개발 계획 70 20 10. 기업 교육: 모델:10

관리자에게 독립성과 책임, 주도성을 가르치고 리더십 능력을 드러내는 방법은 무엇입니까? 많은 회사의 이사들은 중간 관리자의 리더십 리더십을 개발하는 방법과 이에 필요한 것이 무엇인지 스스로에게 묻습니다. 이 기사에서는 이 문제에 대해 자세히 설명하고 이에 대한 해결책을 제시합니다.

이 자료에서 배울 내용은 다음과 같습니다.

• 관리자에게 책임을 가르치는 방법;
• 무엇이 리더십 능력을 드러낼 것인가?
• 70/20/10 원칙은 무엇입니까?
• 실행 계획이 관리자의 리더십 개발에 어떻게 도움이 되는지,
• 경영 리더십 개발을 위해 어떤 문헌을 추천해야 합니까?
• HR은 관리자의 리더십 개발에 어떻게 도움을 줄 수 있나요?

리더십 리더십을 개발하는 방법은 무엇입니까? 관리자에게 책임을 가르쳐라

관리자는 주도권이 부족하고 결과에 대해 책임을 지려는 사람이 없습니다. 관리자의 리더십 개발에는 전제 조건이 필요합니다. 한 자동차 회사의 이사회는 업무 스타일을 바꾸자고 제안했습니다. 즉, 유연성, 효율성, 독립성, 중간 관리자의 주도권을 모토로 삼고 규정을 폐지하고 보너스를 도입해야 한다는 것입니다. 그러나 이것은 아무런 결과도 얻지 못했습니다. 결론은 하나뿐입니다. 관리자의 리더십을 개발하는 것이 필요합니다. 즉, 관리자가 할당된 작업을 해결하고 이러한 결정에 대해 책임을 지도록 하는 작업 환경을 조성합니다. 동시에, 의사소통과 설득 기술을 지원하고 가르쳐야 합니다.

이사회의 개념은 합리적이다. 일반적으로 중간 관리자는 고객과의 작업에 대한 모든 복잡성을 잘 알고 있으며 관리 기술을 갖추고 있습니다. 결과적으로 관리자의 리더십을 보여주고 업무를 개선하며 회사를 새로운 수준으로 끌어 올릴 수있는 것은 바로 그러한 직원입니다.

완벽한 리더는 없습니다. 이에 대한 요구 사항은 끊임없이 변화하고 있습니다. 현재 회사에 중요한 것은 변화하는 조건, 교차 기능 및 업무 환경에서 일할 수 있는 관리자의 능력입니다. 국제 프로젝트그래야 그들이 리더가 될 수 있다. 매일 리더의 리더십의 모범을 보아야 하는 다른 직원들에게 분위기를 조성해야 하는 사람이기 때문에 기관장의 성격은 매우 중요합니다.

관리자가 리더십 능력을 발견하도록 돕는 방법

직원의 리더십 능력은 개발되어야 할 뿐만 아니라 스스로 개발될 수 있도록 허용되어야 합니다. 결국 리더는 운동 방향, 자신이 노력해야 할 방향에 대해 예리한 감각을 가진 사람들입니다. 직원에게 특정 업무 영역을 할당하고 그를 단독 관리자로 만들면 그는 책임감과 독립성을 보여줄 수 있습니다.

예를 들어 "매출액 10% 증가", "고객 기반을 100명으로 확장"과 같은 목표를 설정하기만 하면 되며 이를 달성할 방법은 직원이 직접 결정해야 합니다. 동시에 관리자는 이 작업을 어떻게 수행할지 알 필요가 없습니다. 결과를 얻으려면 직원은 다음과 같은 사실을 입증해야 합니다. 리더십 능력관리자: 결정을 내리고, 책임을 지고, 업무 계획을 세우고, 자신의 행동을 통제할 수 있으며, 특정 시간 내에 작업을 완료하고, 목적이 있습니다.

직원이 발전하기 위해 노력하려면 자신의 행동을 평가하고 아직 해결해야 할 단점을 식별하는 것이 좋습니다. 그러한 평가는 어떻게 해야 하는지 파악하는 데 도움이 될 것입니다. 강점직원 및 그의 잠재적 개발 영역.

원칙 70/20/10

관리자에게 리더십을 가르치려면 70/20/10 원칙을 사용하는 것이 좋습니다. 70%의 시간은 실무 교육(새 프로젝트, 최고 관리자와의 회의)에 할당되고, 20%는 기존 리더와의 의사소통, 경험 교환에 할당되며, 10%는 - 이론적인 부분(원격 e-러닝, 과정, 고급 교육, 교육). 미래의 리더가 배우기 시작할 사람과 모방하고 싶은 사람을 찾는 것이 좋습니다.

경영진 리더십 개발 실행 계획

위의 모든 사항을 고려하여 실행 계획을 작성하도록 젊은 유망 직원에게 제안하는 것이 좋을 것입니다. 직원을 위한 개인 개발 계획을 작성하는 것이 유용할 것입니다. 경력 수준도 여기에 반영될 수 있지만 경력 사다리를 올라가려면 뭔가 조치를 취해야 합니다. 우선, 직업적, 개인적 성공을 평가합니다. 직원의 작업을 더 쉽게 만들기 위해 월, 연도, 핵심 성과 지표에 대한 개발 계획 목표를 규정할 수 있지만, 우선 그의 개발에 필요한 특정 조치 과정(과정 수, 특정 도서, 예제) 지도자의).

경영진 리더십 개발을 위한 문헌

미래의 지도자가 그의 발전에 기여할 적절한 문헌을 선택하도록 도와주십시오. 주제가 담긴 책은 업무에서 관리자의 리더십에 필요한 것, 즉 전문성과 개인적인 자질, 관리 기술. 야심 찬 리더가 기존 리더들이 무엇을 읽고 있는지 아는 것이 중요할 것이며, 그를 위해 목록을 작성하고 그에게 읽도록 추천하면 감사할 것입니다. 비즈니스 문헌뿐만 아니라 소설 작품도 읽어야 한다는 점에 유의해야 합니다.

예를 들어 Coffee Cantata 회사에서는 이러한 개발 도서 목록이 직원 개발 계획에 포함되었습니다. 모든 직원은 Stephen Covey의 "The Seven Habits of Highly Effective People", Marina Melia의 "Business is Psychology", Gleb Arkhangelsky의 "Time Drive", Eric Berne의 "Games People Play"라는 책을 읽어야 합니다. 이 책에 따르면 직원은 시험에 합격해야 하며 그 결과는 직원의 경력 성장에 영향을 미칩니다. 러시아 Sberbank는 직원들에게 교육 독서를 위한 전체 도서관을 특별히 선택하여 제공합니다.

HR은 관리자의 리더십 개발에 어떻게 도움을 줄 수 있나요?

미래의 리더에게 회사에 매우 중요한 프로젝트를 수행하도록 도전한다면 이는 그들이 경영 리더십을 발견하고 개발하는 데 도움이 될 것입니다. 즉, 일부 경영 결정에 대해 영감을 주고, 이끌고, 책임을 지는 것입니다.

가장 많은 것 중 하나 효과적인 방법리더십 개발은 훈련입니다. 직원과의 긴밀한 상호 작용을 통해 웹 사이트, 기록부 또는 워크샵에 "아이디어 은행"이 생성될 수 있으며, 이때 모든 사람이 비즈니스 프로세스를 개선 및 최적화하기 위해 자신의 혁신적인 아이디어를 제공하고 불필요한 단계를 추가하거나 제거하여 이익.

업무를 단순화하고 업무를 더 좋고 효율적으로 만드는 새로운 것을 제공할 수 있는 기회는 이미 직원들에게 동기를 부여합니다. 규칙을 도입할 수도 있습니다. 자신의 아이디어를 제안한 직원은 커미션 전에 아이디어를 옹호해야 합니다. 아이디어가 승인되면 회사의 비용으로 계획이 실행됩니다.

오늘 우리는 서구 기업에서 널리 사용되는 기업 교육 조직에 대한 "70:20:10" 접근 방식에 대한 일련의 간행물을 시작합니다. 이 개념의 저자 중 한 명인 Charles Jennings는 Skolkovo Be In Trend 웹사이트의 자료를 러시아어로 번역할 수 있는 독점권을 부여했습니다. 교육을 최대한 활용하는 방법과 이 과정에서 교육 주최자, HR/T&D 부서의 특별한 역할에 대해 이야기하겠습니다.

거의 모든 비즈니스 교육의 목표는 성과를 향상시키기 위해 행동을 바꾸는 것입니다. 그러나 훈련이 성과에 미치는 영향을 평가한 연구에 따르면 가장 중요한 측면은 훈련이 아닌 것으로 나타났습니다. 교육 과정. 학습에 대한 동기와 태도는 매우 중요합니다. 그러나 이는 학생 자신이 아니라 리더의 것으로 밝혀졌습니다.

역설적이게도 성공적인 학습을 위한 세 가지 가장 필수적인 요소는 다음과 같습니다.

• 훈련 시작 전 리더의 기분;
• 교육을 마친 후 관리자의 기분;
• 교육을 마친 후 습득한 기술을 실제로 완벽하게 구현할 수 있는 기회입니다.

기업 교육 모델의 기초가 되는 것은 정보 동화 과정에 대한 기초 연구 결과와 함께 이러한 데이터입니다. 70:20:10 :

• 사람은 독서와 교실 학습과 같은 전통적인 소스에서 지식의 10%를 얻습니다. 이것이 사람이 자신의 업무에 필요한 구체적인 지식을 얻는 방법입니다.
• 20%는 경영진 및 동료와 소통할 때 사회적 학습을 통해 나옵니다. 이것이 사람이 모델링하고 실험하는 방식입니다.
• 70%는 직장 내 실제 상황을 통한 체험 학습입니다. 이것이 사람이 습득한 모든 지식을 실행하고, 중요한 것은 자신의 경험을 분석하는 방법입니다.

이 모델의 가치는 제시된 숫자에 있는 것이 아니라, 교실을 넘어 직장과 사회 영역으로 학습 개념을 적용한다는 사실에 있습니다.

혁신을 적극적으로 도입하는 회사에 대해 이야기하면 구조는 다음과 같은 형태를 취합니다. 5% - 공식 교육; 55% - 사회적 학습; 40% - 체험 학습.

반대로, 표준을 엄격하게 준수하는 것이 중요한 규제가 더 심한 지역에서는 다음과 같은 구조가 현실적입니다. 40% - 공식 교육; 40% - 사회적 학습; 20% - 체험 학습.

찰스 제닝스: "70:20:10 - 변화의 주체"

70:20:10 - 우선 이게 다야 변화의 대리인, 특정 이벤트를 기반으로 한 교실 및 기타 구조화된 개발 활동을 넘어 학습에 대한 인식을 확장할 수 있습니다. 올바르게 사용하면 70:20:10 모델은 자연스럽게 성장하고 비즈니스 성장 속도에 맞춰 또는 더 빠르게 성장합니다. 효과적인 학습일상 업무의 일부로 개발합니다.

이것이 바로 C. Jennings의 모델이 가장 큰 효과를 발휘할 수 있는 부분입니다.

효율적이고 효과적인 학습과 높은 성과 달성을 위한 전략 외에도 70:20:10 사고도 도움이 됩니다. 행동 패턴을 변화시키고 발전시키다. 물론, 업무 기반을 효과적이고 효율적으로 마련하기 위해서는 공식적인 오프-직업 훈련이 여전히 필요합니다. 특정 상황- 특히 새로운 직책과 역할을 맡은 직원의 경우. 그러나 우리는 단순한 학습 채널을 넘어서 생각하고 행동해야 합니다. 여기서 70:20:10 전략이 ​​유용할 수 있습니다.

오늘날 많은 교육 및 인력 개발 부서에서는 새로운 미디어와 혁신적인 기술(기존 코스에 소셜 학습 통합, 대규모 공개 온라인 코스 출시, 학습에 놀이 도입, 모바일 도구 및 기타 고급 커뮤니케이션 및 전달 채널 사용) - 종종 이러한 방법이 전통적인 구조화된 학습 및 개발 시스템에 도입됩니다. 그러한 시스템과 사고의 본질은 관리와 통제에 달려 있습니다. “우리는 패키지를 개발 및 제공하고, 학생들은 지식을 받고, 측정하고 보고합니다.”

이러한 전통적인 접근 방식에는 유연성이 부족합니다. 이는 교육과정의 개념이 처음 등장했던 18세기 프로이센에서 아마도 관련이 있었던 가정에 기초하고 있습니다. 오늘날 그것은 역동적으로 발전하는 21세기 세계가 우리에게 설정한 목표를 달성하지 못합니다. 이론과 실습에서 70:20:10은 코스 및 프로그램 중심 사고를 뛰어넘는 데 도움이 됩니다. 70:20:10 학습 및 개발 전략은 변화 프로세스의 훌륭한 출발점입니다.

결과

70:20:10 모델의 일관적인 적용을 통해 우리는 L&D 부서가 동료 및 이해관계자와의 업무 관계를 회복하고, 지원, 지원 및 촉진을 위한 통제에 대한 강조에서 벗어나 정확한 식별 관행을 확립할 수 있는 기회를 봅니다. 조직과 이해관계자의 요구와 우선순위.

70:20:10 사고의 핵심은 대부분의 업무 학습이 학습자(때로는 관리자) 이외의 다른 사람에 의해 관리될 수 없다는 점을 이해하는 것입니다. 따라서 학습 및 개발 전문가는 자신의 역할을 재고하고 원하는지 여부를 결정해야 합니다. 이미 세상 외부에서 운영되고 있는 학습 채널을 확장하고 강화하는 데 도움이 됩니다.

Charles Jennings의 허가를 받아 번역되었습니다. 판권 소유.
원래의

회사의 전략적 목표 틀 내에서 부서의 활동을 계획하고, 비즈니스 프로세스를 구성하고, 작업 완료를 모니터링하는 것 외에도 관리자의 주요 기능 중 하나는 부하 직원과 직원의 발전에 동기를 부여하는 것입니다. 인력 교육 및 개발 주제에 대한 세 번째 검토에서 우리는 부하 직원 개발에서 관리자의 역할이라는 중요한 측면을 다루지 않을 수 없었습니다.

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사람들을 마치 그들이 이미 되어야 할 사람이 된 것처럼 대하십시오. 그러면 당신은 그들이 할 수 있는 선한 사람이 될 가능성이 더 높아지도록 도울 것입니다.

괴테.

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70/20/10 방법의 창시자는 Center for Creative Leadership에서 일하는 Morgan McCall과 그의 동료로 간주됩니다. 그들 중 두 명인 Michael Lombardo와 Robert Eichinger는 그들의 저서 The Career Architect Development Planner(1996)에서 훈련에 대한 이러한 접근 방식을 설명했습니다. 이 방법의 창시자들은 그것을 전혀 방법이 아니라 대부분의 전문 지식이 학교나 대학이 아니라 직장에서 형성된다는 것을 보여주는 참조 모델로 간주했습니다. 오늘날 직원 교육에 참여하는 많은 대기업은 이러한 접근 방식을 교육에 적용하고 있으며 일부에서는 70/20/10 공식 사용에 대한 다양한 수정이 나타납니다.

예를 들어, Hewlett-Packard 회사는 "재능 개발을 위해"라는 문구와 함께 클래식 버전에서 이 교육 모델을 고수합니다. 회사 관계자에 따르면 이러한 접근 방식을 통해 현장 교육 과정을 최대한 효율적으로 구성할 수 있다고 합니다. HP의 HR 관리자에 따르면, 전통적인 교육 시스템의 특성으로 인해 사람들은 교육을 공식적인 수업으로 보는 데 익숙하고 실제로 학습은 멘토 및/또는 리더의 역할이 더 많이 발생합니다. 매우 큽니다.

Google에서는 이 모델을 혁신 관리 프로세스에 사용합니다. 회사 시간의 70%는 핵심 비즈니스 문제를 해결하는 데, 20%는 핵심 활동과 관련된 프로젝트에, 10%는 관련 없는 프로젝트에 할당해야 한다는 점을 인정하는 경우입니다. . 관련된. 하버드 대학의 Kyle Westaway 교수는 직원 경력 계획에 Google 70/20/10 모델을 사용할 것을 제안했습니다. 이 경우 시간의 70%는 핵심 역량 개발에 할당되고, 20%는 관련 프로젝트에, 10%는 새로운 기술 학습 및 사이드 프로젝트에 할당됩니다.

보시다시피, 많은 접근 방식이 있으며 이 모델은 이를 기반으로 자신만의 방법을 고안하여 다양한 방식으로 사용할 수 있습니다. 그리고 이 경우 개발자에게 경의를 표할 가치가 있습니다. 왜냐하면 이것이 새롭고 가장 중요한 학습에 대한 효과적인 접근 방식의 기초가 될 수 있는 진정한 참조 모델이기 때문입니다.

개인의 발전 계획

일부 회사에서는 직원의 업무 목표(기능적 업무) 달성 결과를 평가한 후 즉시 개별 개발 계획을 작성하는 것이 일반적입니다. (YPRES).예를 들어, 6개월에 한 번씩 관리자와 일대일 형식으로 평가 대화하는 동안(“인사 평가” 비즈니스 프로세스의 일부로) 직원은 자신에게 설정된 업무 목표 달성에 대해 보고합니다. 이 기간이 시작될 때 관리자가 목표 달성은 일반적으로 회사 내에서 승인되고 합의된 정량적, 정성적 지표를 기반으로 평가됩니다. (KPI), 100% 완료해야 합니다. 결과적으로 목표 중 하나가 60% 정도 달성되면 상황을 면밀히 분석합니다. 관리자와의 건설적인 대화의 결과로 부하 직원은 목표를 달성하지 못한 이유를 하나 이상 언급하고 더욱 효과적인 작업을 위해 필요한 자원을 식별할 수 있습니다. 직원에게 그러한 비전이 없다면 관리자는 그렇게 해야 합니다. 이곳은 부하 직원의 교육 요구 사항이 표명되고, 합의되고, 공식화되고 IPR에 기록되는 곳입니다.

전문 개발 계획의 이점:

• 업무 목표 달성을 위한 명확한 실행 계획을 갖춘 개별 직원 개발 프로그램을 만드는 능력

• 이러한 조치의 구현 및 결과(특히 개발 계획)를 전반적으로 모니터링할 수 있는 기회

• 부서와 회사 전체에서 리소스(시간, 예산, 전문가, 강사)를 계획하고 배포하는 능력.

전문가들은 또한 직원 교육을 작성할 때 70/20/10 접근 방식을 사용할 것을 권장합니다. 개인 계획직원 개발. 여기서 다음과 같은 사실에 주목할 가치가 있습니다.

• 직원의 전문적이고 관리적인 경험이 적을수록 추가적인 이론적 정보와 누락된 지식을 얻을 수 있는 기회(예: 교육, 세미나, 웹 세미나, 문헌 읽기 등)가 더 큰 역할을 합니다.

• 직원이 전문적이고 관리적인 경험을 많이 가질수록 경험을 통한 학습의 역할은 더욱 커집니다. 실습 훈련(직장 내 개발, 개발 업무, 위임, 신규 프로젝트 등)

• 멘토링과 코칭의 형태로 전문적인 지식과 기술을 갖춘 직속 상사와 기타 전문가의 지원에 대한 필요성은 직원의 직업 생활 전반에 걸쳐 변함없이 유지됩니다(지원, 멘토링, 코칭, 멘토링, 개인교습 등).

위의 예에서는 인사 평가 프로세스의 일환으로 자신의 활동 결과를 주기적으로 평가하기 위해 관리자와 부하 직원 간의 한 번의 회의 사례를 보여주었습니다. 그러나 이것이 이러한 회의 사이에 관리자가 부하 직원과 의사 소통하지 않고 업무를 모니터링하지 않는다는 의미는 아닙니다. 이미 언급한 바와 같이, 전문 지식과 기술을 갖춘 라인 관리자의 지원 필요성은 직원의 직업 생활 전반에 걸쳐 변함없이 유지됩니다.

부하직원의 성공적인 발전을 위한 공식

이제 부하 직원의 효과적인 개발을 조직하기 위해 관리자가 고려해야 할 사항에 대해 이야기해 보겠습니다. 개발 과정은 직원 자신, 관리자 및 회사의 세 당사자가 참여하는 경우에만 성공할 수 있습니다. 이 공식은 수학에서와 똑같이 작동합니다. 즉, 요소 ​​중 하나가 0(포함되지 않음)이면 전체 공식은 그에 따라 0과 같습니다.

부하 직원의 성공적인 개발을 위한 공식의 세 가지 요소:

직원은 자신의 성장과 발전을 위해 필요한 일을 기꺼이 수행해야 합니다.

관리자는 부하 직원의 개발 프로세스에 적극적으로 참여해야 하며 이에 대한 책임도 져야 합니다(하급 직원 개발의 계획(IPR) 및 조직, 통제, 동기 부여 및 평가).

회사는 직원(적어도 기업 비즈니스 코치 및/또는 외부 전문가 유치 가능성, 외부 교육을 위해 직원 파견)의 발전에 기여할 메커니즘(비즈니스 프로세스)을 개발해야 합니다.

다음과 같은 경우 사람들이 발달하지 않는 것으로 알려져 있습니다.

그들은 그것을 원하지 않습니다.

관리자와 회사는 이에 대해 관심을 보이지 않으며 어떠한 지원도 제공하지 않습니다.

그것은 그들에게 우선순위가 아닙니다.

부하직원 개발을 주제로 한 검토 3부를 마무리하면서 오늘 기사의 서문인 괴테의 진술, 즉 사람을 대하는 태도에 대한 언급으로 돌아가고 싶습니다. 하버드 비즈니스 스쿨의 강사인 John Sterling Livingston은 그의 저서 "경영에서의 피그말리온 효과"에서 관리자의 기대가 부하 직원에게 얼마나 큰 영향을 미치는지, 부하 직원이 자신을 향상시키도록 동기를 부여하는지, 더 책임감 있고 더 높은 수준의 업무를 준비하는 방법에 중점을 둡니다. -지급 위치. 이 책의 저자에 따르면 성공의 주요 요소는 리더의 열정과 관심입니다. 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 낙담, 낮은 기대치, 상사의 관심 부족으로 인해 직원의 성과가 악화되고 낮은 자존감이 지속됩니다.

참고로: John Sterling Livingstone, Harvard Business School 교수, 미국 국방부 물류 관리 연구소 설립자; 부하 직원의 성과에 대한 감독자의 기대에 대한 중요한 영향을 최초로 문서화한 것입니다.

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“리더가 부하직원을 대하는 방식은 그가 부하직원에게 기대하는 바에 따라 미묘하게 결정됩니다. 관리자가 부하직원에게 큰 일을 기대하면 부하직원의 업무도 훌륭할 가능성이 더 높습니다. 부하 직원에 대한 관리자의 기대 수준이 낮으면 부하 직원의 성과가 좋지 않을 가능성이 높습니다. 마치 관리자의 기대에 따라 부하직원의 성과지표가 좋아지거나 나빠지는 법칙이 있는 것 같습니다.”

존 스털링 리빙스턴.

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인력 교육 및 개발 주제에 대한 다음 최종 검토에서는 교육 서비스 비용에 대한 정보를 공유하겠습니다.

미하일 비쉬냐코프(Mikhail VISHNYAKOV) 특파원.

현재 기업 교육에서 추세 중 하나가 관찰됩니다: 교육이 직장으로 "이동"하여 "마이크로 학습"이 됩니다. 오늘 우리는 "70-20-10" 교육 모델에 대해 이야기하겠습니다. 가능한 한 적용되는 기술 개발.

거의 모든 비즈니스 교육의 목표는 성과를 향상시키기 위해 행동을 바꾸는 것입니다. 우리 모두는 학습에서 학습에 대한 동기 및 태도가 매우 중요하다는 것을 알고 있습니다. 그러나 이는 학생 자신이 아니라 리더의 것으로 밝혀졌습니다.

성공적인 학습을 위한 세 가지 가장 필수적인 요소는 다음과 같습니다.

• 훈련 시작 전 리더의 태도
• 교육을 마친 후 관리자의 기분;
• 교육을 마친 후 습득한 기술을 실제로 완벽하게 구현할 수 있는 기회입니다.

"70-20-10" 접근법(창시자 중 한 명인 Charles Jennings)이 바로 이 아이디어에 기반을 두고 있으며 그 핵심은 다음과 같습니다.

• 70% — 실제 문제를 해결함으로써 현장 교육을 받을 수 있습니다.
• 20% — 경영진 및 동료와의 커뮤니케이션을 통한 현장 교육. 모델과 실험.
• 10% — 이론 교육: 서적, 교육, 세미나 등

또한 이 접근 방식의 인기는 즉시 개발되지 않는 역량 개발을 향한 훈련의 전환에 기인하며, 진행 상황에 대한 작업이 필요하며 단일 교육은 여기서 도움이 되지 않으며 실제 조건에서의 현장 교육은 필요한.

우리는 교육의 70%가 실제 근무 시간의 실제 상황에 초점을 맞추고 있음을 알 수 있습니다. 직장에서 직원을 교육할 때 사용할 수 있는 방법:

• 다른 사람의 활동(싹트기) 과정에 학생을 포함시킵니다.
• 작업 프로세스를 모니터링합니다(섀도잉).
• 인턴십, 순환(임시 파견).
• 경험의 목표 이전(멘토링).
• 학습자 성격의 잠재력을 발휘합니다(코칭, 코칭).
• 학습 과정을 지원하고, 습득한 지식을 실제 실습(튜터링, 튜터링)으로 전환한 경험을 논의합니다.
• 복잡한 훈련 기술(코칭) 사용.

"70-20-10" 모델에 따른 훈련 형태는 다음과 같습니다.

• 멘토링— 경험이 풍부한 멘토가 비즈니스 문제 해결에 대한 지식과 기술을 공유하고 경험을 전달하는 교육입니다.
• 코칭학생이 자신의 해결책을 정확히 찾고 코치가 질문을 하고 학생의 검색과 사고를 안내할 때 GROW 기술을 사용하여 (코치의 도움을 받아) 문제에 대한 해결책에 대한 독립적인 검색을 구성하는 것을 기반으로 합니다.
• 감독- 실제 상황에서 학습자의 행동과 경험이 풍부한 멘토의 피드백에 대한 분석이 포함되어 있습니다. (튜터링과 같이 실제로 모델을 적용할 때의 어려움을 분석하지 않고 행동 관찰과 기술 형성 수준만 분석합니다.)
• 튜터링— 습득한 지식을 학생의 실제 실습으로 전환한 경험이 논의되고, 모델을 전환할 때 발생하는 어려움과 새로운 모델이 개발되는 회의 효과적인 방법행동.

트레이너 역량:

• 모델에 대한 지식(지식과 경험을 전달하기 위한 명확한 기술, 행동 알고리즘 - 특정 전문적 상황에서 행동하는 방법),
• 매 순간 자신의 역할을 더 잘 이해하기 위한 멘토링 및 코칭 기술에 대한 지식,
• 비즈니스 교육,
• 대인관계 및 의사소통 역량을 개발했습니다.

우리의 경험에 따르면 현장 교육에는 "지금 여기" 모드에서 직원과 함께 새로운 문제와 사례를 해결하는 것이 포함됩니다. 전략 수준의 문제를 해결해야 하기 때문에 관리자는 이러한 프로세스를 수행할 시간이 없는 경우가 많습니다. 따라서 교육을 조직하고 직원이 습득한 기술을 일상 업무에서 어떻게 사용하는지 모니터링할 수 있는 외부 전문가를 교육에 참여시키는 것이 좋습니다. 우리 회사의 전문가가 직장에서 직원 개발을 조직하는 데 도움을 줄 것입니다.

서구 마케팅 담당자들은 오랫동안 70/20/10 게시 규칙에 대해 이야기해 왔습니다. 시청자들의 시선을 사로잡을 수 있는 황금빛 조합이다.

서구 마케팅 담당자들은 오랫동안 70/20/10 게시 규칙에 대해 이야기해 왔습니다.

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