Tegne et konfliktkart for spesifikke situasjoner. Forskning på måter å løse konfliktsituasjoner i en virksomhet

Begrepet "frykt" betyr bekymring, angst for et individ når det er umulig å realisere noen av hans behov. I dette tilfellet bør du ikke diskutere med partene i konflikten hvor berettiget deres frykt og bekymringer er før de er inkludert i kartet. For eksempel hadde en av deltakerne i konflikten en bekymring for noe som virket usannsynlig når han tegnet et kart. Samtidig eksisterer frykt og den må inkluderes i kartet, dens tilstedeværelse må erkjennes. Fordelen med kartografimetoden er at det er mulig å si fra under prosessen med å tegne et kart og reflektere irrasjonell frykt på det. Frykt kan omfatte følgende: fiasko og ydmykelse, frykt for å gjøre en feil, økonomisk ruin, mulighet for avvisning, tap av kontroll over situasjonen, ensomhet, muligheten for å bli kritisert eller dømt, tap av jobb, lav lønn, frykt for å bli kritisert eller dømt. befale at alt må starte på nytt. Ved å bruke begrepet «frykt» er det mulig å identifisere motiver som ikke er offentlig uttalt av deltakerne i konflikten. Noen synes for eksempel det er lettere å si at de ikke tolererer respektløshet enn å innrømme at de trenger respekt.

Som et resultat av å utarbeide et kart, blir interessepunktene til de motstridende partene avklart, frykten og bekymringene til hver part blir tydeligere manifestert, og mulige veier ut av den nåværende situasjonen bestemmes.

La oss vurdere bruken av konfliktkartleggingsmetoden ved å bruke eksempelet på en situasjon som har utviklet seg i en av avdelingene i et aksjeselskap.

situasjon

Aksjeselskapets økonomiske avdeling består av 9 personer og kun kvinner. Avdelingsleder er I.G. Spiridonova. - en kvinne i middelalder (førpensjonsalder) som har jobbet i denne organisasjonen i lang tid og som med hell takler sitt ansvar.

Jeg begynte i avdelingen for ikke så lenge siden (ca. ett år) ny ansatt- Grigorieva N.N. - en ung, pen kvinne som tar eksamen fra et økonomisk institutt. Hennes ankomst ble tatt i mot ganske vennlig av alle ansatte på avdelingen og først og fremst av sjefen, som har en datter på samme alder.

Avdelingsleder Spiridonova I.G. i noen tid passet hun "moderlig" på den nye ansatte, men så var det et vendepunkt i forholdet deres, og av grunner som var uforståelige for N.N. Grigorieva. Av en eller annen grunn ble forholdet kraftig dårligere. Spiridonova I.G. begynte å stadig finne feil med N.N. Grigorieva, og prøvde å ydmyke henne som person, og tillot henne ikke å jobbe i fred. For Grigorieva oppsto spørsmålet: hva skal hun gjøre og bør hun flytte for å jobbe i en annen avdeling?

Andre ansatte ved avdelingen reagerte ikke utad på situasjonen. Etter sin natur har Spiridonova I.G. En ganske mektig person, han har vært i en lederposisjon i lang tid.

La oss lage et kart over denne konflikten (fig. nr. 3).

Fig. nr. 3

Eksempel på konfliktkart



SPIRIDONOVA			bekymringer:
trenger:			tap av kontroll
respekt for underordnede			ville bli kritisert
	FORHOLD

GRIGORIEV			AVDELINGSANSATTE
trenger:	bekymringer:	trenger:	bekymringer:
selvrealisering	krenkelse av verdighet	normalt forhold
interessant jobb	umulighet
selvstendighet	fungerer fint

Deltakerne i denne konflikten er: Spiridonova, Grigorieva og ansatte ved avdelingen. Hovedproblemet ligger i forholdet mellom sjefen og den underordnede. Behovene og bekymringene til hver part er presentert i fig. nr. 3

Mange spesialister involvert i konfliktløsning mener profesjonelt at prosessen med konflikthåndtering avhenger av mange faktorer, hvorav mange er vanskelige å kontrollere. For eksempel personlighetssyn, motiver og behov hos enkeltpersoner, grupper. Etablerte stereotypier, oppfatninger, fordommer, fordommer kan noen ganger oppheve innsatsen til de som utvikler løsninger. Avhengig av type konflikt kan ulike tjenester søke etter løsninger: ledelsen i organisasjonen, personalforvaltningstjenesten, avdeling for psykolog og sosionom, fagforeningsutvalget, streikeutvalget, politiet, domstolene.

Konfliktløsning representerer helt eller delvis eliminering av årsakene som ga opphav til konflikten, eller en endring i målene til partene i konflikten.

Konflikthåndtering- dette er en målrettet innvirkning på å eliminere (minimere) årsakene som ga opphav til konflikten, eller på å korrigere oppførselen til deltakerne i konflikten.

Det er ganske mange konflikthåndteringsmetoder. Til sammen kan de presenteres i form av flere grupper, som hver har sitt eget bruksområde:

intrapersonlig, dvs. metoder for å påvirke et individ;

strukturelle, dvs. metoder for å eliminere organisatoriske konflikter;

mellommenneskelige metoder eller atferdsstiler i konflikter;

forhandling;

gjengjeldende aggressive handlinger, denne gruppen av metoder brukes i ekstreme tilfeller, når evnene til alle tidligere grupper er uttømt.

Intrapersonlige metoder bestå i evnen til å organisere sin egen oppførsel korrekt, uttrykke sitt synspunkt uten å forårsake en defensiv reaksjon fra den andre personen. Noen forfattere foreslår å bruke «I am a statement»-metoden, dvs. en måte å formidle til en annen person din holdning til et bestemt emne, uten anklager eller krav, men på en slik måte at den andre endrer holdning.

Denne metoden hjelper en person å opprettholde en posisjon uten å gjøre en annen til sin fiende. "Jeg er uttalelsen" kan være nyttig i enhver situasjon, men den er spesielt effektiv når en person er sint, irritert eller misfornøyd. Det bør bemerkes med en gang at bruken av denne tilnærmingen krever praksis og ferdigheter, men dette kan være berettiget i fremtiden. «Jeg er et utsagn» er strukturert på en slik måte at individet kan uttrykke sin mening om den aktuelle situasjonen og uttrykke sine ønsker. Det er spesielt nyttig når en person ønsker å formidle noe til en annen, men ikke vil at han skal oppfatte det negativt og gå til angrep.

Når du for eksempel kommer på jobb om morgenen, oppdager du at noen har flyttet på alt på skrivebordet ditt. Du vil forhindre at dette skjer igjen, men du vil heller ikke ødelegge forholdet ditt til de ansatte. Du uttaler: «Når papirene mine flyttes rundt på skrivebordet mitt, irriterer det meg. I fremtiden vil jeg gjerne finne alt som jeg dro før jeg dro.»

Sammensetningen av utsagn fra "jeg" består av: en hendelse, individets reaksjoner, et foretrukket utfall for individet.

Begivenhet. Dagens situasjon, tatt i betraktning metoden som er brukt, krever en kort objektiv beskrivelse uten bruk av subjektive og følelsesladede uttrykk. Du kan starte en setning som dette: "Når de roper til meg ...", "Når de kaster tingene mine på skrivebordet mitt ...", "Når de ikke forteller meg at jeg ble kalt til sjefen.. .”.

Individets reaksjon.Å uttrykke tydelig hvorfor du irriterer deg over andres handlinger hjelper dem å forstå deg, og når du snakker fra "jeg" uten å angripe dem, kan en slik reaksjon presse andre til å endre oppførsel. Reaksjonen kan være emosjonell: "Jeg er fornærmet av deg ...", "Jeg vil anta at du ikke forstår meg ...", "Jeg bestemmer meg for å gjøre alt selv ...".

Foretrukket utfall av arrangementet. Når en person uttrykker sine ønsker om utfallet av en konflikt, er det tilrådelig å tilby flere alternativer. En korrekt sammensatt «Jeg er-uttalelse», der individets ønsker ikke er begrenset til å sikre at partneren bare gjør det som er fordelaktig for ham, innebærer muligheten for å åpne nye beslutningsmuligheter.

Strukturelle metoder, dvs. metoder for å påvirke primært organisatoriske konflikter som oppstår på grunn av feil fordeling av makt, arbeidsorganisasjon, vedtatt insentivsystem, etc. Slike metoder inkluderer: klargjøring av jobbkrav, koordinerings- og integreringsmekanismer, organisasjonsomfattende mål og bruk av belønningssystemer.

Avklaring av stillingskrav er en av de effektive metodene for konflikthåndtering og forebygging. Hver spesialist må klart forstå hvilke resultater som kreves av ham, hva hans plikter, ansvar, myndighetsgrenser og arbeidsstadier er. Metoden implementeres i form av å utarbeide hensiktsmessige stillingsbeskrivelser (stillingsbeskrivelser), fordele rettigheter og ansvar på tvers av ledernivåer,

Koordinasjonsmekanismer representere bruken av strukturelle enheter i organisasjoner som om nødvendig kan gripe inn og løse kontroversielle spørsmål mellom dem.

Organisatoriske mål. Denne metoden innebærer å utvikle eller tydeliggjøre organisatoriske mål slik at innsatsen til alle ansatte er samlet og rettet mot å nå dem.

Belønningssystem. Stimulering kan brukes som en metode for å håndtere en konfliktsituasjon; med riktig innflytelse på folks atferd kan konflikter unngås. Det er viktig at belønningssystemet ikke belønner ukonstruktiv atferd fra enkeltpersoner eller grupper. For eksempel, hvis du belønner salgsledere kun for å øke salgsvolumet, kan dette føre til en konflikt med målnivået for fortjeneste. Lederne for disse avdelingene kan øke salget ved å tilby store rabatter og dermed redusere bedriftens gjennomsnittlige fortjenestenivå.

Mellommenneskelige metoder. Når en konfliktsituasjon skapes eller selve konflikten begynner å utspille seg, må deltakerne velge form og stil for sin videre oppførsel slik at dette har minst mulig innvirkning på deres interesser.

K. Thomas og R. Kilmann identifiserte følgende fem hovedstiler for atferd i en konfliktsituasjon:

tilpasning, etterlevelse;

unnvikelse;

konfrontasjon;

samarbeid;

kompromiss.

Klassifiseringen er basert på to uavhengige parametere: 1) i hvilken grad ens egne interesser blir realisert og ens mål oppnås, 2) nivået på samarbeidet, tatt hensyn til den andre partens interesser.

Presenterer vi dette i grafisk form, får vi Thomas-Kilmann-gitteret, som lar oss analysere en spesifikk konflikt og velge en rasjonell form for atferd (se fig. nr. 4).

Det er flere måter eller metoder for å finne årsakene konflikt ingen oppførsel. Som et eksempel, tenk på en av dem - kartografimetodenkonflikt EN. Essensen av denne metoden er å vise komponentene grafisk konflikt a, i en sekvensiell analyse av deltakernes oppførsel konflikt samhandling, ved å formulere hovedproblemet, deltakernes behov og bekymringer, måter å eliminere årsakene som førte til konflikt.

Arbeidet består av flere stadier.

På første trinn problemet er beskrevet i generelle termer. Hvis vi for eksempel snakker om inkonsekvens i arbeidet, om det faktum at noen ikke "trekker i stroppen" sammen med alle andre, så kan problemet vises som "belastningsfordeling." Hvis konflikt oppstår på grunn av manglende tillit mellom individet og gruppen, kan problemet uttrykkes som «kommunikasjon». På sånn som det er nå det er viktig å bestemme selve naturen konflikt oh, og foreløpig spiller det ingen rolle at dette ikke fullt ut gjenspeiler essensen av problemet. Mer om dette senere. Problemet bør ikke defineres i form av et dobbeltvalg av motsetninger «ja eller nei», det er tilrådelig å la muligheten til å finne nye og originale løsninger.

På andre trinn identifiseres hoveddeltakerne konflikt EN. Du kan legge inn enkeltpersoner eller hele team, avdelinger, grupper eller organisasjoner i listen. I den grad de involverte i konflikt mennesker har felles behov i forhold til et gitt konflikt, kan de kombineres sammen. Død av gruppe- og personkategorier er også tillatt.

For eksempel hvis et kart er tegnet opp konflikt og mellom to ansatte i en organisasjon, så kan disse medarbeiderne inkluderes i kartet, og de resterende spesialistene kan slås sammen til en gruppe, eller sjefen for denne avdelingen kan også identifiseres separat.

Tredje trinn innebærer å liste opp grunnleggende behov og bekymringer knyttet til dette behovet til alle hoveddeltakerne konflikt ingen interaksjon. Det er nødvendig å finne ut motivene for oppførsel bak deltakernes holdninger til dette spørsmålet. Folks handlinger og holdninger bestemmes av deres ønsker, behov og motiver som må etableres.

Grafisk fremstilling av behov og bekymringer utvider mulighetene og skaper forutsetninger for et bredere spekter av løsninger mulig etter at hele kartleggingsprosessen er gjennomført.

Begrepet "frykt" betyr bekymring, angst for et individ når det er umulig å realisere noen av hans behov. I dette tilfellet bør du ikke diskutere med deltakerne konflikt og hvor berettiget er deres frykt og bekymringer før de er inkludert i kartet. For eksempel en av deltakerne konflikt og det var bekymring for noe som virket usannsynlig når man tegnet kartet. Samtidig eksisterer frykt og den må inkluderes i kartet, dens tilstedeværelse må erkjennes. Fordelen med kartografimetoden er at det er mulig å si fra under prosessen med å tegne et kart og reflektere irrasjonell frykt på det. Bekymringer kan omfatte følgende: fiasko og ydmykelse, frykt for å gjøre en feil, økonomisk ruin, mulighet for avvisning, tap av kontroll, ensomhet, mulighet for å bli kritisert eller dømt, tap av jobb, lav lønn, frykt for å bli kritisert eller dømt. konflikt a) de vil befale at alt må starte på nytt. Ved å bruke begrepet «frykt» er det mulig å identifisere motiver som ikke blir nevnt høyt av deltakerne konflikt EN. Noen synes for eksempel det er lettere å si at de ikke tolererer respektløshet enn å innrømme at de trenger respekt.

Som et resultat av å tegne et kart, blir punkter for konvergens av interesser tydeligere konflikt partene kommer frykten og bekymringene til hver part tydeligere til uttrykk, og mulige veier ut av den nåværende situasjonen bestemmes.

Bruke kartografimetoden konflikt La oss se på eksemplet på en situasjon som har utviklet seg i en av avdelingene til et aksjeselskap.

Situasjon.

En ny ansatt, N.N. Grigorieva, begynte i avdelingen for ikke lenge siden (omtrent et år). - en ung, pen kvinne som tar eksamen fra et økonomisk institutt. Hennes ankomst ble tatt i mot ganske vennlig av alle ansatte på avdelingen og først og fremst av sjefen, som har en datter på samme alder.

Andre ansatte ved avdelingen reagerte ikke utad på situasjonen. Etter sin natur har Spiridonova I.G. En ganske mektig person, han har vært i en lederposisjon i lang tid.

La oss lage et kart over dette konflikt a (fig. nr. 1).

13. Kartografi av konflikten

Det er flere måter eller metoder for å finne årsakene til konfliktatferd. Som et eksempel, tenk på en av dem - kartografimetoden konflikt. Dens essens består i en grafisk visning av komponentene i konflikten, i en konsistent analyse av oppførselen til deltakerne i konfliktinteraksjonen, i formuleringen av hovedproblemet, deltakernes behov og frykt, og måter å eliminere årsaker som førte til konflikten.

Arbeidet består av flere stadier.

På det første stadiet problemet er beskrevet i generelle termer. Hvis vi for eksempel snakker om inkonsekvens i arbeidet, om det faktum at noen ikke "trekker i stroppen" sammen med alle andre, så kan problemet vises som "belastningsfordeling." Hvis konflikten oppstår fra mangel på tillit mellom et individ og en gruppe, kan problemet uttrykkes som "kommunikasjon". På dette stadiet er det viktig å fastslå selve konfliktens natur, og foreløpig spiller det ingen rolle at dette ikke fullt ut gjenspeiler essensen av problemet. Problemet bør ikke defineres i form av et binært valg av motsetninger "ja eller nei", det er tilrådelig å la muligheten til å finne nye og originale løsninger.

På andre trinn hoveddeltakerne i konflikten er identifisert. Du kan legge inn enkeltpersoner eller hele team, avdelinger, grupper eller organisasjoner i listen. I den grad personene som er involvert i en konflikt har felles behov i forhold til en gitt konflikt, kan de grupperes sammen. En kombinasjon av gruppe- og personkategorier er også tillatt.

Hvis det for eksempel lages et konfliktkart mellom to ansatte i en organisasjon, kan disse medarbeiderne inkluderes i kartet, og de resterende spesialistene kan slås sammen til én gruppe, eller lederen for denne avdelingen kan også identifiseres separat.

Tredje trinn innebærer å liste opp hovedbehovene til gjestene og bekymringene knyttet til dem til alle hoveddeltakerne i konfliktsamhandlingen. Det er nødvendig å finne ut motivene for oppførsel bak deltakernes holdninger til dette spørsmålet. Folks handlinger og holdninger bestemmes av deres ønsker, behov og motiver som må etableres. Begrepet "frykt" betyr bekymring, angst for et individ når det er umulig å realisere noen av hans behov.

Grunnleggende regler for læreratferd i en konfliktsituasjon.

Ikke utvide emnet for krangelen, årsaken til misnøye. Ofte er lærerens klager på elever vage og ikke spesifikke. En lærer sier for eksempel til en elev: «Du har på en eller annen måte begynt å ha en dårlig holdning til timene dine.» Med denne formuleringen av klagen kan eleven bare gjette hvordan denne dårlige holdningen viser seg.

Det er viktig å følge regelen om "redusere antall krav om gangen." Å uttrykke mange påstander til en student samtidig vil skape et inntrykk av skyldfølelse i alt som skjer rundt ham, og han vil begynne å komme med unnskyldninger selv for det han ikke er anklaget for. Som et resultat vil studenten bli irritert av det faktum at "ingenting kan glede deg" og "hvis jeg ikke liker deg, kan jeg dra: det gjør ikke vondt, jeg ønsket å studere i sportsdelen din!"

Behandle initiativtakeren til konflikten rettferdig og upartisk. Hver mellommenneskelig konflikt begynner med utseendet til en person som er misfornøyd med noe. Siden en person kommer ut med uenighet, med klager, påstår, betyr det at han forventer at den andre siden vil lytte til ham og endre oppførselen hans. Læreren bør utvikle holdningen om at eleven alltid har en eller annen grunn til å klage, misnøye og uttrykker dem ikke for glede (med mindre han selvfølgelig er en bråkmaker), men fordi noe tynger ham, får ham til å bekymre seg, - for å lide. Derfor bør læreren ikke umiddelbart avvise klagene fra elevene, langt mindre bebreide og skjelle ut klagerne; de bør lytte til dem rolig og nøye og prøve å forstå dem.

Vis følelsesmessig tilbakeholdenhet. Ofte er konflikt forårsaket av en altfor emosjonell omgangstone mellom lærer og elever. Kategoriske, tvingende utsagn, forhøyet tone, krenkende uten valg av uttrykk skaper en anspent følelsesmessig tilstand hos elevene. Det er naturlig at lærerens taktløshet og noen ganger til og med uhøflighet vil forårsake et svar fra elevene: som de sier, så vinden, høst stormen. Men læreren vil ikke nå målet. Derfor må læreren begrense følelsene sine og dessuten ikke overføre forretningskonflikten til personlig nivå, påvirker ikke elevenes selvtillit.

Formuler en positiv løsning på en konfliktsituasjon. Dersom elever presenterer krav og det oppstår en konfliktsituasjon på dette grunnlaget, må læreren foreslå en måte å løse den på, eliminere årsaken som forårsaket uenighet eller misnøye hos en av partene. Dette kan gjøres i form av en delvis konsesjon eller avbøtende krav.

Faktorer som påvirker løsningen av kriseøyeblikk. Ved å oppsummere de beskrevne strategiene og metodene for å løse konflikter, kan du uavhengig utvikle en atferdsmodell i en situasjon med krise, konflikt og nå dine mål i hvert enkelt tilfelle. Det er nødvendig å ta hensyn til at følgende faktorer spiller en viktig rolle i å løse krisesituasjoner:

· tilstrekkelighet av konfliktrefleksjon;

· åpenhet og effektivitet i kommunikasjonen mellom motstridende parter;

· skape et klima med gjensidig tillit og samarbeid.

1. Adekvat oppfatning av kriseøyeblikk som en manifestasjon konfliktsituasjoner. Svært ofte, i en konfliktsituasjon, oppfatter vi feilaktig våre egne handlinger, intensjoner og posisjoner, så vel som handlingene, intensjonene og synspunktene til motstanderen vår. Typiske perseptuelle forvrengninger inkluderer:

«Illusjoner om egen adel». I en konfliktsituasjon tror vi ofte at vi er offer for angrep fra en ond fiende hvis moralske prinsipper er svært tvilsomme. Det virker for oss at sannhet og rettferdighet er helt på vår side og vitner til vår fordel. I de fleste konflikter er hver av motstanderne trygg på sin rettferdighet og ønske om en rettferdig løsning av konflikten, overbevist om at bare fienden ikke ønsker dette. Som et resultat kommer mistanke ofte naturlig fra eksisterende fordommer.

"Leter etter strået i en annens øye." Hver av motstanderne ser den andres mangler og feil, men er ikke klar over de samme manglene hos seg selv. Som regel har hver av de motstridende partene en tendens til ikke å legge merke til betydningen av sine egne handlinger overfor motstanderen, men reagerer med indignasjon på hans handlinger.

"Dobbelt etikk" Selv når motstandere innser at de utfører de samme handlingene i forhold til hverandre, oppfatter hver av dem fortsatt sine egne handlinger som akseptable og lovlige, og motstanderens handlinger som uærlige og utillatelige.

"Alt klart". Svært ofte forenkler hver partner konfliktsituasjonen, og på en slik måte at den bekrefter den generelle ideen om at hans styrker er gode og riktige, og partnerens handlinger, tvert imot, er dårlige og utilstrekkelige.

Disse og lignende misoppfatninger, som er iboende i hver enkelt av oss i en konfliktsituasjon, forverrer som regel konflikten og forhindrer en konstruktiv vei ut av en krise, problematisk situasjon. Hvis den perseptuelle forvrengningen i konflikt er overdreven, er det en reell fare for å bli fanget av sin egen skjevhet. Som et resultat kan dette føre til den såkalte selvbekreftende antagelsen: forutsatt at partneren er ekstremt fiendtlig, begynner du å forsvare deg mot ham, gå på offensiven. Når partneren ser dette, opplever partneren fiendtlighet mot oss, og vår foreløpige antagelse, selv om den var feil, bekreftes umiddelbart. Når du vet om slike ideer i en konfliktsituasjon, prøv å analysere følelsene dine mer nøye i spesifikke tilfeller.

2. Åpen og effektiv kommunikasjon mellom motstridende parter

Kommunikasjon er hovedbetingelsen for konstruktiv konfliktløsning. Men dessverre, i en konfliktsituasjon, blir kommunikasjonen vanligvis dårligere. Motstandere prøver hovedsakelig å skade hverandre, mens de selv inntar en forsvarsposisjon og skjuler all informasjon om seg selv. I mellomtiden kan kommunikasjon bare bidra til å løse konflikten når begge parter leter etter en måte å oppnå gjensidig forståelse på. Dette kan gjøres ved å gjøre følgende anbefalinger.

A) Kontroller den emosjonelle sfæren.

B) Bruk kommunikasjon for å løse konflikter.

C) Skap et klima av gjensidig tillit og samarbeid. Dette kan forenkles ved å vise tillit til en partner ved å være villig til å åpne opp for ham din ubeskyttede posisjon, som er ønsket om enighet og gjensidig forståelse, og motviljen mot å bruke fiendens svake og sårbare punkter.

Metoder for å løse konfliktsituasjoner

Det finnes strukturelle og mellommenneskelige metoder for konfliktløsning.

Strukturelle metoder:

› avklaringsmetode krav består i å forklare folk resultatene som kreves av dem. Det brukes mest effektivt for å løse konflikter i en organisasjon. Ved å forklare hver ansatt og avdeling hvilke resultater som forventes av dem, skal lederen formidle til underordnede nivået av resultater som må oppnås, hvem som gir og hvem som mottar forskjellig informasjon, myndighets- og ansvarssystemet, og tydelig definerer policyer, prosedyrer. og regler;

› koordinering og integreringsmetoder– etablere et autoritetshierarki som effektiviserer interaksjoner mellom mennesker, beslutningstaking og informasjonsflyt i organisasjonen. Etableringen av prinsippet om enhet av kommando letter bruken av hierarki for å håndtere en konfliktsituasjon, siden den underordnede vet hvem sine avgjørelser han må utføre. Hvis det oppstår uenighet om et problem mellom ansatte, løses det av lederen og konflikten løses. For å løse en konfliktsituasjon mellom avdelinger brukes ofte en integreringsmetode som opprettelse av tverrfunksjonelle innsatsstyrker og tverravdelingsmøter;

› bedriftens overordnede mål– styre innsatsen til alle deltakerne for å oppnå felles mål. Felles gjennomføring av disse målene fører til teamenhet og forhindrer konflikter;

› struktur for belønningssystem– brukes som en metode for å påvirke mennesker for å unngå dysfunksjonelle konsekvenser. Personer som prøver å nærme seg et problem på en omfattende måte, bør belønnes med takknemlighet, en bonus, anerkjennelse eller forfremmelse. Belønningssystemet bør imidlertid ikke oppmuntre til ukonstruktiv atferd fra enkeltpersoner eller grupper.

Mellommenneskelige metoder eller stiler for konfliktløsning:

unnvikelse– en metode for å svare på konflikt, uttrykt i å ignorere og faktisk fornekte konflikten. Brukes når det involverte problemet ikke er viktig, kan løsningen bli forsinket, i en håpløs situasjon, når personen føler seg feil eller blir tvunget til å etterkomme. Det brukes også når det er nødvendig å kommunisere med en vanskelig person;

utjevning– tilfredsstille den andre partens interesser gjennom tilpasning, innrømmelser, avtale, ofre ens interesser til fordel for en annen person. Det brukes i tilfeller av liten betydning av det som skjedde, når det er nødvendig å opprettholde fred og gode relasjoner, når utfallet er mye viktigere for en annen person enn for deg, i tilfelle du forstår at du tok feil, når det er lite makt eller liten vinnersjanse osv.

konkurranse– brukes av aktive mennesker som foretrekker å gå sine egne veier for å løse konflikten. Kan brukes i tilfeller der utfallet er svært viktig og det er satt en stor innsats på det, når det er tilstrekkelig myndighet til å ta en beslutning, når en rask avgjørelse er nødvendig, når det er passende myndighet, når det ikke er noe annet valg eller i en sak hvor det ikke er noe å tape, i en kritisk situasjon, etc.

kompromiss– åpen diskusjon av meninger og standpunkter som tar sikte på å finne løsninger som er mest hensiktsmessige og akseptable for begge parter. Den brukes i tilfeller der det ikke er nok tid, med like stor kraft, når en midlertidig løsning er tilfredsstillende osv.

samarbeid er en form for konfliktløsning der det å tilfredsstille begge parters interesser er viktigere enn å løse selve problemet. Det brukes ved langsiktig vennskapelig samarbeid, når det er tid til å jobbe gjennom saken osv.

Konfliktkartografi - viser konfliktens tema og omstendighetene rundt konfliktsituasjonen i form av et kart

(se figur 6.5) for å analysere mulighetene for å løse konflikten. Dens verdi ligger i en ryddig, systematisk tilnærming til et problem.

Ris. 6.5.

Kartografi utføres i flere trinn.

Trinn 1. Tar sikte på å identifisere "Hva er problemet?" På dette stadiet er det nødvendig å beskrive problemet i generelle termer, uten å gå dypt inn i problemet og uten å prøve å løse det. For eksempel kan en generell beskrivelse resultere i følgende generelle formuleringer: «lastfordeling», «kommunikasjon» osv. Det anbefales ikke å formulere problemet i form av et dobbeltvalg av motsetninger "ja eller nei", "denne eller den". Denne formuleringen begrenser i utgangspunktet valgfriheten, og etterlater kun to løsningsalternativer, mens andre alternativer kan identifiseres under diskusjonen.

Trinn 2. "Hvem er involvert?" På dette stadiet identifiseres motstående sider. Dessuten kan disse enten være enkeltpersoner eller grupper av mennesker (for eksempel "ledelse", "teknologer", "regnskapsførere", etc.). Hvis personene som er involvert i konflikten har noen felles behov og interesser, kan de kombineres på kartet til én gruppe.

Trinn 3: "Hva er deres sanne behov?" De viktigste behovene og bekymringene for hver av hovedpartene i konflikten bør listes opp. Samtidig avsløres oppførselsmotivene bak deltakernes posisjoner i denne saken. Ved å vise behov og bekymringer grafisk utvides synet på problemet og det legges betingelser for å finne alternativer for å løse det.

I dette tilfellet behov kan bety ønsker, verdier, interesser og generelt alt som kan være viktig for en person. Behovene kan kalles " Fulltidsjobb”, ”arbeid som gir tilfredshet”, ”respekt fra kollegaer” osv. Bekymringer reflekterer angst og bekymring. For eksempel «tap av kontroll», «svikt og ydmykelse», «tap av jobb». Kategori frykter faktisk utfyller listen over behov. Det lar noen mennesker artikulere det de synes er vanskelig å artikulere som et behov. Noen synes for eksempel det er lettere å si at de ikke tolererer respektløshet enn å innrømme at de trenger respekt. Alle identifiserte behov og bekymringer til deltakerne er registrert på konfliktkartet.

Etter at kartet er fylt, er det på tide å analysere og søke på det:

ny informasjon. Det kan være noe ubemerket eller tidligere misforstått. Kartet hjelper deltakere i kartografiprosessen til å se situasjonen gjennom øynene til en annen person;
behov og interesser som er felles for alle, som vil tjene som et «støttepunkt» når man søker etter en løsning på konflikten;
verdier eller ideer som er felles for alle. Hvis noen blir funnet, bringer dette de motstridende partene sammen i prosessen med å finne en løsning;
partenes skjulte ambisjoner;
de vanskeligste områdene som krever umiddelbar oppmerksomhet;
grunnlag for gjensidig nytte for alle parter.

All informasjon innhentet som et resultat av analysen kan brukes til å utvikle alternativer for å løse konflikten. Fordeler med konfliktkartleggingsprosessen:

begrenser diskusjonen til en viss formell ramme, som vanligvis bidrar til å unngå overdreven visning av følelser. Folk kan miste besinnelsen når som helst, men når de lager et kart har de en tendens til å kontrollere seg selv;
skaper en gruppeprosess der felles diskusjon av problemet er mulig;
gir en atmosfære av empati og anerkjenner meningene til folk som tidligere trodde de ble misforstått;
lar deg se tydeligere både ditt eget synspunkt og andres synspunkt;
gir en systematisk karakter til hver sides syn på problemet;
gir nye retninger i valg av løsninger.

Denne metoden ble utviklet H. Cornelius og S. Fair. Dens essens består av en grafisk visning av komponentene i konflikten, en konsistent analyse av deltakernes oppførsel, formuleringen av hovedproblemet, deltakernes behov og bekymringer, og måter å eliminere årsakene som førte til konflikten .

Stadier av konfliktløsning:

1) definere problemet med konflikten i generelle termer, det vil si uttrykke problemet i en generell setning (hva er problemet?);

2) identifisere og navngi hoveddeltakerne (hvem er involvert?);

3) identifisere behovene og bekymringene til hver deltaker eller gruppe (hva er deres sanne behov?).

Fordeler med kartografimetoden:

1) begrense diskusjonen til en viss formell ramme, som i stor grad vil bidra til å unngå overdreven fremvekst av følelser, fordi prosessen med å tegne et kart i seg selv krever å bytte en persons bevissthet fra følelser til fornuft, tenkning;

2) skaper muligheten til å diskutere problemet i fellesskap, uttrykke for folk deres krav og ønsker;

3) forstår både sitt eget ståsted og andres synspunkt;

4) skaper en atmosfære av empati.

Strukturelle og organisatoriske metoder(forretningsmøter, tvister, møter, domstoler, streik, mekling).

En tvist er et kjennetegn ved prosessen med å diskutere et problem, en måte for kollektiv forskning med mål om å fastslå sannheten.

Finnes 7 alternativer for å diskutere tvisten (Andreeva):

1. Heuristikk– en av partene, uten å insistere på sin avgjørelse, bruker metoden med overtalelse, intuisjon og sunn fornuft, som lar en overtale en til deres synspunkt. 2. Logisk–rigid logisk analyse og argumentasjon, takket være at disputantene kommer til en endelig konklusjon gjennom formell logikk. 3. Sofistisk– en av partene streber etter å beseire motstanderen på noen måte, selv på feil måte, for å bevise at den har rett.

4. Kritisk tilnærming– en av partene fokuserer på motstanderens mangler og svakheter og streber ikke etter positivitet i forholdet, men kan ikke tilby egne løsninger.

5. Demagogisk tilnærming– En av partene argumenterer ikke for sannhetens skyld, men for å forfølge sine egne personlige mål for å avlede diskusjonen bort fra sannheten.

6. Pragmatisk tilnærming– en eller begge sider argumenterer ikke for sannhetens skyld, men for deres praktiske eller merkantile mål.

Et forretningsmøte er en metode for å løse konflikter av allerede identifiserte sanne årsaker og identifiserte direkte deltakere. I ethvert møte er det en person som tar ansvar for beslutningen som er tatt. En forretningstvist, som tar hensyn til deltakernes kreative aktivitet gjennom argumentasjonsprosessene basert på årsakene til situasjonen, gjør det mulig å utvikle en generator for en vei ut av situasjonen.

Retten er en av metodene for å løse konflikter gjennom regulering av atferd basert på lover. Lov er rett basert på tradisjoner, skikker, sosiale normer og religiøse normer for menneskelig atferd.

Mekling er en metode som innebærer mekling for å løse problemer uten å påtvinge de som er i konflikt, oppgaven er å hjelpe de som er i konflikt med å komme til enighet. Mekling skiller seg fra forhandlinger bare ved at det er en liten forhandlingsmetode, der en tredje uinteressert part organiserer og styrer forhandlingsprosessen, og gir den en konstruktiv karakter.