviteter er:

for det første, tilstedeværelsen av et generelt organisatorisk mål for aktivitet;

for det andre, eksistensen av en arbeidsdeling basert på spesialisering i utførelse av arbeid (arbeidsoppgaver) for å oppnå målet;

For det tredje, dannelse av en maktstruktur, hierarki av autoritet og ansvar;

for det fjerde, etablere regler og prosedyrer som beskriver rettighetene, pliktene og funksjonene til hvert medlem av fellesskapet, samt regler og prosedyrer knyttet til utførelse av arbeid;

for det femte, funksjon av et utviklet kommunikasjonsnettverk;

På sjette plass, fordeling av arbeidere mellom jobber avhengig av volumet og strukturen til den menneskelige kapitalen til et bestemt individ;

syvende, er formelle relasjoner mellom individuelle ansatte i et team bestemt av stillingsbeskrivelser, kontrakter, forpliktelser mv. og er upersonlige (dvs. ikke avhengig av hvem som gjør jobben);

åttende, dominansen av en viss form for eierskap til produksjonsmidlene og resultatene av felles aktiviteter.

Med hensyn til alt det ovennevnte, representerer sammenslutninger av arbeidere for felles arbeidsaktiviteter formelle grupper, de. er en del av organisasjonsstrukturen, bestemt av den eksisterende arbeidsdelingen og samarbeidet i organisasjonen og designet for å oppnå visse mål.

I praksisen til russiske og utenlandske virksomheter brukes tre typer formelle grupper aktivt: ledergrupper, produksjonsgrupper, utvalg.

Sammenslutningen av arbeidere er en uunngåelig og naturlig del av arbeidsaktiviteten; den er utformet for å oppfylle funksjonen kjerneaktivitet, sosialt integrerende Og ledelsesmessig funksjoner.

Å forene arbeidere for å oppnå et bestemt mål er ikke en engangshandling. Dette er en prosess som spenner over en rekke stadier av gruppeutvikling: dannelse av en ny primærgruppe, etablering av den, inndeling i "klikker", standardisering av atferd, samarbeid.

En organisasjon av enhver størrelse består av varierende antall team med arbeidere. I henhold til samarbeidsnivået kan et team av arbeidere struktureres i primære (kontakt) små grupper, sekundære og komplekse assosiasjoner av små grupper.

Samarbeidsmetoder for et emne for felles aktivitet, dvs. metoder for å skape enhetlige organisatoriske og økonomiske bånd og relasjoner for å oppnå et organisatorisk mål inkluderer teknologisk type felles aktivitet, funksjonell, økonomisk, sosiopsykologisk, formell-organisatorisk, team.

Under effektive fellesaktiviteter det er nødvendig å forstå slik interaksjon mellom fellesskapsmedlemmer med hverandre, som oppnår det overordnede organisatoriske målet med minimale økonomiske, sosiale og miljømessige kostnader og gir hver av dem en følelse av tilfredshet fra arbeidet.

Dette innebærer behov for å identifisere og vurdere faktorer som bidrar til å øke teameffektiviteten, dvs. drivkrefter som bidrar til dynamikken i effektiviteten av felles arbeid og tilfredshet med dette arbeidet

Funksjoner ved oppgavene som skal løses. Grunnlaget for å etablere lagmål er disaggregering av de generelle målene for selskapet til målene til individuelle forvaltningsenheter. Denne prosessen går fra topp til bunn, og starter med hovedlederne. Men samtidig, hvis dette samsvarer med den overordnede ledelsespolitikken til organisasjonen, bør det gis en prosess med motplanlegging (dvs. proaktiv planlegging fra bunnen og opp).

Riktig formulerte mål lar deg løse tre hovedproblemer: for det første, gjøre det mulig for hvert nivå av emnet for felles aktivitet å forstå dets bidrag til de strategiske målene i organisasjonen; For det andre, fokus på felles arbeid for å nå dine mål; For det tredje, forbedre motivasjonen i felles aktiviteter.

En lovende form for å dele opp selskapets overordnede mål i teammål er lineært kart over ansvarsfordelingen til LKRO. Dette skjemaet lar deg først av alt, gjennomføre en komparativ analyse av målfunksjonene og oppgavene til ulike medarbeiderteam. for det andre, identifisere graden av deltakelse fra ulike team i gjennomføringen av en bestemt ledelsesfunksjon. Tredje, registrere både forhold mellom lineære og funksjonelle team og innenfor dem. For det fjerde ranger målfunksjonene til hvert team etter viktighet og kvaliteten på arbeidet.

Funksjoner ved oppgavene til felles aktivitet påvirker egenskapene til foreningen av arbeidere: antall, deres faglige og kvalifikasjonsstruktur, størrelsen på arbeidstakerforeninger og karakteren av sosiale roller (konserninterne).

Prognose for antall ansatteå nå kortsiktige og langsiktige mål innebærer identifisering av de viktigste faktorene som påvirker antall ansatte og kvantitativ vurdering av påvirkningen av faktorsystemet. Ideelt sett bør alle organisasjoner etablere kortsiktige og langsiktige arbeidsstyrkekrav basert på en analyse av arbeidsstyrketrender i organisasjonen, dvs. forutsi generelle og tilleggsbehov for arbeidstakere.

I denne forbindelse ulike metoder for å beregne etterspørselen etter nødvendig arbeidskraft - metode for ledelsesmessige vurderinger, metoder for ekstrapolering og indeksering. , statistiske metoder. . Men selv de mest sofistikerte metodene er ikke helt nøyaktige: i beste fall er de grove estimater som bare kan verifiseres med tid.

Etter å ha bestemt behovet for arbeidere etter yrke og kategori, er det nødvendig å løse problemet om å strukturere det totale antallet ansatte i primære små grupper, dvs. om nivået og metoden for samarbeid for personell som en kompleks sammenslutning av arbeidere i organisasjonen.

Når du danner en primær gruppe, er det nødvendig å ta hensyn loven om "sentripetal- og sentrifugalkrefter".

Når du strukturerer et team i små grupper, bør det huskes at rollen som pararbeid i et team øker for tiden. Duoens styrker og svakheter skal om mulig kompensere for hverandre. Samtidig er det nødvendig med felles utvikling av strategisk handlingsplan og ansvarsfordeling for å unngå konflikter i pararbeid.

Felles arbeidsaktiviteter er ikke preget av en direkte og helt åpen karakter av forholdet. Praksis viser at hver person foretrekker på jobb spille en spesifikk rolle (eller roller) som gjenspeiler volumet og kvaliteten på dens menneskelige kapital.

Hver ansatt i gruppen bidrar til å nå det organisatoriske målet på to hovedområder: for det første, oppfyller han sitt profesjonell (mål)rolle (for eksempel kategori I-økonom, ledende teknolog, etc.); for det andre, fremfører han intragruppe (sosial) rolle , støtte og aktivere felles arbeidsaktiviteter i gruppen (arbeidsnarkoman, koordinator, kritiker, etc.).

Effektiviteten av felles aktiviteter avhenger derfor av hvor riktig en bestemt sammenslutning av arbeidere forstår og tilpasser seg fordelingen av deres kunnskap, ferdigheter og evner som i målrettet roller og i intragruppe, basert på organisatoriske mål og målsettinger.

Effektiviteten til arbeidernes felles aktivitet avhenger av faktorer miljø, de. om organisasjonens romlige plassering, dens status i regionen og landet, rollen til en gruppe arbeidere i organisasjonen. Disse faktorene tilsier visse vilkår for gjennomføring av felles aktiviteter og pålegger tilsvarende begrensninger i aktivitetsfriheten.

IKKE. Aimautova, S.V. Ushnev. Problemer med sosiopsykologisk trening...

PROBLEMER MED SOSIAL OG PSYKOLOGISK OPPLÆRING AV MIDDLE OG SENIOR LEDERE

(ved å bruke bankeksemplet)

IKKE. Aimautova, S.V. Ushnev
Institutt for sosiologi

Folkets vennskapsuniversitet i Russland

st. Miklouho-Maklaya, 6, 117198, Moskva, Russland

Statens akademi for slavisk kultur

st. Geroev Panfilovtsev, 39, bygning 2, Moskva, Russland

Et karakteristisk trekk ved situasjonen med personellreserven i moderne banker er mangelen på kvalifiserte ledere. I denne forbindelse blir et av hovedproblemene med personelltjenester i alle russiske banker (og andre organisasjoner) enda mer presserende - problemet med reserven av toppledere og mellomledere, problemet med å velge ledere som oppfyller moderne krav. Profesjonell utvelgelse er om mulig en objektiv, omfattende studie av de individuelle egenskapene til en kandidat for å gi en pålitelig prognose for ytelse i den planlagte stillingen i overskuelig fremtid.

I en bank, som i enhver annen strukturert organisasjon, er det en reserve for lederstillinger, som kan se ut på en lang rekke måter: fra en formelt godkjent liste over kandidater med ulike ansvarlige signaturer "potentielle" og "nåværende" reserve, til en muntlig melding fra lederen i form av et vagt løfte: "Etter at jeg har gått, vil du ta min plass."

I mellomstore og store banker (hvor fra 30 til 100 ansettelser i lederstillinger kan gjøres per år), oppstår alltid problemet med å velge kandidater til reserven for lederstillinger, og fremfor alt for stillingen som mellomleder. I vår erfaring med å jobbe med reserven har vi basert oss på de grunnleggende prinsippene for valg av reservekandidater til lederstillinger utviklet av bankens psykologtjeneste.

Grunnleggende prinsipper for valg, forberedelse og utvikling av en reserve for lederstillinger i banksystemet, som brukes i dannelsen av et system for sosial og psykologisk trening for bankansatte:

Avhengighet av utvelgelse og forberedelse av en reserve for lederstillinger på dets personell (inkludert nyutdannede fra bankutdanningsinstitusjoner): 80-85% av utnevnelser til stillinger fra nestleder avdelingsleder til leder og nestleder for avdelinger; de resterende 15-20 % av ansettelsene dekkes etter behov ved å tiltrekke seg kvalifiserte fagfolk fra andre bankstrukturer og organisasjoner.
Gi like muligheter og vilkår for faglig og jobbvekst til alle bankansatte innenfor bankens filialer og avdelinger (ved å sikre en uavhengig vurdering av kandidater til reserven).
Når du velger reserver for lederstillinger, bruk "trakt"-prinsippet - et trinnvis utvalg av de mest dyktige og lovende ansatte i grupper av reserver på et høyere nivå.
Bruke en hierarkisk tilnærming i forberedelse og opplæring av reserver for lederstillinger. De mest lovende reservistene vil bli opplært i separate grupper av "Current Reserve".
Implementering av støtteprinsippet i praksis: organisering av et system for sosiopsykologisk tilpasning og støtte til bankansatte inkludert i reservistopplæringssystemet.
Bruke en systematisk tilnærming for å utarbeide reserver for lederstillinger.
Avhengighet av akkumulert positiv erfaring: generalisering og bruk ved opplæring av en reserve av erfaring i sosiopsykologisk opplæring av bankansatte i forskjellige kategorier (unge spesialister, reserve for mellomlederstillinger, nybegynnere, reserve for toppledere).

Banken kan ha ulike prosedyrer for å søke og velge ut kandidater til reserven for lederstillinger:

– egennominasjon av kandidat til reserven: en muntlig eller skriftlig søknad (det kan være et spesialdesignet søknadsskjema) fra søkeren om hans ønske om å bli inkludert i reserven for en bestemt lederstilling. (Vanligvis blir dette problemet behandlet av en organisasjonspsykolog);

– analyse av dokumenter og personlige filer til søkere;

– psykologisk testing og dybdeintervjuer;

– profesjonelle konkurranser, for eksempel «Best in Profession», konkurranse av kreative prosjekter for utvikling av «Min Bank»-organisasjonen og andre;

– konkurranser-anmeldelser: ansikt til ansikt konkurranse for de som ønsker å bli inkludert i reserven for en bestemt stilling;

– vurderingsteknologi, vurderingssentre brukes oftest ved valg av kandidater til en spesifikk ledig stilling.

Vanligvis bruker bankpersonelltjenester komplekser av ulike metoder. Av størst interesse er de to siste metodene for utvelgelse til reserven for lederstillinger: konkurranser og vurderingssentre. La oss se på dem mer detaljert.

Gjennomgangskonkurranser er en slags "screening" av de mest proaktive og lovende unge fagfolkene som er valgt ut ved hjelp av metodene som er oppført ovenfor. Vanligvis deltar 6-12 personer i en slik konkurranse (et større antall søkere i en konkurranse vanskeliggjør gjennomføringen). Arrangør, initiativtaker og programleder for denne konkurransen er vanligvis en psykolog. Han forbereder oppgaver, velger eksperter til juryen, sørger for en avslappet, noen ganger til og med festlig atmosfære, noe som bidrar til positiv motivasjon blant søkere til å delta i konkurransen. Konkurranseoppgaver inkluderer vanligvis:

lekser, for eksempel utarbeidelse av et "anbefalingsbrev" på vegne av lederen, som er utarbeidet av søkeren selv og lest opp;
løse problemsituasjoner knyttet til å betjene bankkunder, analysere deres krav, klager, lovlige og ulovlige krav; analyse av konflikt- og problemsituasjoner med ansatte i arbeidskollektiver (kan foregå i form av rollespill eller i form av å utvikle gruppeløsninger på dette spørsmålet);
deltakelse i et forretningsspill av typen «Tender», hvor det innen en viss tidsperiode er nødvendig å utvikle og begrunne forslag til utvikling av en bankavdeling, som skal ledes av vinneren av konkurransen, og for å kunne å overbevise kommisjonen om at ytterligere midler bør brukes i denne retningen.

Juryen (3-5 personer) inkluderer vanligvis mellom- og seniorledere i banken og inviterte psykologer. Hele konkurranseprosedyren tar 3-4 timer. Basert på resultatene fra konkurransen plukkes det ut flere personer (2-3) som har vist seg å være best, som inngår i reserven for en bestemt lederstilling og inngår i et eget system for opplæring av reserven til ledelse. stillinger. Dette kan for eksempel være en "Reserveskole", som har et spesifikt program med klasser for reservister gjennom hele året.

De som er "uheldige" kan delta i neste konkurranse (vanligvis seks måneder senere); som regel er de søkere som er svært motiverte etter den andre eller til og med tredje konkurransen inkludert i reserven.

I det siste har en mer formalisert og mer pålitelig form for utvelgelse av søkere blitt utbredt – vurderingsteknologi.

Blant alle kjente vurderingsmetoder er den mest effektive og pålitelige teknologien vurderingssenteret (AC), eller personellvurderingssenteret. Generelt er essensen av vurderingssenterteknologien som følger:

Funksjonene i aktiviteten som er karakteristisk for stillingen som utvalget utføres for, blir nøye analysert og det dannes en liste over nødvendige kompetanser og kriterier for å vurdere kandidater.
Det utvikles et spesielt testprogram, hvis oppgaver, så langt det er mulig, simulerer reelle arbeidsforhold i en bestemt stilling.
Kandidater utfører oppgaver mens deres oppførsel blir observert og registrert av kvalifiserte uavhengige bedømmere (vanligvis erfarne, pålitelige organisasjonsledere) ved hjelp av et spesialdesignet vurderingssystem.
Det avtales sakkyndige vurderinger for hele spekteret av oppgaver, og det trekkes en endelig konklusjon om graden av etterlevelse av kravene til den nye stillingen for hver enkelt kandidat.

Det bør understrekes at en riktig forståelse av kravene til en bestemt linjelederstilling er et sentralt aspekt ved kandidatutvelgelsen. Hvis det gjøres feil på dette stadiet, vil ingen beløp, selv den mest moderne utvalgsteknologien, kunne rette dem. I tillegg til de objektive kravene til stillingen, avledet fra beskrivelsen av jobber, er det også nødvendig å ta hensyn til spesifikke som er knyttet til en bestemt arbeidsplass, for eksempel: utviklingsstadiet til organisasjonen, "ånden" til organisering, personlige egenskaper ved nærmeste leder og hans nærmeste fagmiljø mv. Effektiv faglig utvelgelse må således være situasjonsbestemt. Samtidig er evnen til å handle i samsvar med situasjonen vanskelig å diagnostisere i vurderingsprosedyrer som brukes for å bestemme kompetansen til en leder.

Til tross for særegenhetene og forskjellene i organisasjonskulturer og bankstruktur, kan en rekke generelle, ikke-spesifikke kompetanser identifiseres, hvis tilstedeværelse er en nødvendig (men ikke tilstrekkelig) betingelse for effektivt arbeid til en leder i de fleste innenlandske banker. er i utviklingsfasen:

A. Faglig kompetanse, intelligens, generell lærdom.

Evne til læring og innovasjon.
Kreativitet (kreativ aktivitet) og systematisk tenkning.
Persepsjon, bearbeiding og analyse av store mengder kompleks informasjon.
Kontinuerlig personlig og faglig utvikling.
Selvorganisering og evne til å styre tid.
Organisatoriske og administrative ferdigheter (planlegging, organisering, delegering, kontroll).
Positiv tenkning, optimisme.
Fleksibilitet, tilpasningsevne til nye situasjoner.
Effektiv løsning på problemsituasjoner.

B. Energi, effektivitet, initiativ.

Kommersiell og forretningsorientering.
Utholdenhet, dedikasjon, effektivitet.
Pålitelighet og ansvar.
Selvstendighet og initiativ.
Motivasjon for å oppnå suksess.
Evne til å ta ansvarlige beslutninger.
Stressmotstand, evne til å "ta et slag."

B. Kompetanse i kommunikasjon.

Omgjengelighet, kommunikasjonsevner.
Evne til å samarbeide og jobbe i team.

19. Autoritet, evne til å overtale og påvirke samtalepartneren.

Effektive forhandlinger og presentasjoner.
Bedriftstenkning, lojalitet til selskapet.

Listen over personlige egenskaper inkluderer tre hovedgrupper: faglig kompetanse, energi og kommunikasjonsevner. Det var disse tre gruppene av kvaliteter som psykodiagnostikere identifiserte da de utviklet metoder for å studere lederpotensiale. Omtrent det samme settet med personlige egenskaper ble brukt i utvelgelsen av mellom- og toppledere i mange organisasjoner og banker.

Til tross for volumet er den åpenbare utilstrekkeligheten til den gitte listen over kvaliteter slående. Ufullstendigheten avgjøres raskt av mellomlederne selv når de tilbys ovennevnte ordning. Når de utarbeider et psykogram (et kort psykologisk portrett basert på å fremheve faglig viktige egenskaper) av lederen for en bankavdeling, merker ledere seg at diagrammet ovenfor, som de blir bedt om å legge til grunn, mangler en viktig fjerde blokk:

D. Anstendighet, ærlighet, moralsk og etisk renhet hos lederen.

IKKE. Aimautova, S.V. Ushnev, Peoples' Friendship University of Russia

Grunnleggende prinsipper for valg, forberedelse og utvikling av en reserve for lederstillinger i banksystemet, som brukes i dannelsen av et system for sosial og psykologisk trening for bankansatte:

Avhengighet av utvelgelse og forberedelse av en reserve for lederstillinger på dets personell (inkludert nyutdannede fra bankutdanningsinstitusjoner): 80-85% av utnevnelser til stillinger fra nestleder avdelingsleder til leder og nestleder for avdelinger; de resterende 15-20 % av ansettelsene dekkes etter behov ved å tiltrekke seg kvalifiserte fagfolk fra andre bankstrukturer og organisasjoner.

Gi like muligheter og vilkår for faglig og jobbvekst til alle bankansatte innenfor bankens filialer og avdelinger (ved å sikre en uavhengig vurdering av kandidater til reserven).

Når du velger reserver for lederstillinger, bruk "trakt"-prinsippet - et trinnvis utvalg av de mest dyktige og lovende ansatte i grupper av reserver på et høyere nivå.

Bruke en hierarkisk tilnærming i forberedelse og opplæring av reserver for lederstillinger. De mest lovende reservistene vil bli opplært i separate grupper av "Current Reserve".

Implementering av støtteprinsippet i praksis: organisering av et system for sosiopsykologisk tilpasning og støtte til bankansatte inkludert i reservistopplæringssystemet.

Bruke en systematisk tilnærming for å utarbeide reserver for lederstillinger.

Avhengighet av akkumulert positiv erfaring: generalisering og bruk ved opplæring av en reserve av erfaring i sosiopsykologisk opplæring av bankansatte i forskjellige kategorier (unge spesialister, reserve for mellomlederstillinger, nybegynnere, reserve for toppledere).

Banken kan ha ulike prosedyrer for å søke og velge ut kandidater til reserven for lederstillinger:

– analyse av dokumenter og personlige filer til søkere;

– psykologisk testing og dybdeintervjuer;

– profesjonelle konkurranser, for eksempel «Best in Profession», konkurranse av kreative prosjekter for utvikling av «Min Bank»-organisasjonen og andre;

– konkurranser-anmeldelser: ansikt til ansikt konkurranse for de som ønsker å bli inkludert i reserven for en bestemt stilling;

– vurderingsteknologi, vurderingssentre brukes oftest ved valg av kandidater til en spesifikk ledig stilling.

løse problemsituasjoner knyttet til å betjene bankkunder, analysere deres krav, klager, lovlige og ulovlige krav; analyse av konflikt- og problemsituasjoner med ansatte i arbeidskollektiver (kan foregå i form av rollespill eller i form av å utvikle gruppeløsninger på dette spørsmålet);

deltakelse i et forretningsspill av typen «Tender», hvor det innen en viss tidsperiode er nødvendig å utvikle og begrunne forslag til utvikling av en bankavdeling, som skal ledes av vinneren av konkurransen, og for å kunne å overbevise kommisjonen om at ytterligere midler bør brukes i denne retningen.

I det siste har en mer formalisert og mer pålitelig form for utvelgelse av søkere blitt utbredt – vurderingsteknologi.

Funksjonene i aktiviteten som er karakteristisk for stillingen som utvalget utføres for, blir nøye analysert og det dannes en liste over nødvendige kompetanser og kriterier for å vurdere kandidater.

Det utvikles et spesielt testprogram, hvis oppgaver, så langt det er mulig, simulerer reelle arbeidsforhold i en bestemt stilling.

Kandidater utfører oppgaver mens deres oppførsel blir observert og registrert av kvalifiserte uavhengige bedømmere (vanligvis erfarne, pålitelige organisasjonsledere) ved hjelp av et spesialdesignet vurderingssystem.

Det avtales sakkyndige vurderinger for hele spekteret av oppgaver, og det trekkes en endelig konklusjon om graden av etterlevelse av kravene til den nye stillingen for hver enkelt kandidat.

A. Faglig kompetanse, intelligens, generell lærdom.

Evne til læring og innovasjon.

Kreativitet (kreativ aktivitet) og systematisk tenkning.

Persepsjon, bearbeiding og analyse av store mengder kompleks informasjon.

Kontinuerlig personlig og faglig utvikling.

Selvorganisering og evne til å styre tid.

Organisatoriske og administrative ferdigheter (planlegging, organisering, delegering, kontroll).

Positiv tenkning, optimisme.

Fleksibilitet, tilpasningsevne til nye situasjoner.

Effektiv løsning på problemsituasjoner.

B. Energi, effektivitet, initiativ.

Kommersiell og forretningsorientering.

Utholdenhet, dedikasjon, effektivitet.

Pålitelighet og ansvar.

Selvstendighet og initiativ.

Motivasjon for å oppnå suksess.

Evne til å ta ansvarlige beslutninger.

Stressmotstand, evne til å "ta et slag."

B. Kompetanse i kommunikasjon.

Omgjengelighet, kommunikasjonsevner.

Evne til å samarbeide og jobbe i team.

Effektive forhandlinger og presentasjoner.

Bedriftstenkning, lojalitet til selskapet.

D. Anstendighet, ærlighet, moralsk og etisk renhet hos lederen.

Det bør erkjennes at denne blokken av kvaliteter er vanskeligst å bestemme i vurderingsprosedyrer. Fra vårt ståsted, med størst sannsynlighet, er blant andre personlige teknikker, projektive teknikker og spesifikke "projektive" oppgaver med på å bestemme individuelle trender i retning av en leders personlighet.

Hver epoke eller dens individuelle milepæler stiller sine egne krav til ledere og ledere. Dermed ble den kjente russiske sosialpsykolog-emigranten G.K. Gins argumenterer i sin bok, publisert i Harbin på 40-tallet, at typene gründere har endret seg i den historiske prosessen, og følgelig har psykologien til gründeren endret seg. Hver epoke endrer betingelsene for å identifisere entreprenørskap og gir en viss originalitet til den dominerende typen gründer.

På slutten av 90-tallet av det tjuende århundre begynte etterspørselen etter mer forsiktige og ansvarlige kandidater til lederstillinger å øke igjen, i motsetning til tidlig på 90-tallet, som skapte etterspørsel etter risikable og ofte prinsippløse ledere og ledere.

Under et intervju for en jobb i en bank, befinner en psykolog seg ofte i en vanskelig situasjon: han må velge mellom profesjonell opplæring og påliteligheten og integriteten til kandidaten.

Foreløpig identifiserer psykologer følgende blant egenskapene som er avgjørende, for eksempel for en nybegynner leder: ærlighet, fasthet, aktivitet, ønsket om å opprettholde ens autoritet og avvisning av overdreven fortrolighet.

Mangfoldet og inkonsekvensen av de personlige egenskapene til en effektiv leder identifisert av forskere førte den autoritative amerikanske psykologen R. Stogdill, som har studert de personlige egenskapene til en leder i lang tid, til konklusjonen at en person ikke blir en leder bare fordi han har et visst sett med personlige egenskaper. Personlighetstrekk er en av forutsetningene for å lykkes med å mestre en ny stilling. I tillegg viser effektive ledere ulike personlighetstrekk i ulike situasjoner. Det er imidlertid viktig ikke bare hvilke personlige egenskaper lederen har, men også hvordan hans oppførsel samsvarer med situasjonen.

Den situasjonelle tilnærmingen identifiserte flere måter å forbedre lederskapseffektiviteten på: for eksempel omorganisering av grupper for å øke nivået av kompatibilitet mellom ansatte og lederens personlighet; oppgaveredesign eller jobbendring. Det har nå blitt klart at den mest effektive stilen er den adaptive, eller virkelighetsorienterte stilen.

I forhold til vårt tema innebærer den situasjonelle tilnærmingen ikke bare utvelgelse basert på en klar analyse av den spesifikke situasjonen i organisasjonen, men også utvelgelse av kandidater i henhold til parametere som bidrar til effektiv situasjonsbestemt ledelse (fleksibilitet, tilpasningsevne, parametere for personlighetsvariabilitet) og stabilitet, sosial kompetanse, evne til å tolke situasjonen riktig).

Når man skal løse praktiske spørsmål om å bygge et system for å velge, trene og tilpasse ledere i en bank, er en helhetlig og objektiv vurdering av de reelle organisatoriske forholdene der ledere skal løse oppgavene som er tildelt dem, av særlig betydning. Feil i valg av ledere er ofte ikke forbundet med den lave kvaliteten på vurderingsprosedyrer, men med tilstedeværelsen av utilstrekkelige (urealistiske og frivillige) modeller for den optimale lederen blant psykologer (og ofte blant toppledelsen i organisasjonen). Til tross for at banker er organisasjoner hvor nye teknologier er intensivt introdusert, er de i sin natur konservative organisasjoner med et strengt strukturert hierarki. Derfor viser kravene til at banksjefen skal kontrolleres å være motstridende. Markedet krever for eksempel entreprenørskap og kreativitet, og bankstrukturen krever forutsigbarhet, pålitelighet, etterlevelse av regelverk og instrukser mv.

Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot de moderne kravene til kandidater til lederstillinger i samsvar med den dynamiske og spente situasjonen i det moderne banktjenestemarkedet:

kundefokus og kommersiell evne;

evne til å samarbeide og jobbe i team;

effektiv planlegging og personlig organisering;

fleksibilitet, endringsberedskap;

effektiv bruk av informasjon, analytiske ferdigheter;

evne til å motstå høye belastninger;

initiativ og orientering for å oppnå suksess;

rettidig korrigering av handlingsmetoder når forholdene endres.

Målene som er satt for bankens mellomleder er det viktigste ledeleddet som bestemmer innsatsen til hele teamet. Den vellykkede oppnåelsen av målene og målene som er satt for en leder på mellomnivå avhenger av hvor riktig denne lederen vurderer arbeidsforholdene som er viktige for å nå målet, samt av hvor rettidig han gjør korrigeringer og endringer i programmet for å implementere gjeldende oppgaver. I dette får han hjelp av et veletablert system med horisontal og vertikal tilbakemelding i banken, samt gode relasjoner til direkte utøvere innenfor divisjonen.

Psykologer prøver å finne ut hvilke lederstiler og personlige egenskaper som passer best for visse situasjoner. Aktuell forskning viser at ulike situasjoner krever ulik atferd. En effektiv mellomleder må hele tiden balansere og fordele innsatsen mellom å opprettholde et godt psykologisk klima i teamet, vennlige forhold mellom kolleger og krav (noen ganger strenge) for implementering av arbeids- og produksjonsdisiplin, rettidig og høykvalitets fullføring av oppgaver. Han må hele tiden endre stilene for lederinnflytelse (overtale, tvinge, oppmuntre, etc.), bruke en individuell tilnærming til hver ansatt for å oppnå de mest effektive resultatene fra arbeidet til hver ansatt.

En mellomleder blir som regel utnevnt blant de beste spesialistene i organisasjonen, de mest kvalifiserte, effektive, disiplinerte og energiske.

Men en leder er ikke bare den beste spesialisten, han er for det første en arrangør av andres arbeid, og effektiviteten av enhetens arbeid, og derfor kvaliteten på arbeidet til lederen selv, avhenger av hans evne til å løse oppgavene som er tildelt enheten ved hjelp av hele teamet.

Situasjonen er ofte mer kompleks hvis en leder forfremmes blant personellet i en gitt avdeling - ikke bare fordi han trenger å endre arbeidsmetoder, men også fordi det oppstår en slags fremmedgjøring av kolleger, det er en endring i oppfatningen til kolleger av nybegynnerlederen fra "en av oss" til "en av dem".

Det psykologiske portrettet av en mellomleder er satt sammen av mange utenlandske og innenlandske forfattere. Samtidig identifiserte mange av dem slike manifestasjoner av de psykologiske egenskapene til en effektiv leder som:

høyt nivå av: intelligens, uavhengighet og varme;

nivå over gjennomsnittet: toleranse for folks mangler, vilje til å sette nye ideer ut i livet;

tilstedeværelse av humor, optimisme, etc.

Følgende egenskaper ble identifisert for svake ledere:

indisiplin;

defensiv posisjon;

umodenhet av personlighet;

apati.

Den amerikanske forskeren R. Stogdill valgte ut de hyppigst nevnte personlighetstrekkene i ulike studier som bestemmer effektiviteten av ledelse. Disse inkluderer: dominans, selvtillit, emosjonell balanse, stressmotstand, kreativitet, ønske om å oppnå, bedrift, ansvar, uavhengighet, omgjengelighet. Det skal bemerkes at de fleste av de ovennevnte egenskapene er nært knyttet til hverandre: for eksempel, for å dominere, må du være selvsikker og sosial; for å være stressbestandig, trenger du følelsesmessig balanse og selvtillit - usikre mennesker prøver å kompensere for denne mangelen ved hjelp av urimelig høy selvkontroll, bruker ekstra tid på det, kaster bort energipotensialet ditt på en ineffektiv måte og kaster deg ut i stress.

En effektiv leder må inneha og kunne bruke to typer makt – posisjonell og personlig. Posisjonell makt bestemmes av offisielle fullmakter, retten til å forvalte tilgjengelige ressurser, belønne og straffe. Personlig makt er forbundet med velfortjent autoritet, evnen til å overbevise andre, til å lede. Teorien om den "paradoksale" lederen, utviklet av vestlige psykologer, passer også inn i den personlige tilnærmingen - en effektiv leder må kombinere motstridende egenskaper - fasthet og fleksibilitet, seriøsitet og sans for humor, fanatisme og balanse. På samme tid, hvis vi husker egenskapene til selvaktualiserende (de sunneste) individene beskrevet av A. Maslow, er denne tilnærmingen ikke paradoksal, men ganske logisk.

Den kjente forskeren i psykologien til effektive ledere P. Drucker bemerker at ledere i en organisasjon, inkludert en bank, ikke bare kan betraktes som offisielle administratorer som har nøkkelposisjoner, men også de ledere som er i stand til og virkelig effektivt løser aktuelle problemer står overfor organisasjonsoppgavene.

Basert på de ovennevnte uttalelsene, så vel som på grunnlag av vår egen forskning og empiriske data, har vi satt sammen et psykologisk portrett av en effektiv mellomleder i en bank, som indikerer graden av manifestasjon av psykologiske kvaliteter.

Personlighetsegenskaper er dens mest generaliserte og mest stabile egenskaper. De manifesterer seg i alle typer aktiviteter der den enkelte er involvert.

Tabell 1

Psykologisk portrett av en effektiv mellomleder i en bank

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

For å gjøre det lettere å studere materialet deler vi artikkelen inn i emner:

De navngitte variantene av metoder har ganske mye til felles, men samtidig har de noen funksjoner som bestemmer tilrådeligheten av deres separate vurdering.

I det første tilfellet snakker vi om metoder som praksisplasser og midlertidig utskifting av ledere, tematiske klasser på stedet med løsning av funksjonelle problemer, forretningsmøter, temadiskusjoner av studenter osv. Alle disse typer klasser gjennomføres under veiledning av erfarne spesialister ved avanserte anlegg, hvor det er noe å lære å lære. I slike klasser har studentene mulighet til å teste relevansen og betydningen av den ervervede kunnskapen, og vanskene man møter oppmuntrer dem til dypere mestring av ledelsesteori og nye ferdigheter. De vender tilbake til økonomiske systemer beriket med kunnskap og erfaring, slik at de kan tenke mer fullstendig, vise initiativ og entreprenørskap.

En spesiell plass blant de anvendte opplæringsformene opptar praksis. Det er rettet mot foropplæring av søkeren ved å gjøre ham kjent med spesifikasjonene og oppgavene til systemet han vil lede, med krefter og ansvar i den nye stillingen som er utformet for ham. Essensen av praksisoppholdet er å gi studentene muligheten til å anvende den ervervede kunnskapen i praksis og samtidig mestre og konsolidere ferdighetene til å lykkes med å utføre en rekke ledelsesfunksjoner. Det gjennomføres i henhold til individuelle programmer i regi av erfarne ledere innen avanserte (i form av teknologi, teknologi, økonomi, ledelsesorganisasjon) økonomiske systemer.

I løpet av praksisoppholdet blir lederen således opplært i naturlige forhold gjennom midlertidig ansettelse i en stilling som han ikke tidligere har besatt (oftest ved å erstatte lederen i ferien). En periode på en og en halv måned er tilstrekkelig for i prinsippet å anerkjenne traineens lederevner, spesielt hvis han opptrådte aktivt og tok selvstendige beslutninger.

I vårt land ble det for første gang organisert praksisplasser for ledere i industriskala ved departementet for bilindustrien i USSR. I denne bransjen praktiserer fremtidige ledere under veiledning av erfarne mentorer - generaldirektører for foreninger og bedrifter. De er også i kontinuerlig kontakt med funksjonelle ledere. For eksempel studerer en søker til stillingen som direktør for et foretak spørsmål om kapitalbygging hos visedirektør for bygg, tekniske spørsmål hos sjefsingeniøren i foreningen, etc.

Praksisoppholdet ved Zhdanov Tyazhmash produksjonsforening gjennomføres noe annerledes. Her gjennomgår ansatte i reservatet praksis hos lederen som de utdannes til å erstatte. I løpet av flere måneder implementerer traineer, under veiledning av mentorledere, sine kunnskaper og evner for å løse produksjonsproblemer. I løpet av denne tiden er de frigjort fra hovedarbeidet sitt. Resultatene av praksisen diskuteres av en egen kommisjon opprettet under festkomiteen, hvoretter det gis en vurdering og det utarbeides konkrete anbefalinger for praktikanten.

I mange produksjonsforeninger og bedrifter er det en del av systemet å tilbringe dager og uker med ungt lederpersonell, når styringen av individuelle produksjonsområder er overlatt til traineer å utføre jobbansvar selvstendig. På Askaykardandetal-anlegget i denne perioden er således forvaltningen av de enkelte produksjonsområdene fullstendig overført til traineer. Det første slike forsøk ble utført her i 1983. Omtrent 50 personer deltok i forretningsspillet da. Mange av dem har allerede blitt forfremmet til lederstillinger.

En effektiv forretningstest av personellreserven var tiårene og månedene til unge ledere i produksjonsforeningene til departementet for tung- og transportteknikk - Yuzhdizelmash, Elektrostalyyazhmash, Donetskgormash. I løpet av denne perioden inntar studenter stillingene som direktører, sjefspesialister, deres stedfortreder, ledere for verksteder og avdelinger. Basert på resultatene fra forretningsspillet ble 16 personer inkludert i den prioriterte reserven for nominasjon, fire ble utnevnt til stillingene som ledere for tjenester og avdelinger ved anlegget. Denne formen for opparbeidelse og kontroll av reserver praktiseres også ved andre virksomheter i bransjen.

Et lignende eksperiment - en gjennomgang av ledertalenter for evnen til å lede - ble utført på Omsk-anlegget "Electrotochpribor". I løpet av uken, kalt "ungdomsuka", ble bedriften drevet av unge arbeidere og spesialister. 232 understudier erstattet sine mentorer, fra formannen til direktøren. Selvfølgelig var det ikke lett å bestemme seg for å overlate alle spakene for å administrere en moderne bedrift til unge og utilstrekkelig erfarne mennesker. Men det var ingen stor risiko, siden de forberedte seg på «ungdomsuka» i god tid og grundig.

Eksperimentet ble innledet av målrettet opplæring av unge spesialister innen økonomi og ledelse. Før det begynte hadde ledelsen i bedriften, veteraner og andre erfarne arbeidere en samtale med dem, og ga dem råd om hvordan de best kunne organisere arbeidsdagen. En konkurranse arrangert av sosiologer under mottoet: «If I were a director...» ble arrangert med stor suksess, der alle deltok. Unge understudier for formenn, ledere for verksteder og tjenester studerte flittig all nødvendig dokumentasjon og så nøye på arbeidet til dem som de ville erstatte. Etter ordre fra anlegget ble de ansvarlige for foropplæringen av reservepersonell oppnevnt. Direktøren tok inn alle veteranene på anlegget, gamle karrierearbeidere. Han ba oss hjelpe unge mennesker og støtte unge ledere. Deretter holdt veteranene samtaler i verksteder og på valglokaler. Kandidater til understudier ble nøye og omhyggelig undersøkt og i tillegg diskutert på butikkmøter.

Ikke en eneste leder hadde rett til å møte på anlegget under "ungdomsuken", bortsett fra direktøren, og selv da ikke å blande seg inn i virksomheten, men bare for observasjonsformål. Eksperimentet viste unge menneskers evne til raskt å forstå vitenskapen og ledelsens praksis. Han bidro til å innpode unge arbeidere en dyktig, samfunnsinteressert holdning til arbeidet deres, og vakte stor interesse for lagets produksjon og sosiale liv.

På klesfabrikken Tiraspol oppkalt etter. I anledning 40-årsjubileet for Komsomol holdes det økonomiske spill, hvis formål er å finne ut egenskapene til spesialistene som er inkludert i personellreserven. På en forhåndsbestemt dag gir noen skiftledere, verksteder, avdelinger og tjenester opp jobben til søkere til de tilsvarende stillingene. Resultatene av eksperimentet er slik at det ble mulig å danne en mer fornuftig reserve for opprykk, mye færre feil ble gjort i vurderingen av mennesker, og risikoen for å gå forbi en virkelig talentfull fremtidig leder ble redusert. Dermed ble stillingen som fabrikkdirektør for en dag besatt av en ansatt i bedriftens juridiske avdeling. Han måtte oppleve mange store og små bekymringer som faller på en direktørs del - disse inkluderer produksjonssaker, møter, mottakelser om personlige saker og bygging. Ifølge ham var det som om han hadde sett lyset: Han begynte å se på alt som skjedde på fabrikken på en helt annen måte, og ikke fra klokketårnet til en ansatt i juridisk avdeling, men mye bredere.

Dagens praksis med praksis trenger tilsynelatende en viss forbedring. Spesielt er den rådende prosedyren når kandidater gjennomgår et internship i løpet av ferien eller forretningsreisen til lederen hvis stilling de blir opplært til. Det er imidlertid mer tilrådelig å gjennomføre praksisplasser ved de beste virksomhetene og med de beste lederne, slik det gjøres i enkelte bransjer. Omfanget og varigheten av praksisperioden er også utilstrekkelig.

På mange måter ligner en type opplæring som kalles duplisering en praksisplass. Noen er tilbøyelige til å anerkjenne denne metoden for opplæring av bedriftsledere som den mest effektive. Dens fordeler sees blant annet i det faktum at den forhindrer mulige vansker av psykologisk karakter ved å fylle en stilling, fordi den ikke setter noen i en falsk stilling. Understudiet får sin stilling, og med den tilsvarende lønn, studerer og jobber samtidig. Ingen skynder seg at personen som blir duplisert for å pensjonere seg, og hans avgang påvirker ikke produksjonen, siden en verdig erstatning blir forberedt på det tidspunktet.

En annen type praksis er fastsettelse av en prøvetid for søkeren, hvor han utfører visse oppgaver i ulike avdelinger av styringsapparatet. V.I. Lenins uttalelse om denne saken er kjent. Når han snakket om behovet for å identifisere og fremme nye organisatoriske talenter, påpekte han at "vi må nominere dem, teste dem, gi dem oppgaver, komplisere disse oppgavene." En prøvetid er en effektiv metode for å identifisere evner for ledelsesaktiviteter, spesielt hvis han selv er ikke klar over testen. Men du må nøye vurdere valget av enheter og varigheten av prøveperioden, og dyktig organisere alt dette vanskelige arbeidet for ikke å gjøre det til en formalitet. Samtidig er det, så langt det kan bedømmes ut fra praksisanalysen, å utvide listen over stillinger som valg av personell er knyttet til en prøvetid for, og å øke denne perioden.

En annen type praksis er etablering av en assisterende lederstilling spesifikt for søkeren. Å bli i denne stillingen gir ham muligheten til å utvide horisonten ved direkte og daglig å observere lederens handlinger, motta mye nyttig informasjon og tilegne seg ferdigheter i utøvelse av ledelsesaktiviteter. Ved fullført praksis legges stillingen som assisterende leder ned.

Mentoring, en unik form for opplæring for kommende ledere, blir stadig mer utbredt. Det kommer til uttrykk i kjennskap til konkrete eksempler på ledelsesmetoder, i bistand til å begrunne og fatte beslutninger, i konsultasjon om problemer av interesse for reservisten osv. Mentorer velges vanligvis som leder for avdelingen der reservisten er i praksis. .

Denne formen for arbeid med reserver praktiseres også, når økonomisjefen har ansvaret for å utarbeide en avløser for seg selv blant begavede arbeidere.

Den type yrke når søkeren er betrodd utviklingen av et faktisk problem, fortjener også oppmerksomhet. Alle studenter som i etterkant ønsker å implementere løsningen som finnes i forholdene til systemene de administrerer eller skal administrere, er involvert i løsningen. Slike målrettede utviklinger øker studentenes interesse for nyttige innovasjoner og hjelper dem med å holde seg à jour med den siste utviklingen innen sitt respektive virkefelt.

Når det gjelder metodene for aktiv trening for ledere, fokusert på å tilegne seg lederegenskaper, inkluderer de: analyse av spesifikke situasjoner, diskusjoner om metodiske og praktiske problemer, implementering av funksjonelle problemer, gjennomføring av forretningsspill med fordeling av roller, innstilling og utførelse av simuleringsoppgaver , analyse av hendelser og postkorrespondanse, diskusjon av prosjekter osv. Ved hjelp av disse metodene blir lederen raskt introdusert til situasjonen og blir raskt vant til situasjonen i systemet, får mulighet til å demonstrere sin evne til å bruke informasjon ved løsning av nåværende og fremtidige problemer, og etablering av relasjoner med kolleger. Modellering av ledelsesprosesser basert på spillteori og andre aktive læringsmetoder erstatter i økende grad forskning ved hjelp av spesifikke eksempler: tross alt, i spill, som i virkeligheten, er situasjoner aldri statiske - ledere må ta beslutninger under forhold med usikkerhet, med begrenset informasjon og tidsbegrensninger.

Den høye effektiviteten til disse metodene skyldes i stor grad teknikkene for å analysere situasjoner og rettferdiggjøre beslutninger. Blant dem vil vi nevne en "brainstorming", der eventuelle kontroversielle ideer kommer til uttrykk uten frykt for kritikk. Men når du bruker synectics (oversatt fra gresk som en kombinasjon av tilsynelatende forskjellige elementer), velges deltakere i gruppebeslutninger, som har ulike treningsprogrammer og arbeidserfaring, fra flere divisjoner av systemet. De analyserer situasjonen med divergerende, noen ganger gjensidig utelukkende synspunkter og søker etter en generelt akseptabel løsning.

Aktive læringsmetoder er mest effektive når man jobber med elever som har ledererfaring og derfor er i stand til å lære ikke bare av læreren, men også av hverandre. I det siste alternativet setter læreren problemet, leder diskusjonen og hjelper til med å formulere anbefalinger. Dermed akselereres læringsprosessen, evnen og ferdighetene til å foreta en helhetlig vurdering av situasjonen, forsvare sin posisjon med argumenter, og å overbevise samtalepartneren om at man har rett, tilegnes mer intensivt. La oss ta en kort titt på noen av de aktive læringsmetodene vi nevnte.

Diskusjonsmetoden brukes når man diskuterer komplekse og ganske betydningsfulle, fra lytternes ståsted, metodiske problemer eller store praktiske problemer som ikke har en klar løsning. Diskusjonen koker ned til fri utveksling av kunnskap, ideer og synspunkter om emnet. Hver student (eller små grupper av studenter), etter å ha mottatt en detaljert beskrivelse av problemet som skal diskuteres, analyserer det uavhengig, forsvarer sin mening og deltar i å utvikle en løsning i en generell leksjon. Selve leksjonen gjennomføres i følgende rekkefølge: arbeide med skriftlig informasjon, analysere problemet, felles beslutningstaking i små grupper, diskutere løsningene de foreslår, velge den mest akseptable og analysere fordelene. Når en opplæringsgruppe inkluderer studenter fra ulike lederprofiler, er det å foretrekke å gjennomføre en diskusjon rundt flere alternativer for et felles problem som er av interesse for alle. Hvis en gruppe samler studenter med samme profil, diskuteres problemer som er spesifikke for dem.

Utveksling av kunnskap og erfaring mellom studenter blir merkbart forbedret av undervisning på stedet, spesielt når de kompletteres med en oppgave som stimulerer deres pedagogiske og kognitive aktivitet. Med denne formen for opplæring, sammen med å studere beste praksis, forbedres ferdighetene i å analysere en spesifikk situasjon, utvikle og implementere kollektive løsninger. Behovet for å fullføre en spesiell oppgave tvinger studentene til å sette seg nøye inn i objektet, målrettet og med stort ansvar for å samle inn informasjonen som kreves for å studere den og ta en informert beslutning. I dette tilfellet, som i den forrige, er lytterne forent i små grupper på tre til fire personer, som hver utarbeider sin egen løsning. Klassene avsluttes med en diskusjon der foreslåtte vurderinger av en bestemt situasjon og beslutninger tatt på den diskuteres med deltakelse av ledere og spesialister i det aktuelle systemet.

Blant aktive læringsmetoder er en fremtredende plass til forretningsspill som simulerer visse økonomiske, psykologiske og andre prosesser for å finne de riktige løsningene på problemene som stilles under kunstig reproduserte forhold. Betydningen av forretningsspill er så betydelig at ideen om å bruke dem som hovedmetoden for å forbedre kvalifikasjoner og omskolering av bedriftsledere har blitt allment akseptert. Fordelen med denne metoden fremfor andre er at hvis situasjonen som vanligvis skal studeres og løses fremstår som utgangspunktet for å spille roller, så modelleres selve ledelsesaktiviteten når man driver forretningsspill. Folk har lenge brukt ulike spill for å lære å forutse hendelser, vurdere informasjon og ta beslutninger i situasjoner som kan oppstå i praksis. Hver kamp, enten det er sjakk eller basketball, er i hovedsak en konfliktsituasjon. Det samme kan sies om et forretningsspill, der det ikke er den virkelige virkeligheten i all dens mangfold som modelleres, men noen av dens fragmenter, og det brukes strenge regler som de "konfliktende" partene må forholde seg til.

Bedriftsspillene som elevene spiller er en prototype på deres fremtidige arbeidsaktiviteter. De begynte å bli brukt spesielt energisk siden psykologer beviste at for lederkarakterer er kontakter med andre mennesker (mellommenneskelige relasjoner) bare interessante når de er farget av spenningen i kampen for seier, uforutsigbarheten til resultatet og rivalisering. Et riktig iscenesatt spill lyser virkelig opp folk, gjør likegyldige mennesker aktive og passive i stand til å ta initiativ. I et forretningsspill, som i ekte ledelse, er hovedsaken å utvikle løsninger. Som i ekte produksjon, bruker deltakere i virksomheten Game alle slags teknikker for å finne den beste løsningen.

Et forretningsspill letter forståelsen for deltakerne av forholdet mellom funksjonene og delene av systemet, arten av kommunikasjonen med omgivelsene, utvikler evnen til å ta beslutninger under forhold med usikkerhet og økt risiko, lærer koordinering av private, lokale interesser av systemet basert på prioriteringen av mer generelle, og tilegnelse av samarbeidsevner under forberedelse og beslutningstaking. Spillets iboende konkurranseånd og ønsket om å få anerkjennelse blant sine jevnaldrende oppmuntrer studentene til å bruke sin akkumulerte kunnskap og erfaring i størst mulig grad i prosessen med å rettferdiggjøre og ta beslutninger.

I de fleste tilfeller presenterer hver lytter en individuell løsning på spillet, men det kan også være en gruppeløsning. Spillet spilles som regel i fire påfølgende stadier: gjøre spilldeltakerne kjent med forholdene ved å overføre de første dataene til dem i form av poster, tabeller og diagrammer; instruksjoner om prosedyren for å spille spillet, der deltakerne mottar omfattende informasjon om reglene de er pålagt å følge; dele spilldeltakerne inn i flere grupper, som hver spiller en gitt rolle; analyse og evaluering av resultatene av spillet av instruktøren, analyse av typiske feil gjort.

Forretningsspill forbedrer kvaliteten på beslutningstaking, noe som gir en håndgripelig økonomisk effekt. I lagerstyringsspill er det for eksempel mulig å finne et arbeidsalternativ for lagersystemet som helhet, der permanente saldoer reduseres med 15-20%. Spillmodellering av arbeidsbelastning i komplekse produksjonsprosesser gjør det mulig å øke arbeidseffektiviteten med 10-12 %. Det er derfor klart at spill blir stadig viktigere i opplæringen av ledere og for å lære elevene visse ferdigheter. Men de kan selvfølgelig ikke erstatte erfaring eller kompensere for en persons mangel på organisatoriske ferdigheter.

La oss reprodusere teknologien til et forretningsspill holdt på en av bedriftene. Vanligvis, i spill mens de studerer på avanserte kurs, for å lære å ta informerte forretningsbeslutninger, imiterer de ledelsesaktiviteter. Denne gangen var det ingen imitasjon, alt var ekte. Spillet ble spilt i flere etapper og varte i totalt 12 timer.

Spilldeltakerne ble delt inn i tre grupper. Lederen for spillhovedkvarteret bestemte oppgaven: hver gruppe skulle utarbeide et prosjekt for restrukturering av produksjonsstyring, som ville sikre en kraftig økning i arbeidseffektiviteten. Og hver gruppe, tilbaketrukket, begynte å diskutere mulige måter å forbedre ledelsen på. Under forsvaret rapporterte hver gruppe sine funn. Naturligvis fant en livlig diskusjon og idékonkurranse sted. Spillet gjorde det mulig å avsløre, som de sier, "hvem er hvem." Og det var noen overraskelser. Evnen til de som ble ansett som upåfallende "mellombønder" ble avslørt. Det viste seg at de er gjennomtenkte mennesker, i stand til å ta ikke-standardiserte beslutninger og overbevisende forsvare sin posisjon. Og tvert imot, det ble lagt merke til at noen ledere ikke jobbet så mye som dyktig imiterte aktivitet.

Resultatet av forretningsspillet var en ny ledelsesstruktur og en ny, ifølge hvilken det totale antallet administrativt og ledelsesmessig personell gikk ned. Hver leder hadde noen flere ansvarsområder, men det ble slutt på parallellitet, på "uskarpt" ansvar, da flere personer var ansvarlige for et bestemt arbeidsområde, men egentlig ingen spesielle.

Omfanget av bruken av forretningsspill i utdanningsprosessen er ganske bredt og variert, og derfor kan de klassifiseres i henhold til forskjellige kriterier. Spesielt er spill forskjellige i naturen og dynamikken til de simulerte prosessene, i metodene for overføring og behandling av informasjon. Det er forskning, produksjon og pedagogiske spill. De kan grupperes i henhold til følgende egenskaper: men omfanget (objektgrenser), graden av virkelighet, nivået (stokastisk, deterministisk), arten av interaksjonen mellom deltakerne.

Det er sant at individuelle typer spill ikke alltid kan skilles klart. Dermed inneholder produksjonsspill ofte elementer av forskningsspill, og omvendt. Likevel er klassifiseringen av spill nyttig fordi den skaper forutsetninger for en mer dyptgående studie av deres fordeler og ulemper, og dette lar oss identifisere mulige måter å forbedre effektiviteten på. Spesielt er hensyn til den spesifikke utformingen av spill som simulerer konflikter av ulike typer av interesse.

Med suksess i utdanningsprosessen brukes det, noen ganger betraktet som et slags forretningsspill med situasjoner, eller "case-metoden" ("case" - bokstavelig talt "case"), som involverer studiet av en hendelse eller noen omstendigheter, gjengi et eksempel fra ledelsespraksis, i muntlig eller skriftlig form, ved bruk av lysbilder, filmstrimler osv. Situasjoner kan være svært ulike, og når man jobber med dem kan studentene forfølge ulike mål: i ett tilfelle rangere oppgaver etter kriteriet av betydning for det økonomiske systemet, i det andre, gir en integrert tilnærming til å vurdere den eksisterende tilstanden, i den tredje - utvikling av ferdigheter for å underbygge ens posisjon, etc. I prosessen med å løse problemer tilegner studentene seg evnen til å samle inn og behandle informasjonen som er nødvendig for å finne årsakene til den foreslåtte situasjonen og finne måter å implementere den på.

En variant av denne treningsformen er hendelsesdebriefingsmetoden. I motsetning til det som ble sagt tidligere, informeres lytteren skriftlig eller muntlig kun om hendelsen i dette systemet. Han kan søke etter informasjonen som kreves for å ta en informert beslutning ved å stille målrettede spørsmål til lederen. Etter å ha samlet tilstrekkelig informasjon, tar han en beslutning som sendes til gruppen for diskusjon. Ved vurdering av kvaliteten på en avgjørelse avgjøres det om all informasjon som lytteren har bedt om ble brukt for å begrunne den og hvordan kostnadene ved innsamling og behandling av den er i forhold til de forventede resultatene ved å gjennomføre vedtaket. Hvis lytteren ikke kunne formulere spørsmålene riktig, forblir nøkkelinformasjon ukjent, noe som betyr at en begrunnet løsning på hendelsen ikke kan finnes. Jo lavere kostnadene for informasjonsstøtte for å analysere situasjonen er, jo mer akseptabelt, ceteris paribus, vurderes beslutningen.

Rollespillmetoden, som er en annen type casestudiemetode, er basert på å gjøre lytterne kjent med situasjonen og deretter fordele roller mellom dem. Deltakerne i spillet mottar, sammen med en beskrivelse av situasjonen, instruksjoner for å spille rollen, som inneholder en forklaring fra lytterne og hverdagens praksis av sosiale systemer. Med andre ord, undervisning og opplæring i klasserom kombineres med anvendelse av ervervet kunnskap under forholdene i dagens system. Prosjekter kan utvikles individuelt eller i små grupper. Prosjekttypen velges under hensyntagen til målene, innholdet, omfanget og andre funksjoner i opplæringsprogrammet, samt studentens interesseområde. Sistnevnte gis gode muligheter til å anvende sine teoretiske kunnskaper og ferdigheter i praksis.

I denne forbindelse er en undervisningsmetode basert på å kombinere praksisplasser med forretningsspill også lovende. Bedriftsspill, som fortjent har blitt ganske utbredt, reflekterer imidlertid oftest en form for betinget situasjon, mens virkelige situasjoner er av større interesse for læringsprosessen.

Avslutningsvis, la oss nevne metoden for sensitivitetstrening, som, i motsetning til andre metoder fokusert på assimilering av viss informasjon, brukes for at folk skal forstå seg selv, finne ut hvordan de forholder seg til andre og samhandler med dem.

Data fra sosiologiske undersøkelser, samt visuelle observasjoner, indikerer at kommunikasjonsferdighetene til mange ledere er beskjedne. De foretrekker administrative metoder for å påvirke underordnede, fremfor å ty til en demokratisk arbeidsstil. Det er ingen ordentlig kunnskap om psykologien til menneskelig atferd, evnen til å forstå og kontrollere seg selv og sine handlinger. Derfor er det et åpenbart behov for å fylle dette gapet i prosessen med å lære opp en leder.

Som regel gjennomføres denne typen undervisning i form av forelesninger. Men forelesninger gir kunnskap uten å utvikle ferdigheter. Derfor anbefales det å supplere studier med forretnings- og rollespill, eller mer presist, med sosiopsykologisk trening. Dens essens er at i et miljø som reproduserer ekte menneskelige relasjoner, blir elevene lært opp til å utvikle og dyktig bruke sine beste egenskaper og nøytralisere de karaktertrekkene som forstyrrer deres arbeid med mennesker og hindrer dem i å raskt omstrukturere sin atferd og holdninger i samsvar med spesifikke krav i situasjonen.

DDR ble testet og har vist seg å være en mer effektiv type sosiopsykologisk trening - videotrening. Ved hjelp av videoopptaksutstyr får elevene raske tilbakemeldinger om deres handlinger, oppførsel, intonasjonsnyanser, ansiktsuttrykk og gester i situasjonen som spilles ut. Deretter sorterer de selv, eller sammen med leder eller andre medlemmer av treningsgruppen, ut hva de gjorde bra og hva de gjorde dårlig, hva som må konsolideres, utvikles, og hva som avvises som uegnet for arbeid i et reelt miljø. Arbeidere som brukte metoden for sensitivitetstrening er enstemmige om at den hjalp dem å se på seg selv fra utsiden, tilnærme seg atferdsstilen deres kritisk og strømlinjeforme noen ideer om seg selv og menneskene rundt dem.

Dette er de viktigste aktive metodene for å trene ledere og reserver, som spiller en betydelig rolle i dannelsen av en ny type arbeider. Aktive metoder opptar mer og mer plass i treningsopplegg. Det er trygt å si at i fremtiden vil disse metodene bli enda mer utbredt. Fortsatt brukes imidlertid forelesningsopplæring hovedsakelig i opplæring og omskolering av lederpersonell. Treningsmetoder basert på å skape «spill»-situasjoner og ta avgjørelser under skiftende forhold er vanlige bare i visse organisasjoner, og dessverre bare som et lite element i det overordnede programmet. Men du kan ikke lære en person, for eksempel, hvordan du kjører bil eller svømmer ved å gi ham forelesninger alene, men av en eller annen grunn i ledelsen anses en lignende situasjon som akseptabel.

Den utbredte bruken av aktive læringsmetoder begrenses til en viss grad på grunn av mangel på seriøst utdannede lærere og tid. Noen mennesker kan være på vakt mot terminologien som brukes i mange aktive læringsmetoder. Spesielt konservative ledere oppfatter ikke for eksempel spillemetoden som noe respektabelt og pålitelig. Å overvinne vanskeligheter av denne rekkefølgen er ikke vanskelig, og det faktum at de vedvarer i mange år kan etter vår mening forklares med manglende forståelse av betydningen av aktive spill. Samtidig må metodikken for å gjennomføre undervisning ved bruk av aktive læringsmetoder også utvikles bedre. Og det som er spesielt viktig, opplæring bør inkludere spesiell forberedelse av studentene for implementering av teoretiske konklusjoner og praktiske anbefalinger, for rask tilbakebetaling av midler brukt på deres forberedelse.

Den største suksessen i den profesjonelle opplæringen av reserver for opprykk oppnås når opplæringen suppleres med selvstudium. Selvlæring forstås som prosessen med å tilegne seg kunnskap og mestring av ferdigheter som skjer på initiativ fra eleven selv. Behovet for dette er åpenbart og stort. Det er bevist at ingen mengde trening kan opprettholde en persons kunnskap og ferdigheter på det nødvendige nivået. Det daglige selvstendige arbeidet til lederen, som også utføres i nær sammenheng med det økonomiske systemets spesifikke behov, får her avgjørende betydning.

For å sikre riktig effektivitet av selvstudiet, anbefales det å: klart definere hva og hvordan man skal studere, utarbeide en arbeidsplan og fremheve foretrukne studietimer. Av spesiell betydning er organiseringen av arbeidet med litteratur - lærebøker, bøker, magasiner, abstrakte samlinger. Samtidig kan en person strebe etter å tilegne seg kunnskap og ferdigheter som går utover omfanget av hans umiddelbare praktiske aktiviteter i dag, det vil si akkumulere kunnskap "for fremtidig bruk." Aktivt arbeid med egenutdanning og økende intellektuelt potensial vil naturlig avsløre seg selv, om ikke direkte, så indirekte, og i fremtiden kan de til og med få avgjørende betydning for effektivisering av ledelsesaktiviteter og forfremmelse gjennom gradene.

Selvstudium er selvfølgelig ikke en enkel form for avansert opplæring for en leder, men det lønner seg i sin fruktbarhet. Ansatte som driver med egentrening, sammenlignet med de som har gjennomgått tradisjonell opplæring, er vanligvis mer modne og finner mer kvalifiserte løsninger. Noen eksperter hevder til og med at selvopplæring er den eneste måten en høyt utviklet person kan lære noe på. Selvfølgelig gir uavhengig studie ikke umiddelbart resultater, men etter å ha blitt en vane, ser det ut til at den eksponentielt øker effektiviteten hvert år.

Omfanget og arten av oppgavene som løses i dagens økonomiske systemer er slik at vi uten noen overdrivelse kan si: selvutdanning bør bli et behov for sinnet og sjelen til en leder. For tiden kommer det mange spesialister til ledelsen som ikke har faglig kunnskap innen ledelse, som også trenger en mer grunnleggende tilegnelse av kunnskap og ferdigheter som er nødvendig for at lederen skal kunne implementere pedagogiske funksjoner i teamet. Det er tydelig at for dem er konstant, målrettet arbeid med seg selv spesielt relevant og viktig. I denne situasjonen kan ikke enhver forsømmelse av selvopplæring på grunn av mangel på tid tjene som en unnskyldning.

Selvopplæring innebærer naturligvis ikke-passiv kjennskap til innkommende informasjon. Du må ikke bare lese og lytte, men også jobbe med en blyant i hånden, skrive ned og ta notater, analysere, komponere sammendrag, holde foredrag eller rapporter, delta aktivt i intervjuer, seminarer, diskusjoner, teoretiske konferanser. I mellomtiden er ikke selvopplæringen vår organisert på den beste måten. I denne viktige saken er det fortsatt mye formalisme og fremtoning av arbeid. For å forbedre situasjonen vil det være en god idé å analysere og forsøke å spre utprøvde former for egenutdanning ved å bruke utenlandsk erfaring.

Selvutdanning som et middel til å forbedre ledernes ferdigheter har blitt utbredt i CMEA-landene. I noen land, for eksempel, er de som ønsker å forbedre ferdighetene sine forent i små grupper – læringsfellesskap (LC). De som registrerer seg for OS møtes regelmessig over mange måneder og til og med år, med hvert møte som varer i omtrent en uke. Vanligvis går en slik gruppe, under veiledning av en høyt kvalifisert konsulent, gjennom en nøye gjennomtenkt syklus med egenutdanning, delt inn i flere stadier. I dette tilfellet brukes metoden «læring gjennom handling», som fremmer assimilering av måter å løse komplekse og usikre problemer på, analyse og identifisering av årsaker som hindrer innovasjon osv. Læring gjennom handling er organisert på ulike måter, spesielt ved å frigjøre lederen i noen tid fra sine egne direkte plikter for å gi ham muligheten til å jobbe med for eksempel et prosjekt som ikke er direkte knyttet til hans hovedaktivitet.

Denne formen for selvstudium praktiseres også, når en person selv studerer etter et utviklet program; men i tilfeller der han møter spørsmål eller problemer i prosessen med å studere det, kan han henvende seg til sin mentor eller konsulent for å få hjelp.

I alle tilfeller er selvstudieprogrammer basert på egenkontroll; Studenten overvåker selv apparatet for å tvinge folk til å studere,” sier en av selskapets ledere, “dette ville være en uberettiget kobling. Og når vi løser dette problemet, har vi et prinsipp: lønnsomhet, lønnsomhet, først av alt. I tillegg jobber kampen for tilværelsen for oss her. Alle som henger etter vet at han vil få sparken.»

Lederne av sovjetiske økonomiske systemer er naturligvis ikke truet med så hard behandling, de trenger ikke å kjempe for eksistensen. Bevissthet om det ubetingede behovet for kontinuerlig faglig utvikling må imidlertid utvikles i hver av dem. Tross alt kan ingen mengde trening sørge for alle de forskjellige situasjoner som en leder står overfor, langt mindre gi oppskrifter som passer for alle anledninger; bare kontinuerlige, seriøst organiserte selvstudier kan hjelpe her.

Dessverre er våre insentiver for læring, spesielt selvlæring, svekket. Derfor er det viktig å identifisere hva som holder tilbake ønsket om å lære for å prøve å overvinne vanskene man møter her.

Først av alt er det tilsynelatende nødvendig å sikre at en leder som streber etter å systematisk forbedre sin kunnskap og kvalifikasjoner, og bruker betydelig innsats i denne forbindelse, føler reelle fordeler ikke bare i sitt arbeid som sådan, men også i dets materielle og moralske evaluering. Dette betyr at det er nødvendig å sikre et klarere forhold mellom nivået på faglig opplæring og karriereutvikling (ikke nødvendigvis bare vertikalt). Merkelig nok, men så langt er det ingen akseptabel avhengighet av opprykk - i en eller annen form - av treningsprogrammer. Uten å få muligheten til å tilfredsstille sitt behov for å forbedre sin sosiale status, opplever en person naturligvis ikke ønsket om å studere.

En annen årsak til den svake interessen for læring ligger, etter vår mening, i det faktum at mulighetene for å anvende den ervervede kunnskapen i næringslivet og forbedre sine aktiviteter ofte viser seg å være svært begrensede. Det er ofte tilfeller der selv overbevisende begrunnede forslag utarbeidet under opplæring av ledere ikke får støtte fra høyere myndigheter (noen ganger kan lignende utviklinger, sendt ned ovenfra eller til og med utarbeidet av tredjeparter, oppfattes mye mer gunstig).

Kvaliteten på treningsprogrammene er også viktig. De er ikke alltid tilstrekkelig fokusert på maksimal effekt av den ervervede kunnskapen i arbeidernes praktiske aktiviteter.

Ofte er en betydelig hindring for læring og læring i seg selv lederens overdrevne tillit til sin kompetanse og evner. Siden han mener at han har all nødvendig kunnskap og ferdigheter, så ser han naturligvis ikke fordelen med å studere. Det er karakteristisk at en slik revaluering av deres kunnskap ofte rammer ledere som har mange års arbeid i samme lederstilling bak seg.. Klarer en person å innse behovet for systematisk å forbedre sin kunnskap, trenger han selvfølgelig hjelp til dette . Hvis han mangler en slik evne, er det usannsynlig at han kan lykkes med å utføre lederaktiviteter.

Og til slutt, en negativ holdning til å studere kan være forårsaket av en uberettiget frykt for å miste seg selv i øynene til underordnede og kolleger. Ved å gå på kurs eller engasjere seg i egenutdanning innrømmer lederen dermed at han mangler litt kunnskap og ferdigheter, og han vil alltid se allvitende ut. Men her er den sikreste måten å kvitte lederen for slike synspunkter på å overbevise ham om at utsiktene til å bli upassende for hans stilling er mye mer ubehagelig for ham.

Organisering av HR-tjenester

Selve navnet på disse personelltjenestene anerkjenner tydelig deres viktige rolle i utvelgelsen og opplæringen av personell. De blir faktisk bedt om å utføre ekstremt ansvarlig arbeid med å velge ut og studere kandidater til stillinger, og systematisk vurdere ledernes kvaliteter.

Det er stadig flere personaltjenester som representerer sin rolle i styringssystemet på akkurat denne måten. Men av ulike grunner av objektiv og subjektiv karakter er arbeidet deres ennå ikke overalt

Denne analogien er passende her. Noen førsteklasses niloter med lang erfaring oppfører seg veldig usikkert på simulatoren når de befinner seg i "nødsituasjoner": tregheten til mange års praksis påvirker dem, når folk trodde på deres evner - ja, de flyr uten kommentarer - men har mistet interessen for faglig vekst. Det samme skjer med mange ledere av økonomiske systemer som fullt ut oppfyller moderne krav. Ofte er hun langt fra å forstå essensen av den vitenskapelige tilnærmingen til egne funksjoner og aktiviteter.

Det gjøres med rette oppmerksom på at dagens personalavdelinger primært utfører hjelpeoppgaver av teknisk, informasjons- og regnskapsmessig karakter – registrering, design, dokumentasjon.

Da de dukket opp på 30-tallet, i form av ansettelses- og avskjedigelsesbyråer, utførte enkle geistlige oppgaver på papirarbeid for og frigjøring fra det, har de i mange tiår endret seg lite i sin virksomhet: og til i dag, for det meste, deres ledende funksjonen reduseres til kontorarbeid. Men siden den gang har økonomien gått langt fremover, funksjonene og betingelsene for ledelsesaktivitet i bokstavelig talt alle sektorer av nasjonaløkonomien har endret seg radikalt.

Behovet for papirarbeid er selvfølgelig hevet over tvil. Tross alt er arbeidsbøker, personaloppføringer, egenskaper, protokoller for overholdelse av stillingen basert på resultatene av sertifiseringen lagret i personlige filer. Gradvis blir de personlige filene til alle teammedlemmer, inkludert ledere, beriket med informasjon som brukes til deres vurdering og promotering. Praksis viser likevel at innholdet deres ikke er i stand til å skape en tilstrekkelig omfattende ide om egenskapene til en bestemt ansatt. De inneholder ikke dokumenter som inneholder svar på komplekse spørsmål knyttet til å ta hensyn til psykologiske, fysiologiske, personlige egenskaper, tilbøyeligheter og holdninger. Det er ikke overraskende at når behovet oppstår for å evaluere en kandidat til en lederstilling, begynner HR-ansatte og ledere å foreta forespørsler og samle ytterligere informasjon.

Mangelen på objektive kriterier som kan veilede HR-ansatte fører til at noen ganger blir valget av en person til en ansvarlig stilling utført ved hjelp av en prøvings- og feilmetode som er uakseptabel i vår tid. Situasjonen forverres av det faktum at de i mange tilfeller ikke er interessert i personaloffiserers mening i det hele tatt: deres reelle deltakelse i å ta beslutninger om utnevnelser er begrenset til utarbeidelsen av ordren. Det er unødvendig å si at det å bli fratatt muligheten til å delta i denne aktiviteten fullstendig slukker deres interesse for å forbedre sine egne aktiviteter og bidrar til konsolideringen av formalismen i arbeidet med personell.

Den formelle tilnærmingen her er faktisk forhåndsbestemt av det tradisjonelt etablerte innholdet i aktivitetene til ansatte i personalavdelingen. Hvis arbeidet deres utelukkende, eller nesten utelukkende, er redusert til papirarbeid, kan vurderinger om mulighetene for å utnevne og flytte ledere kun baseres på informasjon konsentrert i personlige filer. Derfor blir det å fylle lederstillinger med personer med vitnemål ofte oppfattet som et mål i seg selv, selv om det er kjent at ingen høyere utdanning i seg selv ikke garanterer ønsket stil og vellykkede ledelsesaktiviteter til eieren.

Men det som er viktig er ikke bare og ikke så mye registreringen av bevegelsen av personell, overvåking av ansettelse og oppsigelse, men hva som skjer mellom disse to administrative handlingene. Det tar år å sjekke en person i løpet av hans aktiviteter, og når skuffelsen over ham melder seg, følger søket etter en kandidat til en ledig stilling samme mønster. Det er tydelig at arbeidsmetodene til HR-avdelingene trenger en kvalitativ oppdatering på alle måter. For å kunne utføre sine funksjoner fullt ut, må denne tjenesten ta i bruk beviste progressive arbeidsformer, samt stole på vitenskapelige prestasjoner innen ledelse, sosiologi, psykologi og juss. Det er ønskelig å transformere personalledelse fra middelmådig kontorarbeid til en prosess med målrettet og vitenskapelig organisert søk, opplæring og plassering av ledere.

Man kan ikke annet enn å si seg enig i oppfatningen til viseadministrerende direktør i Svetlanaforeningen for personal når han sier at «arbeid med personell kan nå ikke begrenses til kun å forsyne virksomheten med ansatte. Vi trenger en enhetlig strategi, inkludert tiltak for å utvikle personell og beholde dem i produksjonen. Følgelig må arbeidet til personelltjenestene omstruktureres radikalt; de må fullt ut ta hensyn til kravene til det nåværende utviklingsstadiet av vitenskap og teknologi, produksjon, pedagogikk og psykologi."

Selvfølgelig elimineres mangler i organiseringen av arbeidet med lederpersonell gradvis.

Som et eksempel kan vi referere til erfaringene fra Magnitogorsk jern- og stålverk, der funksjonene som utføres av personalavdelingen er mye bredere enn de som er foreskrevet av de offisielle instruksjonene. Denne avdelingen utvikler hovedretningene for personalpolitikk, velger en reserve for forfremmelse og planlegger pedagogisk arbeid med dem, organiserer sosiologiske studier av problemer med teamutvikling, etc. Personalavdelingen takler med suksess mange problemer som ennå ikke er inkludert i jobbansvaret av sine ansatte, i nær kontakt med administrasjonen og offentlige organisasjoner.

Representanter for personaltjenester bør i større grad praktisere utveksling av beste praksis i sitt arbeid. Riktignok sender lederpersonellavdelingene i noen departementer fra tid til annen kvartalsplaner og materiale om erfaring med å jobbe med personell og informasjonsgjennomganger til de økonomiske systemene som er underlagt dem. I industriforeninger gjennomfører personaltjenester seminarer og utveksling av beste praksis. Det vil imidlertid være nødvendig å utføre disse funksjonene på et stabilt og metodisk forsvarlig grunnlag, for å gjøre det til en obligatorisk og permanent del av virksomheten til personaltjenestene.

Dessverre oppfyller personer som er involvert i bemanning noen ganger ikke moderne krav og jobber lite direkte med kontingenten av ledere. Strukturen og funksjonene til personalavdelinger er heller ikke alltid tilstrekkelige for oppgavene med å administrere bevegelsen til ledere. Derfor gjenstår det mye å gjøre for å danne en enhetlig personelltjeneste i hvert økonomisk system og effektivisere aktivitetene. Løsningen på et slikt problem er forbundet med å avklare funksjonene til både denne tjenesten selv og divisjonene til styringsapparatet når det gjelder samme aktivitetsområde, og med overføring av denne aktiviteten til en langsiktig basis.

Å tilfredsstille behovet for ledere innebærer, som nevnt tidligere, å identifisere og ta hensyn til deres kreative potensiale gjennom en omfattende test av hver person i praksis og studere hans personlige egenskaper. Dette skaper forutsetninger for å organisere arbeidet med ledere basert på en plan som inkluderer tiltak for å utdanne og forbedre kvaliteten på ledere, dannelse av en reserve for opprykk og til slutt opplæring og videreutdanning av ledere.

I lys av ovenstående kan funksjonene til personelltjenesten skisseres med tilstrekkelig nøyaktighet, som sammen sikrer rettidig fylling av ledige stillinger av ledere som er i stand til effektivt å utføre ledelsesaktiviteter:

Prognose og planlegge behovet for personell til ledere, samt deres forberedelse, omskolering, flytting og opplæring;

Systematisk analyse av faglig, generell utdanning, alderssammensetning og andre sosiodemografiske kjennetegn ved ledere;

Fastsettelse, hvis dette ikke er gitt i gjeldende regelverk, av den mest hensiktsmessige metoden for bemanning (utnevnelse, valg, konkurranse);

Deltakelse i sertifisering av lederpersonell, forberedelse og gjennomføring av aktiviteter basert på resultatene av dette arbeidet;

Studie og vitenskapelig basert vurdering av lederes kvaliteter, først og fremst ved spesielle sosiologiske tjenester;

Dannelse av en personellreserve og arbeid med den i henhold til målrettede programmer tilpasset strukturen til reserven;

Identifisere behov for opplæring og faglig utvikling for ledere, basert ikke bare på systemets interesser, men også med hensyn til deres individuelle ønsker;

Utvikling av et program for å oppmuntre ledere til å forbedre nivået på utdanning og kvalifikasjoner, og skape de nødvendige forutsetningene for dette;

Forberedelse av foreløpig diskusjon av kandidater som er nominert til lederstillinger i primærpartiorganisasjoner og på møter i arbeiderkollektiver;

Studere arbeids- og levekårene til ledere, utvikle og implementere forslag for å forbedre disse forholdene i samsvar med tilgjengelige muligheter;

Generalisering av beste praksis i arbeid med ledere både i dette og andre økonomiske systemer, dens systematiske anvendelse i egne aktiviteter;

Organisere regnskap og forfremmelse av personell, studere hyppigheten av deres omsetning og om nødvendig utvikle begrunnede forslag for å redusere den til et normalt nivå;

Forbedre mekanismen for å velge og plassere personell, metoder for vurdering og opplæring.

De listede funksjonene gjenspeiler helheten av moderne krav til personelltjenester. Denne listen kan være detaljert, og på noen måter supplert, men essensen av saken endres ikke. Selv med en overfladisk kjennskap til funksjonene til personelltjenesten, blir den eksepsjonelle kompleksiteten og ansvaret for arbeidet den utfører tydelig, noe som innebærer en økning i kravene til nivået på spesiell og generell opplæring av de ansatte. Mange av vanskelighetene med å implementere disse funksjonene er forårsaket av det faktum at de ikke har . Kanskje til en viss grad forklarer dette at HR-avdelingen noen ganger bruker opptil 60 % av arbeidstiden på saker som ikke er knyttet til dets direkte ansvar.

Betydelig bistand til de økonomiske systemenes personaltjenester kan gis av de offentlige personellavdelingene som er opprettet i mange av dem - amatørorganer av arbeidskollektiver, designet for å fremme rasjonell bruk av arbeidskraft, styrke disiplin, forbedre arbeidsforhold, levekår og beholde personell i produksjon. Slike avdelinger dannes av en felles beslutning fra administrasjonen, fagforeningen, parti- og Komsomol-organisasjonene for en periode på som regel to år blant arbeidsveteraner, ungdomsveiledere, avanserte arbeidere, ingeniør- og tekniske arbeidere, ansatte, også som representanter for administrasjonen og offentlige organisasjoner. Avdelingen driver under ledelse av fagkomiteen og administrasjonen etter en plan som er avtalt med dem, er i sitt arbeid styrt av arbeidslovgivning og andre regelverk knyttet til arbeid med personell, og har nær kontakt med offentlige organisasjoner. I forbindelse med vedtakelsen av lov om arbeidskollektiver styrkes også posisjonen til offentlig personalavdeling.

Med all viktigheten av funksjonene til personalavdelingen i arbeidet med søkere, tilhører det siste ordet selvfølgelig lederen av det økonomiske systemet, som ikke har rett til å flytte sitt ansvar på dette området til noen: verken til hans stedfortredere , heller ikke til offentlige organisasjoner eller til personaltjenesten . Å jobbe med personell er hans første ansvar. Alle beslutninger angående personell blir gyldige først etter at de er formalisert etter ordre fra lederen. Man kan få inntrykk av at med overgangen til valg av ledere i virksomheter og foreninger, når folkevalgte organer kommer på banen i utvelgelsen av søkere til stillinger, blir rollen og ansvaret til lederen for det økonomiske systemet mindre. Dette er selvfølgelig ikke sant. Faktisk, under valgforhold, svekkes ikke lederens rolle i dette arbeidet bare, men øker. Han er den som er mest interessert i å sikre at søkere blir vurdert, kanskje mer upartisk. I tilfelle en mislykket utvelgelse av søkere, som avsløres senere i arbeidet med deres arbeid, vil han ikke kunne referere til at han ikke valgte dem, men de ble valgt av teamet.

Økonomisjefens direkte ansvar for valg og plassering av ledere reduserer på ingen måte rollen til personalavdelingen, og overgangen til valg beriker dens funksjoner betydelig.

I vilkårene for utnevnelse til stillinger - la oss minne deg om dette også fordi ikke alle økonomiske ledere er valgt ennå - hvem og på hvilket nivå som tar beslutninger angående visse kategorier av ledere, bestemmes av den eksisterende nomenklaturen. Praksis er at for de fleste kategorier ledere fattes relevante beslutninger ett eller to nivåer over det lederorganet den som søker stillingen skal jobbe i. Personen som er ansvarlig for aktivitetene til systemet som helhet møter regelmessig personer som er inkludert i personalreserven, studerer stilen og resultatene av deres aktiviteter, involverer dem i utarbeidelsen av individuelle saker og dokumenter, og er interessert i deres mening. umiddelbare ledere og underordnede og partiaktivister.

Ovennevnte strider ikke mot regelen om at nestledere og personaltjenesteansatte, partier og andre offentlige organisasjoner deltar aktivt i å løse spørsmål om personalutvelgelse og -overføring. Konsekvensene av personellbeslutninger er så betydelige og så mange faktorer må tas i betraktning når de foretas at deres kvalifiserte begrunnelse ikke kan overlates til én person. Men å delta i utarbeidelsen av en beslutning og ta den er langt fra det samme.

I prosessen med å utarbeide et vedtak legges det stor vekt på en personlig samtale mellom leder og søker, der andre inviterte av leder og nødvendigvis representanter for partiorganisasjonen kan delta. I løpet av samtalen prøver de å vurdere søkerens oppførsel, hans system av motivasjoner og verdier, hans evne til å kommunisere, og innhente tilleggsinformasjon om hans yrkeserfaring og tenkemåte, livsplaner og preferanser, og egenskapene til hans individuelle arbeidsstil. .

Under samtalen må du naturligvis være ekstremt objektiv og unngå skjevhet. Samtalens natur dannes under påvirkning av mange faktorer - lederens personlighet, mengden informasjon om søkeren, nivået og egenskapene til stillingen som utformes, osv. Tar disse omstendighetene i betraktning, holder hver leder seg til en viss rekkefølge i samtalen.

Her er for eksempel hvordan generaldirektøren for Apatit-produksjonsforeningen, G. A. Golovanov, beskriver prosedyren for å gjennomføre samtalen: samtalen gjennomføres alltid i nærvær av enten sjefsingeniøren i foreningen eller en av underdirektørene ( avhengig av stillingens art). Allerede før møtet har jeg all informasjon tilgjengelig for meg om den ansatte.

Det er et visst mønster i rekken av spørsmål jeg stiller. Det første spørsmålet er ganske stereotypt: "Hva føler du om tilbudet om å ta en ny stilling?" Hvis svaret er nei, takker jeg i omtrent 80% av tilfellene samtalepartneren for hans ærlighet og stopper videre samtale med ham. I andre tilfeller (og dette skjer når jeg intuitivt føler eller vet fra andre, men allerede objektive kilder, at avslaget er ubegrunnet), prøver jeg å finne ut mer detaljert årsaken til avslaget, og utfordrer spesialisten til å være ærlig. Årsakene til avslaget er i hovedsak manglende beredskap for nye ansvarsområder, helsetilstand, noen personlige årsaker, men det er også grunner som frykt for ikke å takle nye ansvarsoppgaver, motvilje mot å ta på seg ekstra byrder, antipati mot fremtiden din. sjefen eller noen av hans underordnede.

Hvis jeg anser årsakene til avslaget som ikke alvorlige nok, insisterer jeg på å akseptere tilbudet, og hvis dette følger, så gjør jeg et notat til meg selv om behovet for i fremtiden å ta hensyn til omstendighetene identifisert under samtalen som fungerte som årsakene til det første avslaget.

Etter å ha mottatt kandidatens samtykke til å ta den foreslåtte stillingen, blir han stilt følgende obligatoriske spørsmål: "Hvordan ser du for deg ditt fremtidige ansvar?" Svaret på dette spørsmålet lar deg ikke bare danne en ekstra mening om den eksisterende informasjonen om kandidatens styrker og svakheter, hans teoretiske kunnskap og praktiske ferdigheter, smak og tilbøyeligheter, men også å formulere råd for fremtiden mer korrekt. I tillegg gir samtalen meg muligheten til å danne meg en mening om den videre veksten til denne spesialisten. Endelig godkjenning av stillingene som verkstedledere, avdelingsledere og sjefsspesialister foretas på neste styremøte."

Naturligvis tar partiorganisasjonen en direkte og aktiv del i personalarbeidet, siden dette er et av de viktigste, og mest sannsynlige, ledende aspektene ved dens virksomhet. Partiledelse av arbeid med kadrer av ledere har vært og er fortsatt en viktig garantist for en vellykket løsning på problemet med å faktisk sikre deres "forretningskarriere" i ånden av moderne krav.

På ulike nivåer av økonomisk styring er ikke omfanget av funksjoner og arbeidsformer til partiorganer med lederkadrer det samme. Innenfor divisjonene til de primære nivåene i den nasjonale økonomien, styres utvelgelsen av lederpersonell, som andre handlinger i administrasjonen, av partiorganisasjoner. Den overveiende sektorstrukturen for økonomisk styring bestemmer den sektorvise tilnærmingen til personellutvelgelse, og fra posisjonen til partiorganenes territorielle struktur er nomenklaturen for ledende personell dannet noe annerledes. Spesifisiteten til partipolitiske og økonomiske tilnærminger, forskjellen i sektorielle og territorielle kriterier bestemmer sammen kompleksiteten og subtiliteten til mekanismen!! aktiviteter knyttet til valg og plassering av virksomhetsledere. Dessuten utføres partiorganenes deltakelse i dette i to former - gjennom anbefalinger til økonomiske organer og godkjenning av deres forslag.

Effektiviteten av valg, vurdering, plassering og bevegelse av personell øker i betingelsene for bruk av automatiserte systemer for å behandle informasjonen som brukes i dette tilfellet. Uten moderne tekniske midler er det vanskelig å regne med en radikal forbedring av aktivitetene til personaltjenester, rettidige og høykvalitetsløsninger på de stadig mer komplekse problemene med personalpolitikk. Automatisert informasjonsbehandling lar deg raskt motta i sanntid, det vil si umiddelbart etter spørsmålet, ulike typer sertifikater, sammendragserklæringer, personlige og faglige egenskaper, informasjon om offisielle bevegelser og mye mer, som lar deg heve alt arbeid med personell av ledere.

Systemet for arbeid med personell er opprettet og fungerer med aktiv bistand fra loven, som fungerer som en regulator av forholdet mellom organer og ansatte i styringsapparatet. Kildene til juridiske normer som brukes er forskrifter.

Ulike rettsgrener regulerer personalspørsmål i ulik grad: For eksempel løses de i forvaltningsretten bredere og mer detaljert enn i statlig lov. Således inneholder sovjetisk forvaltningslov normer som definerer forholdet til embetsverket: dens tilgjengelighet for alle borgere, uavhengig av nasjonalitet, eiendomsstatus og kjønn, valg av personell på forretningsmessige, politiske og psykologiske grunner. Det er for eksempel forskrifter som regulerer fremgangsmåten ved innmelding i embetsverket, fastsetter generelle og spesielle krav til ansatte i form av deltidsarbeid osv. Arbeidsretten bestemmer offentlige tjenesters fullmakter og ansvar på arbeidsområdet. , deres ansvar for å implementere internt regelverk.

Generelt er spesielt kravene knyttet til borgernes sosiale og juridiske status: for eksempel ansettelse først ved oppnåelse av en viss alder, forbud mot å inneha visse stillinger for borgere som er fratatt en slik rett ved domstol, etc. Spesielle krav er bestemt av egenskapene til arbeidskraft i de relevante systemene - statlig, økonomisk, parti, etc. generelt, kan tilstanden til juridisk støtte for arbeid med personalledere neppe anses som tilfredsstillende. Det er nok å minne om at gitt det presserende behovet for å strømlinjeforme det juridiske regimet for karrierer, er promotering av ledere oppover trinnene på jobbstigen ikke regulert av noen juridiske normer eller metodiske bestemmelser, noe som i betydelig grad kompliserer arbeidet til personaltjenestene.

Det er derfor det er anerkjent som nødvendig, som allerede nevnt, å danne en juridisk mekanisme, lage klare normer og regler som bestemmer prosedyren for å fremme ansatte, sekvensen til en kandidat som går gjennom alle stadier av "karrieremodellen" for de relevante posisjon.

Mange juridiske spørsmål oppstår i forbindelse med overgangen fra utnevnelser til valg av ledere, på grunnlag av en så grunnleggende rettsakt som USSR Law on State Enterprises (Associations). Loven implementerer linjen for effektiv bruk av direkte demokrati på lavere økonomiske nivå. Generalforsamlinger og råd for arbeiderkollektiver har fullmakter til å løse spørsmål knyttet til produksjon, sosiale og personalsaker. Det er viktig å finne måter å implementere de vidtrekkende bestemmelsene i loven på. Vi kjenner hovedmidlene for å implementere loven. Dette er den utbredte utviklingen av åpenhet, kritikk og selvkritikk, demokrati i produksjonssfæren, den konsekvente innføringen av selvstyre i utførelsen av arbeiderkollektiver. Gjennomføringen av disse fundamentalt viktige områdene for demokratisering vil være en sterk barriere i veien for de som foretrekker å løse spørsmål som angår lederne på primærnivået i den nasjonale økonomien bak ryggen på kollektivet og spesielt mot dets vilje. Men det er behov for en rekke forskriftsdokumenter som gir spesifikke verktøy for implementering av lovkrav, organisasjonsformer og teknologi for å implementere bestemmelsene i loven, som tar opp problemet med å forbedre arbeidet med personell til bedriftsledere.

Å forbedre aktivitetene til personaltjenestene og øke deres rolle i å bemanne styringsapparatet med ledere som har en svært effektiv arbeidsstil er direkte avhengig av strukturen og kvalifikasjonene til de ansatte i disse tjenestene.

HR-tjenester kommer i tre varianter. I det første alternativet er en enkelt personalavdeling ansvarlig for alt personell i systemet, inkludert ledelsen. I det andre alternativet opprettes en spesialisert tjeneste for å jobbe bare med ledelsen eller til og med bare med lederpersonell. I det tredje alternativet er også personaltjenesten samlet.

Men verken kvalifikasjonene til de ansatte i personalavdelingene, blant dem kan du finne en bygningstekniker, en barnehagelærer og en økonomisk ingeniør, - og den etablerte arbeidspraksisen tillater dem ikke å utføre funksjonene sine på riktig nivå.

Leder for personalavdelingen skal ifølge kvalifikasjonskatalogen over ansattestillinger ha høyere utdanning og arbeidserfaring i ingeniør- og tekniske lederstillinger i minst fem år. Men i realiteten oppfylles ikke alltid kravene til stillingen som leder for personalsaker. Etter anbefaling fra USSR State Committee for Labor, er departementer og avdelinger, når de utarbeider sektornomenklaturer for stillinger som ingeniører og teknisk personell, forpliktet til å sørge for erstatning av stillingene til sjefer (ledere), seniorinspektører, personellinspektører avdelinger med universitetsutdannede som har mottatt utdanning i spesialiteten dokumenthåndtering og organisering av lederarbeid i statlige institusjoner. Men det er ingen steder å ta dem fra!

Forskning utført ved bedrifter i den estiske SSR viste at bare tre av ti ledere og bare ni av hundre andre ansatte i personalavdelingen har høyere utdanning. Estland er selvfølgelig intet unntak. Ved de 28 undersøkte foretakene i Vest-Ural er bildet omtrent det samme.

Den åpenbare mangelen på det nåværende utdanningsnivået og kvalifikasjonene til ansatte i personelltjenester vil ikke virke overraskende hvis vi husker at det praktisk talt ikke er noen utdanningsinstitusjon i landet som virkelig vil utdanne spesialister i denne profilen, og det er ikke noe yrke som personelloffiser. Det er sant at i noen institutter begynner det å bli opprettet grupper av personelltjenesteledere, og personell i spesialiteten "dokumenthåndtering" og "organisering av ledelsesarbeid" blir opplært ved fakultetet for forvaltning av offentlige arkiver ved Moskva-instituttet for historie og arkiver, men spesialopplæring for arbeidstakere til å arbeide i personaltjenester er ikke organisert i noe høyere system eller i videregående opplæringssystemet. Det er også avanserte opplæringskurs for ansatte i personalavdelingen, men undervisning holdes sjelden, og gjennomføringsnivået er noen ganger langt fra presserende praktiske spørsmål om personalarbeid. Mulighetene for egentrening er også begrenset, siden det er for lite spesialisert litteratur om arbeid med personell. Til slutt, noen av innsatsen som gjøres i visse bransjer for å forbedre opplæringen av menneskelige ressurser, støttes ikke alltid av deres faktiske evner.

For eksempel, i samsvar med standardnomenklaturen for stillinger som skal fylles av sertifiserte spesialister, godkjent etter ordre fra kullindustridepartementet i USSR, kan spesialister på ledende produksjonsprofiler eller økonomer og advokater jobbe i personaltjenesten. I fravær av et HR-yrke er denne tilnærmingen legitim, men implementeringen av den møter visse vanskeligheter. En av dem er den mye lavere (sammenlignet med godtgjørelsen til spesialister) offisielle lønn til personelltjenestearbeidere, som, som er klassifisert som ansatte, ikke nyter godt av fordelene gitt for ingeniører og tekniske arbeidere. I mange økonomiske systemer går de vanligvis ut fra premisset om at arbeid med personell praktisk talt er innenfor evnene til enhver kompetent arbeidstaker.

Tradisjonen er at vanligvis en av de erfarne og kjente veteranene utnevnes som nestleder for det økonomiske systemet for personell. Årene har tæret på helsen hans, og det blir stadig vanskeligere for ham å jobbe med operativt arbeid, så de finner en rolig bakevje for ham. Selvfølgelig er det fantastisk at han tidligere var leder for et verksted eller en avdeling, hadde en valgt stilling i lang tid og har rik livserfaring. Men for å lykkes med å implementere funksjonene til HR-tjenesten på moderne nivå; krav, dette er ikke nok; Uten spesiell opplæring, kun på bakgrunn av arbeidserfaring, er mange av disse funksjonene vanskelige å utføre i dag.

For det meste befinner personer med teknisk eller humanitær utdannelse som ikke har den nødvendige kunnskapen for å jobbe med mennesker seg i stillingene som ledere for personalavdelinger. Siden de ikke er tilstrekkelig kjent med det grunnleggende om arbeidslovgivning, forskrifter og instruksjoner knyttet til arbeid med personell, må de forstå vanskelighetene ved tjenesten deres utelukkende i praksis. Måneder og år går før de tilegner seg den nødvendige kunnskapen og begynner å kompetent utføre funksjonene sine.

Stereotypen av en HR-leder som har utviklet seg over mange år er også ganske langt fra perfekt. Vanligvis er dette en samvittighetsfull og flittig arbeider, som fra sitt tidligere arbeid er vant til å være forsiktig og spesielt årvåken, hvis aktiviteter foregår som i en viss atmosfære av mystikk.

For at HR-avdelinger skal kunne utføre sine vanskelige og ansvarlige oppgaver kompetent, ser det ut til at det er helt nødvendig å resertifisere de ansatte ved disse avdelingene og deres omskolering under et spesielt program. En analyse av opplæringsprogrammene deres viser at det ikke er noe klart konsept for personalledelse, uten noe som det er vanskelig å organisere arbeidet med dem på et stabilt vitenskapelig grunnlag.

Tilsynelatende er det å foretrekke å velge personer med høyere juridisk utdanning som ledere for personalavdelinger. Eksisterende praksis bekrefter at i dette tilfellet er arbeidet med personell organisert på den mest rasjonelle måten. Det er også tilrådelig å bruke erfaringen som er akkumulert i noen bransjer i sentralisert opplæring av ansatte i personalavdelingen, forbedre deres kvalifikasjoner på kurs der det rettes spesiell oppmerksomhet mot studiet av arbeidslovgivning, analyse av tilfeldige situasjoner, de vanligste manglene i arbeid, etc. .

Opplæring av ledere for personalavdelinger krever spesiell oppmerksomhet. I dag dannes det for første gang spesielle grupper av personaltjenesteledere ved industriinstitutter, kurs og videregående opplæringsfakulteter.

Erfaringen fra Leningrad Financial and Economic Institute er interessant, der klasser ble organisert med lederne av personalavdelingene til State Committee for Labor of the USSR: ved dette fakultetet studerer spesialister med høyere utdanning ledelsesteori, grunnleggende om sosiologi og psykologi , arbeidslovgivning, forbindelser mellom personalavdelinger og andre avdelinger i bedrifter, prinsippet om bruk av datamaskiner i arbeid med personell, etc.

Utsiktene for en radikal forbedring av personalarbeidet er knyttet til innføringen av automatiserte styringssystemer med undersystemet "Personell". Maskiner er ganske i stand til å ta på seg en betydelig del av arbeidet med å behandle og søke etter regnskaps-, rapporterings- og statistisk referanseinformasjon. Ansatte i personalavdelingen, frigjort fra byrden av rutinemessig informasjon og referansehensyn, vil kunne vie mer tid til sosiopsykologiske, juridiske og andre oppgaver innen personalledelse.

Personalavdelinger er forpliktet og kan delta aktivt i å bemanne styringsapparatet med godt utdannede ledere. Men dette vil kreve å berike innholdet og endre stilen på arbeidet deres. For å løse problemene som følger av dette, vil en standard (tilnærmet) forskrift om personalavdelingen, som grundig definerer deres funksjoner, rettigheter og plikter, kunne tjene som hjelp.

Tilbake | |

Gjennomføringen av kvalitetssikringsprogrammer forutsetter at personene som implementerer dem har tilstrekkelig opplæring. Hvis topp- og mellomledere må ha en god forståelse av målene for kvalitetsledelse fra økonomiske og tekniske posisjoner, og også ha evnen til å organisere og implementere det tiltenkte programmet, så ligger dets direkte implementering hos spesifikke utøvere. Effektiviteten til det planlagte kvalitetsforbedringsprogrammet bestemmes på den ene siden av ledelsens tillit til det presserende behovet for implementering, på den annen side av forståelsen av formålet med dette programmet av de direkte implementerne og deres evne til å implementere. aktivitetene som utgjør dette programmet, samt å utvikle og supplere det med nye aktiviteter.

Dette er den første boken om bedriftsledelse, basert på nye russiske erfaringer. Boken introduserer leseren til teorien og praksisen om moderne ledelse gjennom en fascinerende historie om dette av ledere av bedrifter, kommersielle firmaer, banker, samt en analyse av deres handlinger av ledende russiske og vestlige konsulenter. Ved hjelp av kvalifiserte råd og verktøy gitt i søknadene vil lederen kunne legge grunnlaget for vanlig ledelse i sin bedrift uten spesiell opplæring. Boken er nyttig for både nybegynnere og de som allerede har erfaring og planlegger å utvide virksomheten. Designet for senior- og mellomledere, studenter og alle som er interessert i moderne økonomi og ledelse.

Etter vår mening fortjener spørsmålet om systematisk forberedelse av konkurransearrangører ved økonomiske universiteter oppmerksomhet. Samtidig er det tilrådelig, basert på eksisterende erfaring, å lage en lærebok for å hjelpe spesialister og ledere på alle ledelsesnivåer på kurset Organisering av sosialistisk konkurranse. Studiet av dette emnet kan organiseres i ulike former for økonomisk utdanning, i institutter, fakulteter og videregående opplæringskurs, av kandidater fra høyere og videregående spesialiserte utdanningsinstitusjoner.

Et sett med tiltak for opplæring og avansert opplæring av personell i produktkvalitetsspørsmål gjennomføres på tre hovedområder: opplæring av toppledere, opplæring av mellomledere - ledere av verksteder, avdelinger, formenn, formenn - og til slutt, opplæring av direkte utøvere .

På dette stadiet slutter nåværende lovende butikkledere seg til den allerede dannede gruppen av unge ledere; en leder på mellomnivå blir tildelt en mentor - en seniorleder som skal jobbe individuelt med ham. Leder-mentor, sammen med spesialister fra personalforvaltningsavdelingene, utarbeider, basert på analysen av søkerens personlige egenskaper og faglige kunnskaper og ferdigheter, en individuell opplæringsplan for ham. Som regel er dette opplæringsprogrammer i det grunnleggende innen kommersiell virksomhet, ledelse, økonomi og rettsvitenskap.

Kvalifiseringstrening, rettet mot periodisk å forbedre kvalifikasjonene til ledere, er tildelt seniorledere til Academy of National Economy under Ministerrådet for USSR, og for mellom- og lavere nivåer - til avanserte opplæringskurs for departementer (avdelinger), produksjon foreninger og avanserte opplæringsinstitutter. Her fyller de på med tidligere tilegnet kunnskap og gjør seg kjent med de siste prestasjonene innen fagområder av faglig interesse for ledere på de aktuelle nivåene.

Formålet med kurset er å forberede ledere i de tre øverste lagene i den kjente ledelsespyramiden: 1) mellomledere som av deres toppledere er ment å brukes som reserve for opplæring av ledere for funksjonelle enheter, 2) ledere av funksjonelle enheter som ønsker å få en bredere horisont, og 3) personer i nedre del av toppledelsetrekanten oppnår det samme.

SYSTEM FOR SERVICE OG PROFESJONELL PROMOTION - et sett med midler og metoder for karriereutvikling av personell som brukes i ulike organisasjoner. I ledelsespraksis skilles det mellom to typer jobbopprykk: forfremmelse av en spesialist og forfremmelse av leder. Sistnevnte har på sin side to retninger: promotering av funksjonelle ledere og promotering av linjeledere. Opprykkssystemet for linjeledere omfatter fem hovedtrinn: 1. Arbeid med seniorstudenter fra grunnleggende institutter eller de som sendes til praksis fra andre universiteter. Spesialister frar, sammen med lederne for de relevante avdelingene, velger de mest dyktige studentene som er tilbøyelige til lederarbeid, og forbereder dem til spesifikke aktiviteter i avdelingene i organisasjonen. Studenter som har fullført opplæring og praksis får en referanseanbefaling for oppdrag til å jobbe i de relevante avdelingene i denne organisasjonen. Unge spesialister som ikke har gjennomgått praksis i denne organisasjonen, testes når de søker jobb og får rådgivende bistand. 2. Arbeid med unge spesialister som er akseptert i organisasjonen. Unge spesialister tildeles en prøvetid (fra ett til to år), hvor de er pålagt å fullføre et innledende opplæringskurs (detaljert bekjentskap med organisasjonen). I tillegg til opplæring, får unge spesialister et internship i avdelinger i organisasjonen i et år. Basert på en analyse av arbeidet til unge spesialister gjennom året, deltakelse i pågående arrangementer, egenskaper gitt til praksisveilederne, resultatene av praksisoppholdet oppsummeres og det første utvalget av spesialister foretas for innlemming i reserven for opprykk til lederstillinger. All informasjon om deltakelse av en spesialist i s.s.-p.p. er registrert i hans personlige fil og lagt inn i organisasjonens personalinformasjonsdatabase. 3. Arbeid med linjeledere i lavere ledelse. Utvalgte linjeledere på lavere nivå (formenn, anleggsledere) får selskap av en del arbeidere som har uteksaminert seg fra kvelds- og korrespondanseuniversiteter, jobbet med suksess i teamene sine og har bestått tester. Gjennom hele perioden (2-3 år) jobbes det et konkret og målrettet arbeid med denne gruppen. De erstatter fraværende ledere, fungerer som deres backup og deltar på avanserte kurs. Etter fullføring av forberedelsesstadiet, basert på en analyse av produksjonsaktivitetene til hver spesifikke leder, utføres sekundærvalg og testing. Ledere som har bestått det andre utvelgelsestilbudet om nominasjon til ledige stillinger butikksjefer, deres varamedlemmer som tidligere har gjennomført praksis i disse stillingene, eller er innskrevet i reserven og, når en stilling blir ledig, tilsettes i stillingen. De resterende ansatte som har fullført opplæring fortsetter å jobbe i sine stillinger, de kan flyttes horisontalt. 4. Arbeid med linjeledere i mellomledelsen. Den allerede dannede gruppen av unge ledere får selskap av nåværende lovende butikksjefer og deres stedfortredere. Arbeidet er basert på individuelle planer. Hver person som er utnevnt til stillingen som leder på mellomnivå får tildelt en mentor - en seniorleder som skal jobbe individuelt med ham. Leder-mentor sammen med spesialister fra personalforvaltningsavdelingene, basert på analysen av søkerens personlige egenskaper og faglige kunnskaper, ferdigheter, kompilerer for 318

Den ledende rollen i å bygge bro over dette gapet spilles av opplæring, omskolering og avansert opplæring av ledere og spesialister ved hjelp av interne programmer utført av våre egne sentre og eksterne lærere, som årlig utdanner ca. 3/4 av lavere- nivåledere og 2/3 av mellomnivåledere. Imidlertid brukes eksterne seminarer og lederutdanningsprogrammer hovedsakelig for å trene høyt kvalifisert lederpersonell.

Den allerede dannede gruppen av unge ledere får selskap av nåværende lovende butikksjefer og deres stedfortredere. Arbeidet er basert på individuelle planer. Hver leder på mellomnivå som er utnevnt til stillingen, får tildelt en mentor - en seniorleder - som skal jobbe med ham individuelt. Leder-mentor, sammen med spesialister fra personalforvaltningsavdelingene, utarbeider, basert på analysen av søkerens personlige egenskaper og faglige kunnskaper og ferdigheter, en individuell opplæringsplan for ham. Som regel er dette opplæringsprogrammer i det grunnleggende om kommersiell aktivitet, forretningsforbindelser, avanserte metoder for ledelse, økonomi og juss. På dette stadiet av forberedelsen gis det praksisplasser for linjeledere i mellomledere i ledende organisasjoner med utarbeidelse av handlingsprogrammer for å forbedre virksomheten i organisasjonen (divisjonen). En leder på mellomnivå testes årlig, noe som avslører hans faglige ferdigheter, evne til å lede et team og profesjonelt løse komplekse produksjonsproblemer. Basert på analysen av testresultatene til en bestemt leder, foreslås det ytterligere horisontal eller vertikal forfremmelse, e) arbeid med linjeledere i toppledelsen. Å utnevne ledere til ledende stillinger er en kompleks prosess. En av hovedvanskene er å velge en kandidat som tilfredsstiller mange krav. En seniorleder må kjenne bransjen godt, så vel som organisasjonen, ha erfaring med å jobbe i de viktigste funksjonelle undersystemene for å navigere i produksjon, økonomi, personalspørsmål og dyktig handle i ekstreme sosiale og økonomiske situasjoner. og politiske situasjoner. Rotasjon, dvs. bevegelse fra en avdeling av organisasjonen til en annen bør begynne på forhånd, når ledere er i lavere og mellomlederstillinger. Utvelgelse til nominasjon og fylling av ledige ledende stillinger skal skje på konkurransedyktig basis. Det bør utføres av en spesiell kommisjon bestående av toppledere

I prosessen med å lage boken fokuserte vi på to grupper lesere. Den første av dem inkluderer mellom- og seniorledere i selskaper. Den andre gruppen inkluderer lesere som er påmeldt Master of Business Administration (MBA)-programmer, for hvem vi håper denne boken vil hjelpe dem med å mestre et markedsføringskurs. Etter å ha jobbet som lærer i ulike bedriftsledelsesprogrammer og lederopplæringskurs, kom forfatteren til den konklusjon at det praktisk talt ikke er noen forskjeller i kravene til handelshøyskoleutdannede og toppledere i bedrifter. Alle ledende utdanningsinstitusjoner insisterer på at kandidater for en MBA-grad har tilstrekkelig arbeidserfaring (gjennomsnittsalderen deres er minst tretti år gammel). Dagens elever krever læremateriell som de kan bruke i praksis. De er ikke lenger interessert i akademisk basert utdanning kun basert på teoretisk materiale. Samtidig minner utdanningsmateriell utviklet for bedriftsledere i økende grad om materiell for ledere på første nivå og