미래의 리더를 위한 가장 일반적인 형태의 교육입니다. 경력 발전을 조직하기 위한 메커니즘

관리 잠재력 개발 계획은 각 직원 그룹에 대해 별도로 작성됩니다. 이러한 계획에는 기회(재정 상태, 경영 구조 개선의 필요성, 관리자 개발의 필요성, 직원의 경영 잠재력 개발에 대한 경영진의 태도 등)를 고려하여 사전에 결정된 다양한 형태의 교육 방법이 포함됩니다. ) 조직에서.

관리 개발 요구에 대한 계획은 개별 계획 개발의 기초입니다.

조직 내 직원을 위한 개별 관리 개발 계획에는 후보자의 현재 잠재력과 "이상적인" 관리자 모델에 의해 결정된 잠재력 사이의 "격차"를 메우기 위한 구체적인 조치가 포함되어야 합니다. 잠재적 관리자 개발을 위한 활동 실행 단계와 시기가 여기에 명확하게 표시되어야 합니다.

개별 직원을 위한 개별 개발 계획의 구현에는 관리 잠재력 향상이 포함됩니다. 직장에서그리고 직장 밖에서.

업무 외 계획된 관리 개발: 포함 일반 또는 특별개발. 가장 일반적인 형태 계획된 일반 관리 개발전문 "경영"의 고등 교육 기관에서 공부하고 있으며 경영학 학사 또는 석사 학위를 취득하고 있습니다.

양식 특별 관리 개발 계획다양한 경영대학원에서의 교육과 관리자를 위한 과정도 고려해야 합니다.

관리자의 특별 개발을 위한 새로운 유망한 방법은 다음과 같습니다. 평가 센터 , 이는 개별 직원의 관리 잠재력을 식별하고 개발하기 위해 조직의 전문적이고 독립적인 구조 단위 내에서 사용되는 일련의 방법 및 절차로 이해되어야 합니다. 현대 조직에서 이러한 방법은 주로 리더십 잠재력이 있는 직원, 즉 미래의 리더를 식별하고 개발하는 데 사용됩니다.

직장에서의 계획된 관리 개발관리자의 전문적인 성장을 관리하기 위한 위 방법의 단점을 극복할 수 있습니다. 개별 직원의 관리 잠재력을 개발하고 관리자로서 전문적인 성장에 기여하는 주요 형태는 다음과 같습니다. - 적극적인 사회 사업에 직원을 참여시킵니다. - 기업 전체의 생산 활동과 개별 문제를 개선하기 위한 제안 개발에 참여합니다. - 직원 교체 - 모범 사례를 연구하기 위해 관련 기관을 추천합니다. - 조직 구조에 엄격하고 공식적인 강화가 없는 수준에서 특정 공식 역할을 일시적으로 수행합니다. - 조직의 주요 리더와 함께 잠재적 관리자를 위한 인턴십을 조직합니다. - 멘토링 조직, 비즈니스 게임 참여 및 특정 사례 연구 해결을 포함하는 실제 교육 및 테스트 - 승진을 위한 관리자 예비 -및 기타.

관리 잠재력 개발을 위한 형식 선택에 관계없이 미래 관리자와 협력할 때 주로 의사소통 개선, 활동에서 관리 역할 개발, 비즈니스 관리에서의 위치 개발에 중점을 두어야 합니다. 따라서 주요 교육방법은 수동적인 방법(예: 강의, 동영상 시청 등)이 아닌 '사례연구', '롤플레잉', '농구바스켓', 경영게임 등 능동적인 방법이 되어야 합니다. , 시뮬레이션 모델링 등 위의 각 방법은 잠재적 관리자를 위한 특정 관리 역할을 개발하는 것을 목표로 합니다.

개별 직원의 경영 잠재력 개발 진행 상황을 평가한 결과에 따라 향후 경영 개발을 위한 세 가지 대안이 채택될 수 있습니다. 첫째, "7포인트" 수준 준수에 대해 부정적인 평가를 받은 관리자는 관리 잠재력 개발을 위해 직원 파견에서 제외될 수 있습니다. 둘째, 잠재적 관리자의 개별 개발 계획이 조정됩니다. 셋째, 잠재적 관리자 풀에서 높은 평가를 받은 사람이 적절한 리더십 직책에 공석이 있을 경우 임명됩니다.

이러한 이유로 관리직을 선택하고 임명할 때 미래 인력을 개발하고 최고의 성과를 달성하기 위한 자극적인 환경을 조성하는 데 대한 후보자의 관심이 강조되어야 합니다.

공동 노동 활동 : 유형의 개념, 내용, 기원

공동 작업 활동사람들이 특정 목표를 달성하기 위해 단결하고 정기적으로 상호 작용하는 사회적으로 유용하고 사회적으로 중요한 프로세스입니다. 공동 활동의 목적은 경제적 자원입니다. 활성 주제는 지역 사회(협회, 그룹, 팀)은 상품 생산 또는 서비스 제공이라는 목표를 공동으로 실현하고 특정 소유권 형태 내에서 특정 규칙 및 절차에 따라 행동하는 사람들로 구성됩니다.

공동 활동의 주제로서 작업자 팀의 구체적인 특성은 다음과 같습니다.

첫째로, 일반적인 조직 활동 목표의 존재;

둘째, 목표 달성을 위한 업무 수행(노동 업무)의 전문화를 기반으로 한 노동 분업의 존재;

셋째, 권력 구조의 형성, 권위와 책임의 계층 구조;

넷째, 지역사회 각 구성원의 권리, 책임 및 기능을 설명하는 규칙 및 절차뿐만 아니라 업무 수행과 관련된 규칙 및 절차를 수립합니다.

다섯째, 개발된 통신 네트워크의 기능;

여섯번째, 특정 개인의 인적 자본의 규모와 구조에 따른 일자리 간 근로자 분포;

제칠, 팀 내 개별 직원 간의 공식적인 관계는 직무 설명, 계약, 의무 등에 의해 결정됩니다. 비인격적입니다(즉, 누가 작업을 수행하는지에 의존하지 않음).

여덟 번째,생산 수단에 대한 특정 형태의 소유권과 공동 활동의 결과에 대한 지배력.

위의 모든 사항을 고려하여 공동 노동 활동을 위한 근로자 협회는 공식 그룹, 저것들. 조직 구조의 일부로, 조직 내 노동의 기존 분업과 협력에 의해 결정되고 특정 목표를 달성하도록 설계되었습니다.

러시아 및 외국 기업의 실무에서는 세 가지 유형의 공식 그룹이 적극적으로 사용됩니다. 관리 팀, 생산 그룹, 위원회.

노동자들의 노동조합은 노동활동의 불가피하고 자연스러운 부분이며, 노동조합의 기능을 수행하기 위해 고안된 것입니다. 핵심 활동, 사회적 통합 그리고 관리 기능.

특정 목표를 달성하기 위해 근로자를 단결시키는 것은 일회성 행위가 아닙니다. 이는 그룹 개발의 여러 단계에 걸쳐 진행되는 프로세스입니다. 새로운 기본 그룹의 형성, 설립, "파벌"로의 분할, 행동 표준화, 협력.

모든 규모의 조직은 다양한 수의 작업자 팀으로 구성됩니다. 협력 수준에 따라 작업자 팀은 1차(접촉) 소그룹, 2차 및 소그룹의 복잡한 협회로 구성될 수 있습니다.

공동 활동 주제에 대한 협력 방법, 즉 조직의 목표를 달성하기 위해 통일된 조직적, 경제적 유대와 관계를 형성하는 방법에는 다음이 포함됩니다. 공동 활동의 기술 유형, 기능적, 경제적, 사회 심리적, 공식적 조직, 팀.

아래에 효과적인 공동 활동 최소한의 경제적, 사회적, 환경적 비용으로 전체 조직 목표를 달성하고 각자가 업무에 대한 만족감을 느끼게 하는 공동체 구성원 간의 상호 작용을 이해하는 것이 필요합니다.

이는 팀 효율성을 높이는 데 기여하는 요소를 식별하고 고려해야 할 필요성을 의미합니다. 공동 작업의 효율성과 이 작업의 만족도에 기여하는 원동력

해결해야 할 작업의 특징. 팀 목표 설정의 기초는 다음과 같습니다. 회사의 일반적인 목표를 개별 관리 단위의 목표로 분리합니다.이 프로세스는 주요 리더부터 시작하여 위에서 아래로 진행됩니다. 그러나 동시에 이것이 조직의 전반적인 경영방침에 부합한다면 대응계획(즉, 상향식 사전계획) 프로세스가 제공되어야 한다.

올바르게 공식화된 목표를 사용하면 세 가지 주요 문제를 해결할 수 있습니다. 첫째로, 공동 활동 주제의 각 수준이 조직의 전략적 목표에 대한 기여를 이해할 수 있도록 합니다. 둘째,목표 달성을 위해 공동 작업에 집중합니다. 셋째,공동 활동에 대한 동기를 향상시킵니다.

회사의 전반적인 목표를 팀 목표로 분해하는 유망한 형태는 다음과 같습니다. LKRO 책임 분배의 선형 맵. 이 양식을 사용하면 다음을 수행할 수 있습니다. 가장 먼저,다양한 직원 팀의 대상 기능과 업무를 비교 분석합니다. 둘째, 특정 관리 기능을 구현하는 데 다양한 팀의 참여 정도를 식별합니다. 제삼,선형 팀과 기능 팀 간의 관계와 그 내부의 관계를 모두 기록합니다. 넷째,업무의 중요성과 질에 따라 각 팀의 목표 기능 순위를 매깁니다.

공동 활동 업무의 특징은 근로자 협회의 특성에 영향을 미칩니다. 숫자, 직업 및 자격 구조, 직원 협회의 규모 및 사회적(그룹 내) 역할의 성격.

직원 수 예측단기 및 장기 목표를 달성하려면 직원 수에 영향을 미치는 가장 중요한 요소 식별 및 요소 시스템의 영향에 대한 정량적 평가. 이상적으로 모든 조직은 조직 내 인력 동향 분석을 기반으로 단기 및 장기 인력 요구 사항을 설정해야 합니다. 근로자에 대한 일반 및 추가 요구 사항을 예측합니다.

이와 관련하여 다양한 필요한 노동 수요를 계산하는 방법 -경영 판단 방법, 외삽 및 색인 방법. , 통계적 방법. . 그러나 가장 정교한 방법이라도 완전히 정확하지는 않습니다. 기껏해야 시간을 통해서만 확인할 수 있는 대략적인 추정치일 뿐입니다.

직업별, 업종별 근로자 수요를 파악한 후 문제 해결이 필요하다 총 직원 수를 기본 소그룹으로 구성하는 방법, 즉. 조직 내 근로자의 복잡한 협회로서 직원의 협력 수준과 방법에 대해 설명합니다.

기본 그룹을 구성할 때 다음 사항을 고려해야 합니다. "구심력과 원심력"의 법칙.

팀을 소그룹으로 구성할 때 현재 팀 내에서 쌍으로 작업하는 역할이 늘어나고 있다는 점을 기억해야 합니다. 듀오의 강점과 약점은 가능하다면 서로를 보완해야 합니다. 동시에, 두 사람이 함께 일할 때 갈등을 피하기 위해서는 전략적 행동 계획과 책임 분담을 공동으로 개발하는 것이 필요합니다.

공동 작업 활동은 관계의 직접적이고 완전히 개방적인 성격을 띠지 않습니다. 실습에 따르면 직장에서 모든 사람이 선호하는 것으로 나타났습니다. 인적 자본의 양과 질을 반영하는 특정 역할(또는 역할)을 수행합니다..

그룹의 각 직원은 두 가지 주요 영역에서 조직 목표 달성에 기여합니다. 첫째로, 그는 그의 전문적인 (대상) 역할 (예: 카테고리 I 경제학자, 선도적인 기술자 등) 둘째, 그는 공연한다 그룹 내 (사회적) 역할 , 그룹(워커홀릭, 코디네이터, 평론가 등)의 공동 작업 활동을 지원하고 활성화합니다.

따라서 공동 활동의 효과는 특정 근로자 협회가 자신의 지식, 기술 및 능력의 분배를 얼마나 정확하게 이해하고 이에 적응하는지에 달려 있습니다. 표적이 된역할, 그리고 그룹 내, 조직의 목표와 목표를 기반으로 합니다.

근로자 공동 활동의 효과는 요인에 따라 달라집니다. 환경, 저것들. 조직의 공간적 위치, 지역 및 국가에서의 지위, 조직 내 근로자 그룹의 역할. 이러한 요소는 공동 활동 실행을 위한 특정 조건을 의미하며 이에 상응하는 활동의 자유에 대한 제한을 부과합니다.

아니다. 아이마토바, S.V. Ushnev.사회심리적 훈련의 문제점...

중간관리자와 고위관리자의 사회심리적 교육의 문제점

(뱅킹의 예를 사용하여)

아니다. 아이마토바, S.V. 우쉬네프
사회학과

러시아 인민우호대학교

성. Miklouho-Maklaya, 6, 117198, 모스크바, 러시아

주립 슬라브 문화 아카데미

성. Geroev Panfilovtsev, 39세, 2번 건물, 러시아 모스크바

현대 은행의 인력 보유 상황의 특징은 자격을 갖춘 관리자가 부족하다는 것입니다. 이와 관련하여 모든 러시아 은행 (및 기타 조직)의 인사 서비스의 주요 문제 중 하나는 고위 경영진 및 중간 관리자의 예비 문제, 현대 요구 사항을 충족하는 관리자 선택 문제 등 더욱 시급해집니다. 전문가 선택은 가능한 경우 가까운 미래에 계획된 위치에서 신뢰할 수 있는 성과 예측을 제공하기 위해 후보자의 개별 특성에 대한 객관적이고 포괄적인 연구입니다.

다른 구조화된 조직과 마찬가지로 은행에는 다양한 방식으로 볼 수 있는 관리 직책에 대한 예비금이 있습니다. 공식적으로 승인된 후보자 목록에서 다양한 책임 서명이 있는 "예상" 및 "현재" 예비비, 모호한 약속 형태의 매니저의 구두 메시지: "내가 떠난 후에는 당신이 내 자리를 차지할 것입니다."

중대형 은행 (매년 30 ~ 100 명의 관리직 임명이 가능함)에서는 관리직 예비 후보, 무엇보다도 중간 관리직 후보를 선택하는 문제가 항상 발생합니다. 우리는 준비금 업무 경험을 통해 은행 심리 서비스에서 개발한 리더십 직책에 대한 준비금 후보를 선택하는 기본 원칙에 의존했습니다.

은행 직원을 위한 사회적, 심리적 훈련 시스템을 형성하는 데 사용되는 은행 시스템의 리더십 직책을 위한 예비비 선택, 준비 및 개발의 기본 원칙:

직원(은행 교육 기관 졸업생 포함)에 대한 리더십 직위 예비비 선택 및 준비에 대한 의존도: 지점장에서 부서 관리자 및 부국장까지 직위 임명의 80-85%; 약속의 나머지 15-20%는 필요에 따라 다른 은행 구조 및 조직에서 자격을 갖춘 전문가를 유치하여 처리됩니다.
은행 지점 및 부서 내 모든 은행 직원에게 전문적 및 직업적 성장을 위한 동등한 기회와 조건을 제공합니다(지급준비금 후보자에 대한 독립적 평가 보장).
리더십 직위에 대한 예비군을 선택할 때 가장 유능하고 유망한 직원을 더 높은 수준의 예비군 그룹으로 단계별로 선택하는 "퍼널" 원칙을 사용하십시오.
리더십 직책을 위한 예비군 준비 및 훈련에 계층적 접근 방식을 사용합니다. 가장 유망한 예비군은 "현재 예비군"의 별도 그룹에서 훈련을 받게 됩니다.
실제로 지원 원칙의 구현: 예비군 훈련 시스템에 포함된 은행 직원에 대한 사회 심리적 적응 및 지원 시스템 구성.
리더십 직책을 위한 예비비를 준비하는 데 체계적인 접근 방식을 사용합니다.
축적된 긍정적 경험에 의존: 다양한 범주의 은행 직원(젊은 전문가, 중간 관리직 예비군, 초보 관리자, 고위 관리자 예비군)의 사회 심리적 훈련 경험 예비군을 훈련할 때 일반화 및 사용합니다.

은행은 관리직 준비금 후보자를 검색하고 선택하기 위한 다양한 절차를 가질 수 있습니다.

– 예비 후보의 자체 지명: 특정 리더십 직책에 대한 예비 후보에 포함되기를 원하는 신청자의 구두 또는 서면 신청서(특별히 고안된 신청서가 있을 수 있음). (보통 이 문제는 조직 심리학자가 다룹니다.)

– 지원자의 문서 및 개인 파일 분석;

– 심리 테스트 및 심층 인터뷰;

– "Best in Profession"과 같은 전문 대회, "My Bank" 조직 발전을 위한 창의적인 프로젝트 대회 등

– 경쟁-검토: 특정 직위에 대한 예비군에 포함되기를 원하는 사람들을 위한 대면 경쟁;

– 평가 기술, 평가 센터는 특정 공석에 대한 후보자를 선택할 때 가장 자주 사용됩니다.

일반적으로 은행 직원 서비스는 다양한 방법의 복합체를 사용합니다. 가장 흥미로운 점은 리더십 직책을 예비로 선택하는 마지막 두 가지 방법인 대회와 평가 센터입니다. 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

리뷰 공모전은 위에 나열된 방법을 사용하여 선발된 가장 적극적이고 유망한 젊은 전문가를 선별하는 일종의 "심사"입니다. 일반적으로 이러한 대회에는 6~12명이 참가합니다(한 대회에 지원자가 많으면 구현이 복잡해집니다). 이 대회의 주최자, 개시자 및 발표자는 일반적으로 심리학자입니다. 그는 과제를 준비하고, 심사위원단을 위한 전문가를 선택하며, 편안하고 때로는 심지어 축제적인 분위기를 제공하여 지원자들이 경쟁에 참여하도록 긍정적인 동기를 부여합니다. 경쟁 과제에는 일반적으로 다음이 포함됩니다.

예를 들어, 지원자가 직접 작성하여 읽어주는 관리자를 대신하여 "추천서"를 준비하는 숙제;
은행 고객 서비스와 관련된 문제 상황 해결, 청구, 불만, 법적 및 불법적 요구 분석 작업 집단 직원과의 갈등 및 문제 상황 분석(롤플레잉 게임의 형태로 또는 이 문제에 대한 그룹 솔루션 개발의 형태로 발생할 수 있음)
특정 기간 내에 경쟁 승자가 주도할 은행 부문 발전을 위한 제안을 개발하고 정당화해야 하는 "입찰" 유형의 비즈니스 게임에 참여하고 이 방향으로 추가 자금이 지출되어야 한다고 위원회를 설득합니다.

심사위원단(3~5명)에는 일반적으로 은행의 중간 및 고위 관리자와 초청된 심리학자가 포함됩니다. 전체 대회 절차는 3~4시간이 소요됩니다. 대회 결과에 따라 최고임을 입증 한 여러 사람 (2-3)이 선발되어 특정 리더십 직책에 대한 예비군에 포함되고 리더십 예비군 훈련을위한 특별 시스템에 포함됩니다. 위치. 예를 들어, 일년 내내 예비군을 위한 특정 수업 프로그램을 제공하는 "예비군 학교"가 될 수 있습니다.

불운한 사람은 다음 대회(보통 6개월 후)에 참가할 수 있으며, 원칙적으로 2차, 3차 대회 이후 의욕이 강한 지원자는 예비군에 포함된다.

최근에는 지원자를 선택하는보다 공식화되고 신뢰할 수있는 형태, 즉 평가 기술이 널리 보급되었습니다.

현재 알려진 모든 평가 방법 중에서 가장 효과적이고 신뢰할 수 있는 기술은 AC(평가 센터) 또는 인사 평가 센터입니다. 일반적으로 평가센터 기술의 본질은 다음과 같습니다.

선발이 수행되는 직위의 활동 특성을 신중하게 분석하고 후보자 평가에 필요한 역량 및 기준 목록이 구성됩니다.
특수 테스트 프로그램이 개발 중이며 이 프로그램의 작업은 가능한 한 특정 위치의 실제 작업 조건을 시뮬레이션합니다.
후보자는 특별히 고안된 평가 시스템을 사용하여 자격을 갖춘 독립 평가자(일반적으로 경험이 많고 신뢰할 수 있는 조직 리더)가 자신의 행동을 관찰하고 기록하는 동안 작업을 수행합니다.
전체 업무 범위에 대한 전문가 평가가 합의되고 각 후보자의 새 직위 요구 사항 준수 정도에 대한 최종 결론이 내려집니다.

특정 라인 관리자 직위에 대한 요구 사항을 올바르게 이해하는 것이 후보자 선택의 핵심 측면이라는 점을 강조해야 합니다. 이 단계에서 실수가 발생하면 아무리 현대적인 선택 기술로도 이를 수정할 수 없습니다. 직무 설명에서 파생된 직위에 대한 객관적인 요구 사항 외에도 다음과 같은 특정 작업장과 관련된 특정 사항도 고려해야 합니다. 조직의 발전 단계, 조직의 "정신" 조직, 직속 관리자의 개인적 특성 및 직속 직업 환경 등 따라서 효과적인 전문직 선택은 상황에 따라 결정되어야 합니다. 동시에 상황에 따라 행동하는 능력은 관리자의 역량을 결정하는 데 사용되는 평가 절차에서 진단하기 어렵습니다.

조직 문화와 은행 구조의 특성과 차이에도 불구하고 일반적이고 비특정적인 여러 역량이 식별될 수 있으며, 그 존재는 대부분의 국내 은행에서 관리자의 효과적인 업무를 위해 필요하지만 충분하지는 않은 조건입니다. 개발 단계에 있습니다:

A. 전문 역량, 지능, 일반적인 박식.

학습과 혁신을 위한 역량.
창의성(창의적인 활동)과 체계적인 사고.
대량의 복잡한 정보를 인식, 처리 및 분석합니다.
지속적인 개인 및 전문 개발.
자기 조직화와 시간 관리 능력.
조직 및 관리 기술(계획, 조직, 위임, 통제)
긍정적인 사고, 낙천주의.
유연성, 새로운 상황에 대한 적응성.
문제 상황에 대한 효과적인 솔루션.

B. 에너지, 효율성, 주도성.

상업 및 비즈니스 지향.
지속성, 헌신, 효율성.
신뢰성과 책임.
독립성과 주도성.
성공을 달성하기 위한 동기 부여.
책임있는 결정을 내리는 능력.
스트레스 저항성, '적중' 능력.

B. 의사소통 능력.

사교성, 의사소통 능력.
팀으로 협력하고 일하는 능력.

19. 대담자를 설득하고 영향을 미치는 권위, 능력.

효과적인 협상과 프레젠테이션.
기업의 사고, 회사에 대한 충성심.

위의 개인 자질 목록에는 전문 역량, 에너지 및 의사소통 기술이라는 세 가지 주요 그룹이 포함됩니다. 정신분석학자들이 경영 잠재력을 연구하는 방법을 개발할 때 확인한 것은 바로 이 세 가지 특성 그룹이었습니다. 많은 조직과 은행에서 중간 및 고위 관리자를 선택할 때 거의 동일한 개인적 자질이 사용되었습니다.

그 양에도 불구하고 주어진 품질 목록이 명백히 부족하다는 점은 놀랍습니다. 위의 계획이 제공되면 중간 관리자가 그 불완전성을 신속하게 결정합니다. 은행 부서장의 사이코그램(전문적으로 중요한 자질을 강조한 짧은 심리적 초상화)을 작성할 때 관리자는 기초로 삼도록 요청받은 위의 다이어그램에 중요한 네 번째 블록이 부족하다는 점에 주목합니다.

D. 지도자의 품위, 정직, 도덕적, 윤리적 순수성.

아니다. 아이마토바, S.V. Ushnev, 러시아 인민우호대학교

은행 직원을 위한 사회적, 심리적 훈련 시스템을 형성하는 데 사용되는 은행 시스템의 리더십 직책을 위한 예비비 선택, 준비 및 개발의 기본 원칙:

직원(은행 교육 기관 졸업생 포함)에 대한 리더십 직위 예비비 선택 및 준비에 대한 의존도: 지점장에서 부서 관리자 및 부국장까지 직위 임명의 80-85%; 약속의 나머지 15-20%는 필요에 따라 다른 은행 구조 및 조직에서 자격을 갖춘 전문가를 유치하여 처리됩니다.

은행 지점 및 부서 내 모든 은행 직원에게 전문적 및 직업적 성장을 위한 동등한 기회와 조건을 제공합니다(지급준비금 후보자에 대한 독립적 평가 보장).

리더십 직위에 대한 예비군을 선택할 때 가장 유능하고 유망한 직원을 더 높은 수준의 예비군 그룹으로 단계별로 선택하는 "퍼널" 원칙을 사용하십시오.

리더십 직책을 위한 예비군 준비 및 훈련에 계층적 접근 방식을 사용합니다. 가장 유망한 예비군은 "현재 예비군"의 별도 그룹에서 훈련을 받게 됩니다.

실제로 지원 원칙의 구현: 예비군 훈련 시스템에 포함된 은행 직원에 대한 사회 심리적 적응 및 지원 시스템 구성.

리더십 직책을 위한 예비비를 준비하는 데 체계적인 접근 방식을 사용합니다.

축적된 긍정적 경험에 의존: 다양한 범주의 은행 직원(젊은 전문가, 중간 관리직 예비군, 초보 관리자, 고위 관리자 예비군)의 사회 심리적 훈련 경험 예비군을 훈련할 때 일반화 및 사용합니다.

은행은 관리직 준비금 후보자를 검색하고 선택하기 위한 다양한 절차를 가질 수 있습니다.

– 지원자의 문서 및 개인 파일 분석;

– 심리 테스트 및 심층 인터뷰;

– "Best in Profession"과 같은 전문 대회, "My Bank" 조직 발전을 위한 창의적인 프로젝트 대회 등

– 경쟁-검토: 특정 직위에 대한 예비군에 포함되기를 원하는 사람들을 위한 대면 경쟁;

– 평가 기술, 평가 센터는 특정 공석에 대한 후보자를 선택할 때 가장 자주 사용됩니다.

은행 고객 서비스와 관련된 문제 상황 해결, 청구, 불만, 법적 및 불법적 요구 분석 작업 집단 직원과의 갈등 및 문제 상황 분석(롤플레잉 게임의 형태로 또는 이 문제에 대한 그룹 솔루션 개발의 형태로 발생할 수 있음)

특정 기간 내에 경쟁 승자가 주도할 은행 부문 발전을 위한 제안을 개발하고 정당화해야 하는 "입찰" 유형의 비즈니스 게임에 참여하고 이 방향으로 추가 자금이 지출되어야 한다고 위원회를 설득합니다.

불운한 사람은 다음 대회(보통 6개월 후)에 참가할 수 있으며, 원칙적으로 2차, 3차 대회 이후 의욕이 강한 지원자는 예비군에 포함된다.

최근에는 지원자를 선택하는보다 공식화되고 신뢰할 수있는 형태, 즉 평가 기술이 널리 보급되었습니다.

선발이 수행되는 직위의 활동 특성을 신중하게 분석하고 후보자 평가에 필요한 역량 및 기준 목록이 구성됩니다.

특수 테스트 프로그램이 개발 중이며 이 프로그램의 작업은 가능한 한 특정 위치의 실제 작업 조건을 시뮬레이션합니다.

후보자는 특별히 고안된 평가 시스템을 사용하여 자격을 갖춘 독립 평가자(일반적으로 경험이 많고 신뢰할 수 있는 조직 리더)가 자신의 행동을 관찰하고 기록하는 동안 작업을 수행합니다.

전체 업무 범위에 대한 전문가 평가가 합의되고 각 후보자의 새 직위 요구 사항 준수 정도에 대한 최종 결론이 내려집니다.

A. 전문 역량, 지능, 일반적인 박식.

학습과 혁신을 위한 역량.

창의성(창의적인 활동)과 체계적인 사고.

대량의 복잡한 정보를 인식, 처리 및 분석합니다.

지속적인 개인 및 전문 개발.

자기 조직화와 시간 관리 능력.

조직 및 관리 기술(계획, 조직, 위임, 통제)

긍정적인 사고, 낙천주의.

유연성, 새로운 상황에 대한 적응성.

문제 상황에 대한 효과적인 솔루션.

B. 에너지, 효율성, 주도성.

상업 및 비즈니스 지향.

지속성, 헌신, 효율성.

신뢰성과 책임.

독립성과 주도성.

성공을 달성하기 위한 동기 부여.

책임있는 결정을 내리는 능력.

스트레스 저항성, '적중' 능력.

B. 의사소통 능력.

사교성, 의사소통 능력.

팀으로 협력하고 일하는 능력.

효과적인 협상과 프레젠테이션.

기업의 사고, 회사에 대한 충성심.

D. 지도자의 품위, 정직, 도덕적, 윤리적 순수성.

이 품질 블록은 평가 절차에서 결정하기가 가장 어렵다는 점을 인식해야 합니다. 우리의 관점에서 볼 때, 다른 개인적인 기술 중에서 가장 가능성이 높은 투사 기술과 특정 "투영" 작업은 리더의 성격 방향에 대한 개별 추세를 결정하는 데 도움이 됩니다.

각 시대 또는 개별 이정표는 리더와 관리자에게 고유한 요구 사항을 제시합니다. 따라서 유명한 러시아 사회 심리학자 이민자 G.K. 40년대 하얼빈에서 출판된 책에서 진스는 역사적 과정에서 기업가의 유형이 변했고 그에 따라 기업가의 심리도 변했다고 주장합니다. 각 시대는 기업가 정신을 식별하기 위한 조건을 수정하고 지배적인 기업가 유형에 독창성을 부여합니다.

20세기 90년대 말에는 위험하고 종종 원칙이 없는 리더와 관리자에 대한 수요가 발생한 90년대 초반과 달리 리더십 위치에 대한 보다 신중하고 책임감 있는 후보자에 대한 수요가 다시 증가하기 시작했습니다.

은행 취업 면접에서 심리학자는 종종 어려운 상황에 처하게 됩니다. 그는 전문 교육과 후보자의 신뢰성 및 성실성 중에서 선택해야 합니다.

현재 심리학자들은 예를 들어 초보 리더에게 필수적인 자질 중 정직, 확고함, 활동, 권위를 유지하려는 욕구, 과도한 친숙함 거부 등을 식별합니다.

연구자들이 확인한 효과적인 리더의 개인적 특성의 다양성과 불일치는 오랫동안 리더의 개인적 특성을 연구해 온 미국의 권위 있는 심리학자 R. Stogdill이 사람은 리더가 될 수 없다는 결론에 도달하게 했습니다. 단지 그 사람이 특정한 개인적 특성을 갖고 있기 때문일 뿐입니다. 성격 특성은 새로운 직위를 성공적으로 습득하기 위한 전제 조건 중 하나입니다. 또한, 효과적인 리더는 다양한 상황에서 다양한 성격 특성을 나타냅니다. 그러나 리더가 어떤 개인적 특성을 가지고 있는지뿐만 아니라 그의 행동이 상황에 어떻게 부합하는지도 중요합니다.

상황적 접근 방식은 리더십 효율성을 향상시키는 여러 가지 방법을 식별했습니다. 예를 들어 직원과 리더의 성격 간의 호환성 수준을 높이기 위해 그룹을 재구성하는 것입니다. 작업 재설계 또는 작업 수정. 이제 가장 효과적인 스타일은 적응적, 즉 현실 지향적 스타일이라는 것이 분명해졌습니다.

우리 주제와 관련하여 상황적 접근 방식에는 조직의 특정 상황에 대한 명확한 분석을 기반으로 한 선택뿐만 아니라 효과적인 상황적 리더십에 기여하는 매개변수(유연성, 적응성, 성격 가변성 매개변수)에 따른 후보자 선택도 포함됩니다. 안정성, 사회적 능력, 상황을 정확하게 해석하는 능력).

은행에서 관리자를 선발, 교육 및 적응시키기 위한 시스템을 구축하는 실질적인 문제를 해결할 때 관리자가 할당된 작업을 해결할 실제 조직 조건에 대한 포괄적이고 객관적인 평가가 특히 중요합니다. 관리자 선택의 오류는 종종 평가 절차의 품질이 낮은 것이 아니라 심리학자(그리고 종종 조직의 최고 경영진 사이)에 최적 관리자의 부적절한(비현실적이고 자발적인) 모델이 존재하는 것과 관련이 있습니다. 은행은 신기술을 집중적으로 도입하는 조직임에도 불구하고 본질적으로 엄격하게 구조화된 위계를 지닌 보수적인 조직이다. 따라서 은행 관리자를 확인해야 하는 요구 사항이 모순되는 것으로 나타났습니다. 예를 들어, 시장은 기업가 정신과 창의성을 요구하고, 은행 구조는 예측 가능성, 신뢰성, 규정 및 지침 준수 등을 요구합니다.

현대 은행 서비스 시장의 역동적이고 긴장된 상황에 따라 리더십 직책 후보자에 대한 현대적인 요구 사항에 특별한 주의를 기울여야 합니다.

고객 중심 및 상업 능력;

팀으로 협력하고 일하는 능력;

효과적인 계획 및 개인 조직;

유연성, 변화에 대한 준비;

정보의 효과적인 사용, 분석 기술;

높은 하중을 견디는 능력;

성공을 달성하기 위한 주도성과 지향성;

조건이 변할 때 조치 방법을 적시에 수정합니다.

은행 중간 관리자가 설정한 목표는 전체 팀의 노력을 결정하는 주요 지침입니다. 중간 관리자에게 설정된 목표와 목적의 성공적인 달성은 이 관리자가 목표 달성에 중요한 작업 조건을 얼마나 정확하게 평가하는지, 그리고 현재 구현을 위해 프로그램을 적시에 수정 및 변경하는지에 따라 달라집니다. 작업. 이를 위해 그는 은행 내에서 잘 확립된 수평 및 수직 피드백 시스템과 부서 내 직접 수행자들과의 좋은 관계의 도움을 받았습니다.

심리학자들은 특정 상황에 가장 적합한 리더십 스타일과 개인적 자질을 결정하려고 노력합니다. 현재 연구에 따르면 상황에 따라 다른 행동이 필요하다는 사실이 밝혀졌습니다. 효과적인 중간 관리자는 팀의 좋은 심리적 분위기 유지, 동료 간의 우호적 관계와 노동 및 생산 규율 구현을 위한 요구 사항(때로는 엄격함), 시기적절하고 고품질의 작업 완료 사이에서 지속적으로 균형을 맞추고 노력을 분배해야 합니다. 그는 각 직원의 업무에서 가장 효과적인 결과를 얻기 위해 각 직원에게 개별적인 접근 방식을 적용하여 관리 영향력 스타일(설득, 강압, 격려 등)을 지속적으로 변경해야 합니다.

일반적으로 중간 관리자는 조직의 최고 전문가, 가장 자격을 갖추고 효율적이며 규율 있고 활력이 넘치는 전문가 중에서 임명됩니다.

그러나 관리자는 최고의 전문가 일뿐만 아니라 무엇보다도 다른 사람의 업무를 조직하는 사람이며 부서 업무의 효율성, 따라서 관리자 자신의 업무 품질은 그의 능력에 달려 있습니다. 팀 전체의 도움을 받아 해당 단위에 할당된 작업을 해결합니다.

특정 부서의 직원 중에서 관리자가 승진하면 상황은 더 복잡해집니다. 업무 방식을 바꿔야 할뿐만 아니라 일종의 동료 소외가 발생하기 때문에 동료에 대한 인식이 바뀌기 때문입니다. 초보 관리자를 "우리 중 하나"에서 "그들 중 하나"로 변경합니다.

중간 관리자의 심리적 초상화는 국내외 많은 작가들에 의해 편집되었습니다. 동시에, 그들 중 많은 사람들은 효과적인 리더의 심리적 특성이 다음과 같이 나타나는 것으로 확인했습니다.

높은 수준: 지능, 독립성 및 따뜻함;

평균 이상: 사람들의 결점에 대한 관용, 새로운 아이디어를 실천하려는 의지;

유머 감각, 낙관주의 등이 있습니다.

약한 리더의 특징은 다음과 같습니다.

규율 없음;

수비 위치;

성격의 미성숙;

냉담.

미국 연구자 R. Stogdill은 리더십의 효율성을 결정하는 다양한 연구에서 가장 자주 언급되는 성격 특성을 선택했습니다. 여기에는 지배력, 자신감, 정서적 균형, 스트레스 저항, 창의성, 성취 욕구, 기업, 책임감, 독립성, 사교성이 포함됩니다. 위의 특성 중 대부분은 서로 밀접하게 관련되어 있다는 점에 유의해야 합니다. 예를 들어, 지배하려면 자신감과 사교성이 있어야 하며, 스트레스에 저항하려면 정서적 균형과 자신감이 필요합니다. 불안한 사람들은 불합리하게 높은 자제력을 통해 이러한 결핍을 보완하려고 노력하고, 이에 추가 시간을 보내고, 에너지 잠재력을 비효율적으로 낭비하고 스트레스에 빠지게 됩니다.

효과적인 리더는 두 가지 유형의 권력, 즉 직위적 권력과 개인적 권력을 소유하고 사용할 수 있어야 합니다. 지위적 권력은 공적 권력, 즉 가용 자원을 관리하고 보상하고 처벌할 수 있는 권리에 의해 결정됩니다. 개인적인 힘은 합당한 권위, 즉 다른 사람을 설득하고 이끄는 능력과 관련이 있습니다. 서구 심리학자들이 개발한 "역설적" 관리자 이론은 개인적인 접근 방식에도 적합합니다. 효과적인 리더는 확고함과 유연성, 진지함과 유머 감각, 광신과 균형이라는 모순된 특성을 결합해야 합니다. 동시에 A. Maslow가 설명한 자기 실현 (가장 건강한) 개인의 특성을 떠올려 보면 이러한 접근 방식은 역설적이지 않고 상당히 논리적입니다.

효과적인 관리자의 심리학에 대한 유명한 연구원 P. Drucker는 은행을 포함한 조직의 관리자가 주요 직책을 맡은 공식 관리자뿐만 아니라 현재 문제를 실제로 효과적으로 해결할 수 있는 관리자로 간주될 수 있다고 지적합니다. 조직 작업에 직면합니다.

위의 진술과 자체 연구 및 경험적 데이터를 바탕으로 우리는 은행의 효과적인 중간 관리자에 대한 심리적 초상화를 작성하여 심리적 특성의 발현 정도를 나타냅니다.

성격 특성은 가장 일반화되고 가장 안정적인 특성입니다. 이는 개인이 참여하는 모든 유형의 활동에서 나타납니다.

1 번 테이블

은행의 효과적인 중간 관리자의 심리적 초상화

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명명된 다양한 방법에는 공통점이 많지만 동시에 별도 고려의 타당성을 결정하는 몇 가지 기능이 있습니다.

첫 번째 경우에는 인턴십 및 관리자 임시 교체, 기능적 문제를 해결하는 현장 주제별 수업, 비즈니스 미팅, 학생들의 주제별 토론 등의 방법에 대해 이야기하고 있습니다. 이러한 모든 유형의 수업은 배울 것이 있는 첨단 시설에서 경험이 풍부한 전문가의 지도를 받습니다. 이러한 수업에서 학생들은 습득한 지식의 관련성과 중요성을 테스트할 수 있는 기회를 가지며, 직면한 어려움은 그들이 경영 이론과 새로운 기술을 더 깊이 숙달하도록 격려합니다. 그들은 지식과 경험이 풍부한 경제 시스템으로 돌아가서 더 완전하게 생각하고 주도권과 기업가 정신을 보여줄 수 있습니다.

적용된 훈련 형태 중 특별한 장소는 인턴십이 차지합니다. 이는 지원자가 이끌게 될 시스템의 세부 사항과 임무, 그를 위해 고안된 새로운 직위의 권한과 책임을 숙지시켜 지원자를 위한 예비 교육을 목표로 합니다. 인턴십의 핵심은 학생들에게 습득한 지식을 실제로 적용할 수 있는 기회를 제공하는 동시에 다양한 관리 기능을 성공적으로 수행할 수 있는 기술을 습득하고 통합하는 것입니다. 이는 고급(기술, 기술, 경제, 관리 조직 측면에서) 경제 시스템의 숙련된 관리자의 후원 하에 개별 프로그램에 따라 수행됩니다.

따라서 인턴십 기간 동안 관리자는 이전에 자신이 차지하지 않았던 직위에 임시로 임명되어(대부분 휴가 중에 관리자를 교체함으로써) 자연 조건에서 교육을 받습니다. 원칙적으로 연습생의 관리 능력을 인식하는 데는 한 달 반이면 충분합니다. 특히 그가 적극적으로 행동하고 독립적인 결정을 내린 경우 더욱 그렇습니다.

우리나라에서는 처음으로 소련 자동차 산업부에서 업계 규모의 관리자를위한 인턴십이 조직되었습니다. 이 업계에서 미래의 리더들은 경험이 풍부한 멘토(협회 및 기업의 총책임자)의 지도 하에 실무를 수행합니다. 그들은 또한 기능 관리자들과 지속적으로 접촉하고 있습니다. 예를 들어, 기업 이사 직위에 대한 지원자는 건설 부국장과 자본 건설 문제, 협회 수석 엔지니어와 기술 문제 등을 연구합니다.

Zhdanov Tyazhmash 생산 협회의 인턴십은 다소 다르게 진행됩니다. 여기에서 예비군 직원은 대체 교육을 받는 관리자와 함께 인턴십을 진행합니다. 몇 달에 걸쳐 훈련생들은 멘토 리더의 감독 하에 생산 문제를 해결하기 위해 자신의 지식과 능력을 구현합니다. 이 기간 동안 그들은 주요 업무에서 해방됩니다. 인턴십 결과는 당위원회 산하 특별위원회에서 논의한 후 평가를 거쳐 인턴을 위한 구체적인 권장 사항을 준비합니다.

많은 생산 협회와 기업에서는 개별 생산 영역의 관리가 훈련생에게 위임되어 독립적으로 직무를 수행할 때 젊은 경영진과 며칠, 몇 주를 보내는 것이 시스템의 일부입니다. 따라서 이 기간 동안 Askaykardandetal 공장에서는 개별 생산 영역의 관리가 완전히 훈련생에게 이전됩니다. 첫 번째 실험은 1983년 이곳에서 수행되었습니다. 당시 약 50명이 비즈니스 게임에 참여했습니다. 이들 중 다수는 이미 리더십 직책으로 승진했습니다.

인력 예비에 대한 효과적인 비즈니스 테스트는 중공업부 생산 협회(Yuzhdizelmash, Elektrostalyyazhmash, Donetskgormash)의 수십 년 및 수개월 간의 젊은 관리자였습니다. 이 기간 동안 학부생은 이사, 최고 전문가, 대리인, 워크샵 및 부서 책임자의 직책을 맡습니다. 비즈니스 게임 결과에 따라 16명이 지명 우선 예비군에 포함되었고, 4명은 공장 서비스 책임자 및 부서 책임자로 임명되었습니다. 이러한 형태의 준비금 준비 및 확인은 업계의 다른 기업에서도 실행됩니다.

유사한 실험(관리 능력에 대한 리더십 검토)이 Omsk 공장 "Electrotochpribor"에서 수행되었습니다. '청년주간'이라 불리는 주간에는 청년 근로자와 전문가들이 기업을 운영했다. 232명의 학부생이 감독부터 원장까지 멘토를 교체했습니다. 물론 현대 기업 경영의 모든 수단을 젊고 경험이 부족한 사람들에게 맡기기로 결정하는 것은 쉽지 않았습니다. 하지만 '청년주간'을 미리, 철저하게 준비했기 때문에 큰 위험은 없었다.

실험에 앞서 경제 및 경영 분야의 젊은 전문가를 대상으로 한 교육이 진행되었습니다. 시작하기 전에 기업 경영진, 퇴역 군인 및 기타 경험이 풍부한 직원들이 그들과 대화를 나누며 근무일을 가장 잘 구성하는 방법에 대해 조언했습니다. '내가 감독이라면...'이라는 모토 아래 사회학자들이 주최한 대회가 모두가 참가해 성황리에 개최됐다. 감독, 작업장 및 서비스 책임자를 위한 젊은 학부생들은 필요한 모든 문서를 부지런히 연구하고 교체할 사람들의 작업을 면밀히 살펴보았습니다. 공장의 명령에 따라 백업 인력의 예비 교육을 담당하는 담당자가 임명되었습니다. 감독은 공장의 모든 베테랑, 노년 경력 근로자를 데려갔습니다. 그는 우리에게 젊은이들을 돕고 젊은 지도자들을 지원하라고 요청했습니다. 그런 다음 참전 용사들은 작업장과 투표소에서 대화를 나눴습니다. 학부생 지원자는 신중하고 꼼꼼하게 검토되었으며 상점 회의에서 추가로 논의되었습니다.

감독을 제외하고는 단 한 명의 관리자도 '청소년 주간'에 공장에 나타날 권리가 없었고, 심지어 사업에 간섭하지 않고 관찰 목적으로 만 가능했습니다. 이 실험은 젊은이들이 과학과 경영 실무를 빠르게 이해하는 능력을 보여주었습니다. 그는 젊은 근로자들에게 업무에 대한 능숙하고 시민적 관심을 갖는 태도를 심어주는 데 기여했으며 팀의 생산 및 사회 생활에 큰 관심을 불러일으켰습니다.

Tiraspol 의류 공장의 이름을 따서 명명되었습니다. 콤소몰 창립 40주년을 맞아 예비인력에 포함된 전문가들의 역량을 알아보는 경제게임이 개최된다. 미리 정해진 날에 일부 교대, 작업장, 부서 및 서비스 책임자는 해당 직위에 대한 지원자에게 직무를 포기합니다. 실험 결과, 승진을 위한 보다 합리적인 여유를 확보할 수 있게 되었고, 사람을 평가할 때 실수가 훨씬 줄어들었으며, 진정으로 재능 있는 미래 리더를 놓칠 위험이 줄어들었습니다. 그리하여 하루 동안 기업의 법무 부서 직원이 공장 책임자 자리를 차지했습니다. 제작 문제, 회의, 개인 리셉션, 공사 등 감독의 몫인 크고 작은 고민을 많이 겪어야 했다. 그에 따르면 마치 빛을 본 것 같았습니다. 그는 법무 부서 직원의 종탑이 아니라 훨씬 더 광범위하게 공장에서 일어나는 모든 일을 완전히 다른 방식으로보기 시작했습니다.

현재의 인턴십 관행에는 개선이 필요한 것으로 보입니다. 특히, 지원자가 교육을 받고 있는 직위 관리자의 휴가나 출장 중 인턴십을 받는 것이 일반적인 절차입니다. 그러나 일부 산업에서와 마찬가지로 최고의 기업에서 최고의 관리자와 함께 인턴십을 수행하는 것이 더 바람직합니다. 인턴십의 범위와 기간도 부족하다.

여러 면에서 복제라는 훈련 유형은 인턴십과 유사합니다. 일부 사람들은 이러한 비즈니스 관리자 교육 방법이 가장 효과적이라고 인식하는 경향이 있습니다. 무엇보다도 그 장점은 누구도 잘못된 위치에 두지 않기 때문에 직위를 채울 때 심리적 성격의 어려움을 방지한다는 사실에서 볼 수 있습니다. 학부생은 자신의 직위를 받고 그에 상응하는 급여를 받고 동시에 공부하고 일합니다. 복제되는 사람을 은퇴시키기 위해 서두르는 사람은 아무도 없으며, 그 때쯤이면 합당한 대체자가 준비되고 있기 때문에 그의 출발은 생산에 영향을 미치지 않습니다.

인턴십의 또 다른 유형은 지원자에 대한 수습 기간을 결정하는 것입니다. 이 기간 동안 그는 관리 장치의 다양한 부서에서 특정 작업을 수행합니다. 이 문제에 대한 V.I. 레닌의 진술은 알려져 있습니다. 새로운 조직 인재를 발굴하고 육성해야 할 필요성에 대해 그는 “우리는 그들을 지명하고, 테스트하고, 임무를 부여하고, 이러한 임무를 복잡하게 만들어야 한다”고 지적했습니다. 그 자신은 시험에 대해 알지 못합니다. 하지만 단위 선택과 수습 기간을 신중하게 고려하고, 이 모든 어려운 일이 형식적인 일이 되지 않도록 능숙하게 정리해야 합니다. 동시에, 실무 분석을 통해 판단할 수 있는 한, 직원 선발이 수습 기간과 관련된 직위 목록을 확대하고 이 기간을 늘리는 것이 바람직합니다.

또 다른 유형의 인턴십은 지원자를 위해 특별히 대리 자리를 마련하는 것입니다. 이 직위에 머무르는 것은 관리자의 행동을 직접적으로 매일 관찰하고, 많은 유용한 정보를 얻고, 경영 활동 실행 기술을 습득함으로써 자신의 시야를 넓힐 수 있는 기회를 제공합니다. 인턴십이 끝나면 대리직은 폐지된다.

야심 찬 관리자를 위한 독특한 교육 형태인 멘토링이 점점 더 널리 보급되고 있습니다. 이는 관리 방법의 구체적인 예를 숙지하고, 결정을 정당화하고 내리는 데 도움을 주고, 예비군이 관심 있는 문제에 대해 상담하는 등으로 표현됩니다. 멘토는 일반적으로 예비군이 인턴십을 진행하는 부서의 장으로 선택됩니다. .

이러한 형태의 예비금 작업은 경제 관리자가 영재 근로자 중에서 자신을 대체할 사람을 준비하는 책임을 맡을 때에도 실행됩니다.

지원자가 실제 문제의 전개를 맡을 때 직업 유형에도 주목할 가치가 있습니다. 자신이 관리하거나 관리할 시스템 조건에서 발견된 솔루션을 나중에 구현하려는 모든 학생은 해당 솔루션에 참여합니다. 이러한 목표 개발은 유용한 혁신에 대한 학생들의 관심을 높이고 각자의 활동 분야에서 최신 개발 내용을 파악하는 데 도움이 됩니다.

관리 기술 습득에 중점을 둔 관리자를 위한 적극적인 교육 방법으로는 특정 상황 분석, 방법론적 및 실무적 문제에 대한 토론, 기능적 문제 구현, 역할 분배를 통한 비즈니스 게임 수행, 시뮬레이션 작업 설정 및 실행 등이 있습니다. , 사건 분석 및 메일 서신, 프로젝트 토론 등 이러한 방법의 도움으로 관리자는 상황에 빠르게 소개되고 시스템 상황에 빠르게 익숙해지며 정보 사용 능력을 보여줄 기회를 얻습니다. 현재와 미래의 문제를 해결하고 동료들과 관계를 구축할 때. 게임 이론 및 기타 능동 학습 방법을 기반으로 한 관리 프로세스 모델링은 점점 구체적인 사례를 사용하는 연구를 대체하고 있습니다. 결국 게임에서 현실과 마찬가지로 상황은 결코 정적이지 않습니다. 관리자는 제한된 정보와 정보를 가지고 불확실한 조건에서 결정을 내려야 합니다. 시간 제한.

이러한 방법의 높은 효율성은 주로 상황을 분석하고 결정을 정당화하는 기술에 기인합니다. 그중에서도 논란의 여지가 있는 아이디어를 비판을 두려워하지 않고 표현하는 '브레인스토밍'을 꼽겠습니다. 그러나 시네틱스(그리스어에서 겉보기에 서로 다른 요소의 조합으로 번역됨)를 사용하는 경우 다양한 교육 프로그램과 업무 경험을 가진 그룹 의사 결정 참가자가 시스템의 여러 부서에서 선택됩니다. 이들은 서로 다르고 때로는 상호 배타적인 관점의 상황을 분석하고 일반적으로 수용 가능한 솔루션을 찾습니다.

적극적인 학습 방법은 리더십 경험이 있어 교사뿐만 아니라 서로에게서도 배울 수 있는 학생들과 함께 일할 때 가장 효과적입니다. 후자의 경우 교사는 문제를 설정하고 토론을 주도하며 권장 사항을 공식화하는 데 도움을 줍니다. 따라서 학습 과정이 가속화되고, 상황을 종합적으로 평가하고, 주장을 통해 자신의 입장을 옹호하고, 대화 상대에게 자신이 옳다고 설득하는 능력과 기술이 더욱 집중적으로 습득됩니다. 앞서 언급한 능동적 학습 방법 중 일부를 간략하게 살펴보겠습니다.

토론 방법은 청취자의 관점에서 볼 때 복잡하고 중요한 문제, 방법론적 문제 또는 명확한 해결책이 없는 대규모 실제 문제를 논의할 때 사용됩니다. 토론은 당면한 주제에 대한 지식, 아이디어 및 견해를 자유롭게 교환하는 것으로 요약됩니다. 토론할 문제에 대한 자세한 설명을 받은 각 학생(또는 소규모 학생 그룹)은 이를 독립적으로 분석하고 자신의 의견을 옹호하며 일반 수업에서 솔루션 개발에 참여합니다. 수업 자체는 서면 정보 작업, 문제 분석, 소그룹의 공동 의사 결정, 제안한 솔루션 토론, 가장 수용 가능한 솔루션 선택 및 장점 분석의 순서로 진행됩니다. 교육 그룹에 다양한 관리 프로필의 학생들이 포함되어 있는 경우 모든 사람이 관심을 갖는 공통 문제에 대한 여러 옵션에 대해 토론을 진행하는 것이 좋습니다. 그룹이 동일한 프로필을 가진 학생들을 모으는 경우 해당 그룹의 특정 문제가 논의됩니다.

학생들 간의 지식과 경험 교환은 현장 수업을 통해 눈에 띄게 향상되며, 특히 교육 및 인지 활동을 자극하는 과제로 보완될 때 더욱 그렇습니다. 이러한 형태의 교육을 통해 모범 사례를 연구하는 동시에 특정 상황을 분석하고 집단적 솔루션을 개발 및 구현하는 기술이 향상됩니다. 특별한 과제를 완수해야 하는 필요성으로 인해 학생들은 대상에 대해 주의 깊게 숙지하고 대상을 연구하고 정보에 입각한 결정을 내리는 데 필요한 정보를 수집해야 하는 큰 책임감을 갖게 됩니다. 이 경우 이전과 마찬가지로 청취자들은 3~4명으로 구성된 소그룹으로 뭉쳐 각자 자신의 솔루션을 준비합니다. 수업은 특정 상황에 대해 제안된 평가와 이에 대한 결정이 관련 시스템의 관리자 및 전문가의 참여와 함께 논의되는 토론으로 끝납니다.

능동적 학습 방법 중에서 인위적으로 재현된 조건에서 발생하는 문제에 대한 올바른 해결책을 찾기 위해 특정 경제적, 심리적 및 기타 프로세스를 시뮬레이션하는 비즈니스 게임이 두드러집니다. 비즈니스 게임의 중요성은 매우 커서 이를 비즈니스 관리자의 자질 향상 및 재교육의 주요 방법으로 활용한다는 아이디어가 널리 받아들여졌습니다. 다른 방법에 비해 이 방법의 장점은 일반적으로 연구하고 해결해야 하는 상황이 역할 수행의 출발점으로 나타나면 비즈니스 게임을 수행할 때 관리 활동 자체가 모델링된다는 것입니다. 사람들은 사건을 예측하고, 정보를 평가하고, 실제로 발생할 수 있는 상황에서 결정을 내리는 방법을 배우기 위해 오랫동안 다양한 게임을 사용해 왔습니다. 체스든 농구든 모든 게임은 본질적으로 갈등 상황입니다. 비즈니스 게임에 대해서도 마찬가지입니다. 모델링되는 모든 다양성은 실제 현실이 아니지만 "충돌하는" 당사자가 준수해야 하는 일부 단편과 엄격한 규칙이 사용됩니다.

학생들이 플레이하는 비즈니스 게임은 향후 작업 활동의 원형입니다. 심리학자들이 리더십 캐릭터의 경우 다른 사람과의 접촉(대인 관계)이 승리를 위한 투쟁의 흥분, 결과의 예측 불가능성 및 경쟁으로 물들일 때만 흥미롭다는 것을 증명했기 때문에 특히 정력적으로 사용되기 시작했습니다. 적절하게 준비된 게임은 실제로 사람들을 밝게 만들고, 무관심한 사람들을 활동적으로 만들고, 수동적인 사람들을 주도적으로 만듭니다. 실제 경영과 마찬가지로 비즈니스 게임에서도 가장 중요한 것은 솔루션을 개발하는 것입니다. 실제 제작에서와 마찬가지로 비즈니스 게임 참가자는 최상의 솔루션을 찾기 위해 모든 종류의 기술을 사용합니다.

비즈니스 게임은 시스템의 기능과 부분 사이의 관계, 환경과의 의사소통의 성격에 대한 참가자의 이해를 촉진하고, 불확실성과 위험 증가 상황에서 결정을 내리는 능력을 개발하고, 개인 조정을 가르치고, 보다 일반적인 것의 우선순위를 바탕으로 시스템의 지역적 이익을 고려하고, 준비 및 의사결정 과정에서 협력 기술을 습득합니다. 게임 고유의 경쟁 정신과 동료들 사이에서 인정받고자 하는 욕구는 학생들이 정당화하고 결정을 내리는 과정에서 축적된 지식과 경험을 최대한 활용하도록 장려합니다.

대부분의 경우 각 청취자는 게임에 대한 개별 솔루션을 제시하지만 그룹 솔루션일 수도 있습니다. 게임은 일반적으로 4개의 연속 단계로 진행됩니다. 게임 참가자에게 기록, 표 및 다이어그램 형태의 초기 데이터를 전송하여 게임 조건을 익히게 합니다. 참가자가 따라야 하는 규칙에 대한 포괄적인 정보를 받는 동안 게임 플레이 절차에 관한 지침 게임 참가자를 각각 특정 역할을 수행하는 여러 그룹으로 나누는 것입니다. 강사의 게임 결과 분석 및 평가, 일반적인 실수 분석.

비즈니스 게임은 의사결정의 질을 향상시켜 실질적인 경제적 효과를 제공합니다. 예를 들어, 재고 관리 게임에서는 영구 잔고가 15-20% 감소되는 창고 시스템 전체에 대한 작업 옵션을 찾을 수 있습니다. 복잡한 생산 공정에서 작업자 작업량에 대한 게임 모델링을 통해 노동 효율성을 10~12% 높일 수 있습니다. 따라서 경영 인력을 훈련하고 학생들에게 특정 기술을 가르치는 데 있어서 게임이 점점 더 중요해지고 있다는 것은 분명합니다. 그러나 물론 그것이 경험을 대체하거나 개인의 조직 능력 부족을 보상할 수는 없습니다.

한 기업에서 진행하는 비즈니스 게임의 기술을 재현해 보겠습니다. 일반적으로 게임에서는 고급 교육 과정을 공부하면서 정보에 입각한 비즈니스 결정을 내리는 방법을 배우기 위해 경영 활동을 모방합니다. 이번에는 모방이 없었고 모든 것이 진짜였습니다. 게임은 여러 단계로 진행되었으며 총 12시간 동안 진행되었습니다.

게임 참가자들은 세 그룹으로 나뉘었습니다. 게임 본부장이 임무를 결정했습니다. 각 그룹은 노동 효율성을 대폭 높일 수 있는 생산 관리 구조 조정 프로젝트를 작성해야 합니다. 그리고 고립된 각 그룹은 관리를 개선할 수 있는 가능한 방법을 논의하기 시작했습니다. 변호하는 동안 각 그룹은 결과를 보고했습니다. 자연스럽게 활발한 토론과 아이디어 경쟁이 이루어졌습니다. 게임을 통해 '누가 누구인지'를 밝힐 수 있게 됐다. 그리고 몇 가지 놀라움이 있었습니다. 눈에 띄지 않는 '중농'으로 여겨지던 이들의 능력이 드러났다. 그들은 비표준적인 결정을 내리고 자신의 입장을 설득력 있게 방어할 수 있는 사려 깊은 사람들이라는 것이 밝혀졌습니다. 그리고 반대로 일부 관리자는 활동을 능숙하게 모방하는 것만큼 일하지 않는 것으로 나타났습니다.

비즈니스 게임의 결과는 새로운 관리 구조와 새로운 관리 구조로 총 행정 및 관리 인력이 감소했습니다. 각 관리자에게는 몇 가지 책임이 더 있었지만 여러 사람이 특정 작업 영역을 담당했지만 본질적으로 특정 사람이 없는 경우 병렬성, "모호한" 책임은 끝났습니다.

교육 과정에서 비즈니스 게임의 적용 범위는 상당히 넓고 다양하므로 다양한 기준에 따라 분류할 수 있습니다. 특히 게임은 시뮬레이션 프로세스의 성격과 역동성, 정보 전송 및 처리 방법이 다릅니다. 연구, 제작, 교육용 게임이 있습니다. 범위(객체 경계), 현실의 정도, 수준(확률론적, 결정론적), 참가자 상호 작용의 특성에 따라 그룹화할 수 있습니다.

사실, 개별 게임 유형을 항상 명확하게 구분할 수는 없습니다. 따라서 프로덕션 게임에는 연구용 게임의 요소가 포함되는 경우가 많으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 그럼에도 불구하고 게임 분류는 게임의 장점과 단점에 대한 보다 심층적인 연구를 위한 전제 조건을 만들고 이를 통해 게임의 효율성을 향상할 수 있는 방법을 식별할 수 있다는 점에서 유용합니다. 특히, 다양한 유형의 갈등을 시뮬레이션하는 게임의 구체적인 디자인에 대한 고려가 흥미롭습니다.

교육 과정이 성공하면 일종의 비즈니스 상황 게임으로 간주되거나 이벤트 또는 일부 상황에 대한 연구를 포함하는 "사례 방법"( "사례"- 문자 그대로 "사례")으로 간주됩니다. 슬라이드, 필름스트립 등을 사용하여 구두 또는 서면 형식으로 경영 실무 사례 재현 상황은 매우 다양할 수 있으며, 이러한 상황과 함께 작업할 때 학생들은 다양한 목표를 추구할 수 있습니다. 어떤 경우에는 기준에 따라 작업 순위를 매깁니다. 경제 시스템에 대한 중요성, 다른 하나는 기존 상황을 평가하는 통합 접근 방식을 제공하고, 세 번째는 자신의 입장을 입증하는 기술 개발 등입니다. 문제를 해결하는 과정에서 학생들은 다음과 같은 능력을 습득합니다. 제안된 상황의 원인을 찾고 이를 구현하는 방법을 찾는 데 필요한 정보를 수집 및 처리합니다.

이러한 형태의 훈련의 변형은 사건 보고 방법입니다. 이전에 말한 것과는 대조적으로, 이 시스템에서는 청취자에게 사건의 사실만을 서면이나 구두 형태로 알려줍니다. 그는 관리자에게 타겟 질문을 함으로써 현명한 결정을 내리는 데 필요한 정보를 검색할 수 있습니다. 충분한 정보를 축적한 후 그는 결정을 내리고 이를 그룹에 제출하여 토론합니다. 결정의 품질을 평가할 때 청취자가 요청한 모든 정보가 이를 정당화하는 데 사용되었는지 여부와 이를 수집 및 처리하는 비용이 결정 구현의 예상 결과와 어떻게 비교되는지가 결정됩니다. 청취자가 질문을 올바르게 구성할 수 없다면 핵심 정보는 알 수 없는 상태로 남게 되며, 이는 사건에 대한 합리적인 해결책을 찾을 수 없음을 의미합니다. 상황 분석을 위한 정보 지원 비용이 낮을수록 더 수용 가능한 결정이 고려됩니다.

또 다른 사례연구 방법인 롤플레잉(Role-playing) 방법은 청취자들이 상황을 숙지하고 역할을 분배하는 방식이다. 게임 참가자는 상황에 대한 설명과 함께 청취자의 설명과 사회 시스템의 일상적인 관행이 포함된 역할 수행에 대한 지침을 받습니다. 즉, 교실에서의 교육과 훈련은 현재 시스템의 조건 하에서 습득한 지식을 적용하는 것과 결합됩니다. 프로젝트는 개별적으로 또는 소규모 그룹으로 개발될 수 있습니다. 프로젝트 유형은 교육 프로그램의 목표, 내용, 범위 및 기타 기능과 학생의 관심 분야를 고려하여 선택됩니다. 후자에게는 이론적 지식과 기술을 실제로 적용할 수 있는 충분한 기회가 제공됩니다.

이런 점에서 인턴십과 비즈니스 게임을 결합한 교수법도 유망하다. 그러나 상당히 널리 퍼진 비즈니스 게임은 일종의 조건부 상황을 가장 자주 반영하는 반면 실제 상황은 학습 과정에 더 큰 관심을 갖습니다.

결론적으로 특정 정보의 동화에 초점을 맞춘 다른 방법과 달리 자신을 이해하고 다른 사람과 어떻게 관계하고 상호 작용하는지 알아내는 데 사용되는 감성 훈련 방법을 언급하겠습니다.

시각적 관찰뿐만 아니라 사회학적 조사의 데이터에 따르면 많은 관리자의 의사소통 기술이 보통 수준인 것으로 나타났습니다. 그들은 민주적인 업무 스타일에 널리 의존하기보다는 부하 직원에게 영향을 미치는 행정적 방법을 선호합니다. 인간 행동의 심리학, 자신과 자신의 행동을 이해하고 통제하는 능력에 대한 적절한 지식이 없습니다. 그러므로 리더를 양성하는 과정에서 이러한 공백을 메워야 할 필요성은 명백하다.

이러한 종류의 수업은 원칙적으로 강의 형태로 진행됩니다. 그러나 강의는 기술을 개발하지 않고도 지식을 제공합니다. 따라서 비즈니스 및 롤 플레잉 게임, 더 정확하게는 사회 심리적 훈련을 통해 학습을 보완하는 것이 좋습니다. 그 본질은 실제 인간 관계를 재현하는 환경에서 학생들이 자신의 최고의 자질을 개발하고 능숙하게 사용하고 사람들과의 작업을 방해하는 성격 특성을 중화하고 규정에 따라 행동과 태도를 신속하게 재구성하지 못하도록 가르치는 것입니다. 상황의 특정 요구 사항.

GDR은 테스트를 거쳐 보다 효과적인 유형의 사회 심리학 훈련인 비디오 훈련임이 입증되었습니다. 비디오 녹화 장비의 도움으로 학생들은 실제 상황에서 자신의 행동, 행동, 억양의 뉘앙스, 얼굴 표정 및 몸짓에 대한 즉각적인 피드백을 받습니다. 그런 다음 그들은 스스로 또는 훈련 그룹의 리더 또는 다른 구성원과 함께 자신이 잘한 것과 잘못한 것, 통합하고 개발해야 하는 것, 실제 환경에서 작업하기에 부적합하다고 거부되는 것을 분류합니다. 감수성 훈련 방법을 사용한 근로자들은 자신을 외부에서 바라보고, 자신의 행동 스타일에 비판적으로 접근하고, 자신과 주변 사람들에 대한 몇 가지 생각을 합리화하는 데 도움이 되었다고 만장일치로 말했습니다.

이는 새로운 유형의 근로자를 형성하는 데 중요한 역할을 하는 관리자 및 예비군 교육의 주요 활성 방법입니다. 적극적인 방법은 훈련 프로그램에서 점점 더 많은 공간을 차지하고 있습니다. 미래에는 이러한 방법이 더욱 널리 퍼질 것이라고 말해도 무방합니다. 그러나 강의 교육은 여전히 경영진 교육 및 재교육에 주로 사용됩니다. "게임" 상황을 만들고 변화하는 조건에서 결정을 내리는 데 기반을 둔 훈련 방법은 특정 조직에서만 일반적이며 불행히도 전체 프로그램의 작은 요소일 뿐입니다. 그러나 예를 들어 혼자서 강의를 통해 자동차 운전이나 수영 방법을 가르 칠 수는 없지만 어떤 이유로 경영진에서는 비슷한 상황이 허용되는 것으로 간주됩니다.

적극적 학습 방법의 광범위한 사용은 진지하게 훈련된 교사와 시간의 부족으로 인해 어느 정도 제한됩니다. 어떤 사람들은 많은 능동적 학습 방법에 사용되는 용어에 대해 경계할 수 있습니다. 예를 들어 보수적인 관리자는 특히 플레이 방법을 존경할 만하고 신뢰할 만한 것으로 인식하지 않습니다. 이 순서의 어려움을 극복하는 것은 어렵지 않으며 이러한 문제가 수년 동안 지속된다는 사실은 활성 게임의 중요성에 대한 이해 부족으로 설명될 수 있습니다. 동시에, 능동적 학습 방법을 활용한 수업 진행 방법론도 더 잘 개발되어야 합니다. 그리고 특히 중요한 것은 훈련에는 이론적 결론과 실제 권장 사항을 구현하고 준비에 소요된 자금을 빠르게 반환하기 위한 학생들의 특별한 준비가 포함되어야 한다는 것입니다.

승진 예비역 전문 교육의 가장 큰 성공은 교육과 자율 학습이 병행될 때 달성됩니다. 자기 학습은 학생 자신의 주도로 발생하는 지식을 습득하고 기술을 습득하는 과정으로 이해됩니다. 이에 대한 필요성은 명백하고 훌륭합니다. 아무리 많은 훈련을 해도 개인의 지식과 기술을 필요한 수준으로 유지할 수 없다는 것이 입증되었습니다. 경제 시스템의 특정 요구와 밀접하게 연관되어 수행되는 관리자의 일상적인 독립적 작업은 여기서 결정적인 중요성을 얻습니다.

자율 학습의 적절한 효과를 보장하려면 공부할 내용과 방법을 명확하게 정의하고 작업 계획을 작성하며 선호하는 학습 시간을 강조하는 것이 좋습니다. 특히 중요한 것은 교과서, 서적, 잡지, 추상 컬렉션 등 문학 작업을 구성하는 것입니다. 동시에 사람은 현재 즉각적인 실제 활동 범위를 넘어서는 지식과 기술을 습득하려고 노력할 수 있습니다. 즉, "미래에 사용할 수 있도록"지식을 축적하려고 노력할 수 있습니다. 자기 교육과 지적 잠재력 성장에 대한 적극적인 노력은 직접적으로는 아니더라도 간접적으로 자연스럽게 드러날 것이며, 미래에는 경영 활동의 효율성을 높이고 직급을 통한 승진에 결정적인 중요성을 얻게 될 수도 있습니다.

물론 자율 학습은 관리자에게 쉬운 형태의 고급 교육은 아니지만 그 결과로 보람을 느낍니다. 자체 교육에 참여하는 직원은 기존 교육을 받은 직원에 비해 일반적으로 더 성숙하고 더 적합한 솔루션을 찾습니다. 일부 전문가들은 고도로 발달된 사람이 무엇이든 배울 수 있는 유일한 방법은 자기 교육이라고 주장하기도 합니다. 물론, 독립적인 학습이 즉시 결과를 가져오는 것은 아니지만 습관이 되어 매년 효율성이 기하급수적으로 증가하는 것 같습니다.

현재 경제 시스템에서 해결되는 과제의 규모와 성격은 과장 없이 다음과 같이 말할 수 있습니다. 자기 교육은 리더의 정신과 영혼에 필요한 것이 되어야 합니다. 현재 경영 분야에 대한 전문적인 지식이 없고, 관리자가 팀에서 교육 기능을 구현하는 데 필요한 보다 근본적인 지식과 기술을 습득해야 하는 전문가들이 경영진에 많이 찾아오고 있습니다. 그들에게는 지속적이고 의도적인 작업이 특히 관련성이 있고 중요하다는 것이 분명합니다. 이런 상황에서 시간 부족으로 인한 자기 교육 소홀함은 변명이 될 수 없습니다.

자기 교육에는 자연스럽게 들어오는 정보에 대한 비수동적 익숙해짐이 포함됩니다. 읽고 듣는 것뿐만 아니라 손에 연필을 들고 작업하고, 적고 메모하고, 분석하고, 초록을 작성하고, 강의 또는 보고서를 작성하고, 인터뷰, 세미나, 토론, 이론 회의에 적극적으로 참여해야 합니다. 한편 우리의 자기 교육은 최선의 방법으로 조직되지 않습니다. 이 중요한 문제에는 여전히 형식주의와 보여주기 위한 작품의 모습이 많이 남아 있습니다. 이러한 상황을 개선하기 위해서는 외국의 경험을 바탕으로 검증된 자기교육 형태를 분석하고 전파하는 것이 좋을 것이다.

관리자의 기술을 향상시키는 수단으로서의 자기 교육은 CMEA 국가에서 널리 보급되었습니다. 예를 들어, 일부 국가에서는 독립적으로 기술을 향상시키려는 사람들이 소그룹, 즉 학습 커뮤니티(LC)로 뭉쳐 있습니다. OS에 등록한 사람들은 수개월, 심지어 수년에 걸쳐 정기적으로 만나며, 각 회의는 약 일주일 동안 지속됩니다. 일반적으로 이러한 그룹은 자격을 갖춘 컨설턴트의 지도하에 여러 단계로 나누어 신중하게 생각한 자기 교육 주기를 거칩니다. 이 경우 복잡하고 불확실한 문제를 해결하는 방법의 동화, 혁신을 방해하는 원인 분석 및 식별 등을 촉진하는 "행동을 통한 학습"방법이 사용됩니다. 특히 행동을 통한 학습은 다양한 방식으로 구성됩니다. 관리자를 자신의 직접적인 업무에서 잠시 해방시켜 그의 주요 활동과 직접적으로 관련되지 않은 프로젝트를 수행할 수 있는 기회를 제공합니다.

이러한 형태의 자율 학습은 개인이 개발된 프로그램에 따라 스스로 공부할 때도 실행됩니다. 그러나 연구 과정에서 질문이나 문제에 직면하는 경우 멘토나 컨설턴트에게 도움을 요청할 수 있습니다.

모든 경우에 자율 학습 프로그램은 자체 모니터링을 기반으로 합니다. 학생 자신이 사람들에게 공부를 강요하기 위해 장치를 모니터링합니다.” 회사 관리자 중 한 사람이 말합니다. “이것은 부당한 연결이 될 것입니다. 그리고 이 문제를 해결할 때 우선 수익성, 수익성이라는 원칙이 있습니다. 게다가 이곳에서는 생존을 위한 투쟁이 우리를 위해 일하고 있습니다. 뒤처지는 사람은 자신이 해고될 것이라는 것을 안다.”

당연히 소련 경제 체제의 지도자들은 그러한 가혹한 처우로 위협받지 않으며 생존을 위해 싸울 필요도 없습니다. 그러나 지속적인 전문성 개발의 무조건적인 필요성에 대한 인식이 각 분야에서 개발되어야 합니다. 결국 리더가 직면하는 모든 다양한 상황에 대해 아무리 많은 훈련을 제공할 수도 없고, 모든 경우에 적합한 방법을 제공할 수도 없으며, 지속적이고 진지하게 조직화된 독학만이 여기서 도움이 될 수 있습니다.

불행하게도 학습, 특히 자기 학습에 대한 인센티브가 약화되었습니다. 그러므로 여기서 직면하는 어려움을 극복하기 위해서는 무엇이 배우고자 하는 욕구를 방해하는지 파악하는 것이 중요합니다.

우선, 자신의 지식과 자질을 체계적으로 향상시키기 위해 노력하고 이와 관련하여 많은 노력을 기울이는 관리자가 자신의 업무뿐만 아니라 물질적, 도덕적 평가에서도 실질적인 이점을 느낄 수 있도록 보장하는 것이 분명히 필요합니다. 이는 전문 교육 수준과 경력 발전 사이의 보다 명확한 관계를 보장하는 것이 필요하다는 것을 의미합니다(반드시 수직적으로만 그럴 필요는 없음). 이상하게도 지금까지 어떤 형태로든 교육 프로그램에 대한 프로모션의 의존성은 허용되지 않습니다. 사회적 지위를 향상하려는 욕구를 충족시킬 기회를 얻지 못하면 사람은 자연스럽게 공부하려는 욕구를 경험하지 못합니다.

학습에 대한 관심이 약한 또 다른 이유는 습득한 지식을 비즈니스에 적용하고 활동을 개선할 가능성이 매우 제한적이라는 사실에 있습니다. 관리자 교육 중에 준비된 설득력 있게 추론된 제안조차도 상위 기관의 지원을 받지 못하는 경우가 종종 있습니다(때로는 위에서 보내거나 제3자가 준비한 유사한 개발이 훨씬 더 호의적으로 인식될 수 있습니다).

훈련 프로그램의 질도 중요하다. 그들은 습득한 지식이 근로자의 실제 활동에 미치는 최대 영향에 항상 충분히 초점을 맞추지는 않습니다.

종종 학습 및 학습 자체에 대한 중요한 장애물은 관리자가 자신의 역량과 능력에 대한 과도한 자신감입니다. 그는 필요한 모든 지식과 기술을 가지고 있다고 믿기 때문에 당연히 공부의 이점을 보지 못합니다. 이러한 지식 재평가는 동일한 리더십 위치에서 수년간 일한 관리자에게 종종 영향을 미치는 것이 특징이며, 물론 자신의 지식을 체계적으로 향상시킬 필요성을 깨달을 수 있다면 이에 대한 도움이 필요합니다. . 그러한 능력이 부족하면 경영활동을 성공적으로 수행할 가능성이 거의 없습니다.

그리고 마지막으로, 부하 직원과 동료의 눈에 자신을 잃을 것이라는 부당한 두려움 때문에 공부에 대한 부정적인 태도가 발생할 수 있습니다. 관리자는 강좌에 참석하거나 자기 교육을 통해 지식과 기술이 부족하다는 사실을 인정하고 항상 모든 것을 아는 것처럼 보이고 싶어합니다. 그러나 여기서 관리자의 그러한 견해를 제거하는 가장 확실한 방법은 자신의 직위에 부적절해질 가능성이 그에게 훨씬 더 불쾌하다는 것을 그에게 확신시키는 것입니다.

HR 서비스 조직

이러한 인사 서비스의 이름 자체가 직원 선발 및 교육에 있어서 이들의 중요한 역할을 분명히 인식하고 있습니다. 실제로 그들은 직위 후보자를 선택 및 연구하고 관리자의 자질을 체계적으로 평가하는 데 있어서 매우 책임감 있는 업무를 수행하도록 요청받습니다.

정확히 이런 방식으로 관리 시스템에서 자신의 역할을 나타내는 인사 서비스가 점점 더 많아지고 있습니다. 그러나 객관적이고 주관적인 성격의 여러 가지 이유로 그들의 작업은 아직 모든 곳에 있지 않습니다.

이 비유는 여기에 적절합니다. 광범위한 경험을 가진 일부 일류 nilots는 "긴급" 상황에 처했을 때 시뮬레이터에서 매우 불안정하게 행동합니다. 사람들이 자신의 능력을 믿을 때 수년간의 연습 관성이 영향을 미칩니다. 실제로 그들은 코멘트 없이 비행하지만 전문적인 성장에 대한 관심을 잃었습니다. 현대적인 요구 사항을 완벽하게 충족하는 많은 경제 시스템 관리자에게도 동일한 일이 발생합니다. 종종 그녀는 자신의 기능과 활동에 대한 과학적 접근 방식의 본질을 이해하지 못합니다.

현재 인사 부서는 등록, 설계, 문서화 등 기술, 정보 및 회계 성격의 보조 업무를 주로 수행한다는 사실에 주목해야 합니다.

30년대에 고용 및 해고 국의 형태로 나타나서 서류 작업 및 해제에 대한 간단한 사무 업무를 수행했지만 수십 년 동안 그들은 활동에서 거의 변하지 않았습니다. 기능은 사무로 축소됩니다. 그러나 그 이후로 경제는 훨씬 발전했으며 말 그대로 국가 경제의 모든 부문에서 경영 활동의 기능과 조건이 급격하게 변했습니다.

물론 서류 작업의 필요성은 의심의 여지가 없습니다. 결국 인증 결과에 따른 통합 문서, 인사 기록, 특성, 직위 준수 프로토콜은 개인 파일에 저장됩니다. 점차적으로 관리자를 포함한 모든 팀 구성원의 개인 파일은 평가 및 홍보에 사용되는 정보로 풍부해집니다. 그럼에도 불구하고, 실습에 따르면 해당 콘텐츠가 특정 직원의 자질에 대한 충분히 포괄적인 아이디어를 창출할 수 없다는 것을 보여줍니다. 심리적, 생리적, 개인적 특성, 성향 및 태도를 고려하는 것과 관련된 복잡한 질문에 대한 답변이 포함된 문서는 포함되어 있지 않습니다. 리더십 직위에 대한 후보자를 종합적으로 평가해야 할 필요성이 생기면 HR 직원과 관리자가 문의하고 추가 정보를 수집하기 시작하는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

HR 직원을 안내할 수 있는 객관적인 기준이 부족하기 때문에 때로는 책임 있는 직책에 대한 사람을 선택하는 것이 우리 시대에 용납될 수 없는 시행착오 방법을 사용하여 수행된다는 사실로 이어집니다. 많은 경우 인사 담당자의 의견에 전혀 관심이 없다는 사실로 인해 상황이 더욱 악화됩니다. 임명에 대한 결정을 내리는 데 실제로 참여하는 것은 명령 준비로 제한됩니다. 말할 필요도 없이, 이 활동에 참여할 기회를 박탈당하면 자신의 활동 개선에 대한 관심이 완전히 사라지고 직원과의 업무에서 형식주의를 강화하는 데 기여합니다.

실제로 여기서 공식적인 접근 방식은 인사 부서 직원의 활동에 대해 전통적으로 확립된 내용에 의해 미리 결정됩니다. 이들의 업무가 전적으로 또는 거의 전적으로 서류 작업으로 축소되면 관리자 임명 및 재배치 가능성에 대한 판단은 개인 파일에 집중된 정보에만 근거할 수 있습니다. 따라서 고등 교육 자체가 소유자의 원하는 스타일과 성공적인 관리 활동을 보장하지 않는 것으로 알려져 있지만 졸업장을 가진 사람들로 리더십 위치를 채우는 것은 종종 그 자체로 끝으로 인식됩니다.

그러나 중요한 것은 인력 이동 기록, 고용 및 해고 모니터링뿐만 아니라 이 두 행정 행위 사이에 어떤 일이 발생하는지입니다. 활동 과정에서 사람을 확인하는 데는 수년이 걸리며, 그에 대한 실망이 시작되면 공석에 대한 후보자를 찾는 것도 동일한 패턴을 따릅니다. HR 부서의 업무 방식은 모든 측면에서 질적 업데이트가 절실히 필요하다는 것이 분명합니다. 해당 기능을 완벽하게 수행하려면 이 서비스는 입증된 진보적 업무 형태를 채택해야 할 뿐만 아니라 경영, 사회학, 심리학 및 법률 분야의 과학적 성과에 의존해야 합니다. 인사 관리를 평범한 사무 업무에서 목적이 있고 과학적으로 조직된 검색, 훈련 및 관리자 배치 프로세스로 전환하는 것이 바람직합니다.

스베틀라나 인사 협회 부국장의 의견에 동의하지 않을 수 없습니다. “인사 업무는 이제 기업에 직원을 제공하는 것에만 국한될 수 없습니다. 인력을 개발하고 생산에 유지하는 조치를 포함한 통일된 전략이 필요합니다. 따라서 인사 서비스 업무는 근본적으로 재구성되어야 하며, 과학 기술, 생산, 교육학 및 심리학 발전의 현재 단계의 요구 사항을 충분히 고려해야 합니다.”

물론 경영진과의 업무 조직의 단점은 점차 제거되고 있습니다.

예를 들어 인사 부서에서 수행하는 기능이 공식 지침에 규정된 기능보다 훨씬 더 넓은 Magnitogorsk 제철소의 경험을 참조할 수 있습니다. 이 부서는 인사 정책의 주요 방향을 개발하고, 승진 예비군을 선택하고 그들과 함께 교육 업무를 계획하며, 팀 개발 문제에 대한 사회학 연구를 조직합니다. 인사 부서는 아직 직무에 포함되지 않은 많은 문제에 성공적으로 대처합니다. 직원은 행정부 및 공공 기관과 긴밀한 접촉을 유지합니다.

인사 서비스 담당자는 업무에 있어 모범 사례 교환을 더욱 광범위하게 실천해야 합니다. 사실, 일부 부처의 인사 관리 부서는 때때로 인사 업무 경험에 대한 분기별 계획과 자료, 정보 검토를 하위 경제 시스템에 보냅니다. 산업 협회에서는 인적 자원 서비스가 세미나를 개최하고 모범 사례를 교환합니다. 그러나 이러한 기능을 안정적이고 방법론적으로 건전한 기반에서 수행하여 이를 인사 서비스 활동의 필수적이고 영구적인 부분으로 만드는 것이 필요합니다.

불행하게도 직원 배치에 관련된 사람들은 때때로 현대적인 요구 사항을 충족하지 못하고 파견 관리자와 직접적인 작업을 거의 수행하지 않습니다. 인사 부서의 구조와 기능도 관리자의 이동을 관리하는 업무에 항상 적합한 것은 아닙니다. 따라서 각 경제 시스템에서 통일된 인사 서비스를 형성하고 활동을 합리화하기 위해서는 아직 해야 할 일이 많이 남아 있습니다. 이러한 문제에 대한 해결책은 동일한 활동 영역 측면에서 이 서비스 자체와 관리 장치 부서의 기능을 명확하게 하고 이 활동을 장기적으로 이전하는 것과 관련이 있습니다.

관리자의 요구 사항을 충족하려면 앞에서 언급했듯이 실제로 각 개인에 대한 포괄적인 테스트를 통해 자신의 창의적 잠재력을 식별하고 고려하고 개인의 자질을 연구해야 합니다. 이는 관리자 교육 및 품질 향상 조치, 승진 예비비 구성, 마지막으로 관리자 교육 및 고급 교육을 포함하는 계획을 기반으로 관리 인력과의 업무 조직을위한 전제 조건을 만듭니다.

위의 관점에서 인사 서비스의 기능은 충분히 정확하게 설명될 수 있으며, 이는 효과적으로 관리 활동을 수행할 수 있는 관리자가 공석을 시기적절하게 채울 수 있도록 보장합니다.

관리자 인력의 필요성과 준비, 재교육, 재배치 및 교육에 대한 수요를 예측하고 계획합니다.

관리자의 전문직, 일반 교육, 연령 구성 및 기타 사회 인구학적 특성에 대한 체계적인 분석

현행 규정에 규정되어 있지 않은 경우 가장 적절한 직원 배치 방법(임명, 선거, 경쟁) 결정

관리 인력 인증에 참여하고, 이 작업 결과에 따른 조치를 준비 및 구현합니다.

주로 특수 사회학적 서비스를 통해 지도자의 자질을 연구하고 과학적으로 평가합니다.

인력 예비군을 형성하고 예비군 구조에 적합한 목표 프로그램에 따라 인력 예비군을 활용합니다.

시스템의 이익뿐만 아니라 개인의 희망 사항을 고려하여 관리자를 위한 교육 및 전문 개발 요구 사항을 식별합니다.

관리자가 교육 및 자격 수준을 향상하도록 장려하고 이에 필요한 전제 조건을 만드는 프로그램 개발

초급 당 조직과 노동자 집단 회의에서 지도직에 지명된 후보자에 대한 예비 토론 준비

관리자의 근무 및 생활 조건을 연구하고, 이용 가능한 기회에 따라 이러한 조건을 개선하기 위한 제안을 개발 및 구현합니다.

이 경제 시스템과 다른 경제 시스템 모두에서 경영진과 협력하여 모범 사례를 일반화하고 자신의 활동에 체계적으로 적용합니다.

직원의 회계 및 승진을 조직하고, 이직 빈도를 연구하고, 필요한 경우 이직률을 정상적인 수준으로 줄이기 위한 합리적인 제안을 개발합니다.

직원 선발 및 배치 메커니즘, 평가 및 교육 방법을 개선합니다.

나열된 기능은 인사 서비스에 대한 현대적인 요구 사항의 전체를 반영합니다. 이 목록은 상세할 수 있고 어떤 방식으로든 보완될 수 있지만 문제의 본질은 변하지 않습니다. 인사 서비스의 기능에 대해 피상적으로 알고 있더라도 수행하는 업무의 탁월한 복잡성과 책임이 분명해지며 이는 직원의 특별 및 일반 교육 수준에 대한 요구 사항이 증가함을 의미합니다. 이러한 기능을 구현하는 데 있어 많은 어려움은 . 아마도 이것은 HR 부서가 때때로 직접적인 책임과 관련되지 않은 문제에 근무 시간의 최대 60%를 소비한다는 것을 어느 정도 설명합니다.

경제 시스템의 인사 서비스에 대한 상당한 지원은 노동의 합리적인 사용을 촉진하고 규율을 강화하며 근무 조건, 생활 조건을 개선하고 인력을 유지하도록 설계된 아마추어 노동 집단 단체에서 창설된 공공 인사 부서에 의해 제공될 수 있습니다. 생산 중. 이러한 부서는 참전 용사, 청년 멘토, 고급 근로자, 엔지니어링 및 기술 근로자, 직원 중에서 원칙적으로 2 년 동안 행정부, 노동 조합, 당 및 Komsomol 조직의 공동 결정에 의해 구성됩니다. 행정부와 공공기관의 대표로서. 본 부서는 노조위원회와 행정부가 합의한 계획에 따라 운영되며, 업무상 노동법 및 직원 업무와 관련된 기타 규정을 따르며 공공 기관과 긴밀히 접촉하여 운영됩니다. 근로단체법의 채택과 관련하여 인사부의 입지도 강화된다.

지원자와 협력할 때 인사 부서 기능의 모든 중요성을 고려하여 최종 결정은 물론 경제 시스템 책임자에게 있으며, 경제 시스템 책임자는 이 분야에 대한 자신의 책임을 누구에게도 양도할 권리가 없습니다. , 공공 기관이나 인사 서비스에도 . 직원과 함께 일하는 것이 그의 첫 번째 책임입니다. 인사에 관한 모든 결정은 관리자의 명령에 따라 공식화된 후에만 유효합니다. 기업 및 협회의 관리자 선출로 전환함에 따라 선출직 기관이 직위 지원자 선정에 앞장서면 경제 시스템 책임자의 역할과 책임이 작아진다는 인상을 받을 수 있습니다. 물론 이는 사실이 아니다. 사실, 선거 조건 하에서 이 작업에서 리더의 역할은 약화될 뿐만 아니라 증가합니다. 그는 지원자가 아마도 좀 더 공평하게 평가되도록 하는 데 가장 관심이 있는 사람입니다. 나중에 작업 과정에서 밝혀지는 지원자 선정 실패의 경우, 그는 자신이 선택한 것이 아니라 팀에 의해 선택되었다는 사실을 언급 할 수 없습니다.

관리자의 선택 및 배치에 대한 경제 관리자의 직접적인 책임은 인사 부서의 역할을 결코 감소시키지 않으며, 선거로의 전환은 그 기능을 크게 강화합니다.

직위 임명 조건에서 – 아직 모든 경제 관리자가 선택되지 않았기 때문에 이를 상기시켜 드리겠습니다. 특정 범주의 관리자에 대해 누가, 어떤 수준에서 결정을 내리는지는 기존 명명법에 의해 결정됩니다. 관행상 대부분의 관리자 범주에 대해 관련 결정은 해당 직위에 지원하는 사람이 근무하게 될 관리 기관보다 한두 단계 위에서 내려집니다. 시스템 전체의 활동을 담당하는 사람은 예비 인력에 포함된 사람들을 정기적으로 만나 활동 스타일과 결과를 연구하고 개별 문제 및 문서 준비에 참여시키며 그들의 의견에 관심이 있습니다. 직속 관리자와 부하 직원 및 정당 활동가.

위의 내용은 대리와 인사 서비스 직원, 당 및 기타 공공 기관이 인사 선발 및 이동 문제를 해결하는 데 적극적으로 참여한다는 규칙과 모순되지 않습니다. 인사 결정의 결과는 매우 중요하며 결정을 내릴 때 너무 많은 요소를 고려해야 하므로 적격한 정당성을 한 사람에게 맡길 수 없습니다. 그러나 결정 준비에 참여하는 것과 결정을 내리는 것은 결코 같은 것이 아닙니다.

결정을 준비하는 과정에서 지도자와 신청자 간의 개인적인 대화가 매우 중요하며, 여기에는 지도자가 초대한 다른 사람들과 반드시 당 조직의 대표자들이 참여할 수 있습니다. 대화 중에 그들은 지원자의 행동, 동기 및 가치 체계, 의사소통 능력을 평가하고, 전문적인 경험과 사고 방식, 인생 계획 및 선호도, 개인 업무 스타일의 특성에 대한 추가 정보를 얻으려고 노력합니다. .

당연히 대화 중에는 극도로 객관적이고 편견을 피해야 합니다. 대화의 성격은 관리자의 성격, 지원자에 대한 정보의 양, 설계되는 직위의 수준 및 특성 등 여러 요소의 영향을 받아 형성됩니다. 이러한 상황을 고려하여 각 관리자는 다음 사항을 준수합니다. 대화의 특정 순서.

예를 들어 Apatit 생산 협회의 총책임자 G. A. Golovanov가 대화 진행 절차를 설명하는 방법은 다음과 같습니다. 대화는 항상 협회의 수석 엔지니어 또는 부이사 중 한 명 앞에서 진행됩니다. 채용되는 직위의 성격에 따라 다름). 회의 전에도 직원에 대한 모든 정보를 이용할 수 있습니다.

제가 묻는 일련의 질문에는 특정한 패턴이 있습니다. 첫 번째 질문은 매우 전형적인 질문입니다. “새로운 자리를 맡겠다는 제안에 대해 어떻게 생각하시나요?” 대답이 '아니오'라면 약 80%의 경우 대담자의 솔직함에 감사하고 그와의 더 이상 대화를 중단합니다. 다른 경우에는(이는 다른 객관적인 출처에서 거부가 근거가 없다고 직관적으로 느끼거나 알 때 발생합니다.) 거부 이유를 더 자세히 알아내려고 노력하며 전문가에게 솔직하게 요구합니다. 거절 이유는 주로 새로운 책임에 대한 준비 부족, 건강 상태, 개인적인 이유이지만 새로운 책임에 대처할 수 없다는 두려움, 추가 부담을 부담하기 꺼림, 미래 상사에 대한 반감 등의 이유도 있습니다. 또는 그의 부하 중 일부.

거절 이유가 충분히 심각하지 않다고 생각하면 제안 수락을 주장하고, 이것이 이어지면 대화 중에 확인된 상황을 향후 고려해야 할 필요성에 대해 스스로 메모합니다. 최초 거절 이유.

제안된 직위를 맡는 데 대한 후보자의 동의를 받은 후 그는 다음과 같은 필수 질문을 받습니다: "귀하의 미래 책임을 어떻게 생각하십니까?" 이 질문에 대한 답을 통해 후보자의 강점과 약점, 이론적 지식과 실무 기술, 취향 및 성향에 대한 기존 정보에 대한 추가 의견을 형성할 수 있을 뿐만 아니라 미래에 대한 조언을 보다 정확하게 공식화할 수 있습니다. 또한 대화를 통해 이 전문가의 추가 성장에 대한 의견을 형성할 수 있는 기회를 얻었습니다. 작업장, 부서장 및 최고 전문가의 직책에 대한 최종 승인은 다음 이사회 회의에서 이루어집니다."

당연히 당 조직은 인사 업무에 직접적이고 적극적으로 참여합니다. 왜냐하면 이것이 활동의 주요 측면 중 하나이며 가장 주요한 측면이기 때문입니다. 관리자 간부들과 함께 일하는 당의 지도력은 현대 요구 사항의 정신으로 실제로 "비즈니스 경력"을 보장하는 문제에 대한 성공적인 솔루션을 보장하는 중요한 보증인이었으며 여전히 남아 있습니다.

다양한 수준의 경제 관리에서는 지도 간부와 함께 당 기관의 기능 범위와 업무 형태가 동일하지 않습니다. 국가 경제의 기본 수준 부문 내에서 관리 인력의 선택은 행정부의 다른 활동과 마찬가지로 정당 조직에 의해 통제됩니다. 경제 관리의 주로 부문별 구조는 인력 선택에 대한 부문별 접근 방식을 미리 결정하며, 당 기관의 영토 구조 위치에 따라 주요 인사의 명칭이 다소 다르게 형성됩니다. 정당-정치적, 경제적 접근의 특수성, 부문별, 영토적 기준의 차이가 함께 메커니즘의 복잡성과 미묘함을 결정합니다!! 사업 관리자의 선정 및 배치와 관련된 활동. 또한 이에 대한 당 기관의 참여는 경제 기관에 대한 권장 사항과 제안 승인을 통해 두 가지 형태로 수행됩니다.

이 경우에 사용된 정보 처리를 위해 자동화된 시스템을 사용하면 인력 선택, 평가, 배치 및 이동의 효율성이 높아집니다. 현대적인 기술적 수단 없이는 인사 서비스 활동의 급격한 개선, 점점 복잡해지는 인사 정책 문제에 대한 시기적절하고 고품질의 솔루션을 기대하기 어렵습니다. 자동화된 정보 처리를 통해 질문 직후, 다양한 유형의 인증서, 요약 진술, 개인적 및 직업적 특성, 공식적인 움직임에 대한 정보 등을 실시간으로 신속하게 수신할 수 있으므로 직원과 함께 모든 업무를 수행할 수 있습니다. 관리자의.

인력 작업 시스템은 관리 장치의 기관과 직원 간의 관계에 대한 규제 기관 역할을 하는 법률의 적극적인 지원을 통해 생성되고 기능합니다. 사용된 법적 규범의 출처는 규정입니다.

각 법률 분야는 인사 문제를 다양한 수준으로 규제합니다. 예를 들어 행정법에서는 주법보다 더 광범위하고 자세하게 해결됩니다. 따라서 소련 행정법에는 공무원의 관계를 정의하는 규범이 포함되어 있습니다. 국적, 재산 상태 및 성별에 관계없이 모든 시민이 이용할 수 있으며 비즈니스에 따른 인력 선택, 정치적, 심리적 근거가 있습니다. 예를 들어, 공무원 등록 절차, 파트타임 근무 등의 형태로 직원에 대한 일반 및 특별 요구 사항을 설정하는 규정이 있습니다. 노동법은 노동 분야에서 공공 서비스의 권한과 책임을 결정합니다. , 내부 규정 구현에 대한 책임.

특히 일반 사항은 시민의 사회적, 법적 지위와 관련된 요구 사항입니다. 예를 들어 특정 연령에 도달한 경우에만 고용하고 법원에서 그러한 권리를 박탈당한 시민에 대해 특정 직책을 맡는 것을 금지하는 등의 특별 요구 사항은 다음과 같습니다. 국가, 경제, 정당 등 관련 시스템의 노동 특성에 따라 결정되며 일반적으로 인사 관리자와의 업무에 대한 법적 지원 상태는 만족스럽지 않다고 간주할 수 있습니다. 경력의 법적 체제를 합리화해야 할 긴급한 필요성을 고려할 때 관리자를 직무 사다리의 한 단계 위로 승진시키는 것은 법적 규범이나 방법론적 조항에 의해 규제되지 않으므로 인사 서비스 작업이 상당히 복잡해진다는 점을 상기하는 것으로 충분합니다.

그렇기 때문에 이미 언급했듯이 법적 메커니즘을 형성하고 직원 승진 절차를 결정하는 명확한 규범과 규칙을 만드는 것이 필요하다고 인식되는 이유입니다. 후보자가 관련 "경력 모델"의 모든 단계를 거치는 순서 위치.

국영기업(협회)에 관한 소련법과 같은 근본적인 법적 행위에 기초하여 임명에서 지도자 선출로의 전환과 관련하여 많은 법적 문제가 발생합니다. 이 법은 낮은 경제 수준에서 직접 민주주의를 효과적으로 활용하는 노선을 구현합니다. 노동단체 총회와 협의회에는 생산, 사회, 인사 문제를 해결할 권한이 있다. 법의 광범위한 조항을 시행할 수 있는 방법을 찾는 것이 중요합니다. 우리는 법을 시행하는 주요 수단을 알고 있습니다. 이것은 개방성, 비판 및 자기 비판의 광범위한 발전, 생산 영역의 민주주의, 노동 집단 실행에 자치의 일관된 도입입니다. 이러한 근본적으로 중요한 민주화 분야의 이행은 집단의 뒤에서, 특히 집단의 의지에 반하여 국가 경제의 기본 수준 지도자와 관련된 문제를 해결하려는 사람들의 길에 강력한 장벽이 될 것입니다. 그러나 법률 조항을 구현하기 위한 법적 요구 사항, 조직 형태 및 기술을 구현하기 위한 특정 도구를 제공하고 비즈니스 관리자 직원과의 업무 개선 문제를 해결하는 많은 규제 문서가 필요합니다.

인사 서비스 활동을 개선하고 매우 효과적인 작업 스타일을 가진 관리자로 관리 장치를 배치하는 역할을 늘리는 것은 이러한 서비스 직원의 구조와 자격에 직접적으로 달려 있습니다.

HR 서비스는 세 가지 형태로 제공됩니다. 첫 번째 옵션에서는 단일 인사 부서가 관리 부서를 포함하여 시스템의 모든 직원을 담당합니다. 두 번째 옵션에서는 경영진과만 협력하거나 경영진과만 협력할 수 있는 전문 서비스가 생성됩니다. 세 번째 옵션에서는 인사 서비스도 통합됩니다.

그러나 인사 부서 직원의 자격도 없으며 그중 건설 기술자, 유치원 교사, 경제 엔지니어를 찾을 수 없으며 확립 된 업무 관행으로 인해 적절한 수준에서 기능을 수행 할 수 없습니다.

직원 직위 자격 목록에 따르면 인사 부서장은 엔지니어링 및 기술 관리 직위에서 최소 5년 동안 고등 교육을 받고 업무 경험을 보유해야 합니다. 그러나 현실적으로 인사부장 직위에 대한 요건이 항상 충족되는 것은 아니다. 소련 노동위원회의 권고에 따라 부처 및 부서는 엔지니어링 및 기술 인력 직위의 부문별 명칭을 작성할 때 수석(관리자), 고위 검사관, 인사 검사관의 직위 교체를 제공할 의무가 있습니다. 정부 기관에서 문서 관리 전문 교육과 관리 업무 조직에 대한 교육을 받은 대학 졸업생이 있는 부서입니다. 하지만 가져갈 곳이 없어요!

에스토니아 SSR의 기업에서 실시한 연구에 따르면 관리자 10명 중 3명, 인사 부서 직원 100명 중 9명만이 고등 교육을 받은 것으로 나타났습니다. 물론 에스토니아도 예외는 아니다. 서부 우랄 지역의 28개 조사 기업의 상황은 거의 동일합니다.

현재 교육 수준과 인사 서비스 근로자의 자격이 명백히 부족하다는 것은 이 프로필에 맞는 전문가를 실제로 양성할 교육 기관이 국내에 거의 없고 인사 담당관이라는 직업도 없다는 점을 기억한다면 놀랄 일이 아닐 것입니다. 사실, 일부 기관에서는 인사 서비스 관리자 그룹이 만들어지기 시작했으며 모스크바 역사 기록 보관소의 공공 기록 관리 학부에서 "문서 관리" 및 "관리 업무 조직" 전문 인력을 교육하고 있습니다. 그러나 근로자가 인사 서비스에 종사하기 위한 특별 훈련은 고등 교육 시스템이나 중등 교육 시스템에서 조직되지 않습니다. 인사 부서 직원을위한 고급 교육 과정도 있지만 수업이 거의 열리지 않으며 구현 수준이 인사 업무의 실제 문제와는 거리가 멀 때도 있습니다. 직원과의 작업에 대한 전문 문헌이 너무 적기 때문에 자체 교육 기회도 제한됩니다. 마지막으로, 인적 자원 근로자의 훈련을 개선하기 위해 특정 산업에서 행해진 노력 중 일부는 항상 실제 역량에 의해 뒷받침되는 것은 아닙니다.

예를 들어, 소련 석탄 산업부의 명령에 의해 승인된 인증된 전문가가 채울 직위의 표준 명명법에 따라 주요 생산 프로필 전문가 또는 경제학자 및 변호사가 인사 서비스에서 일할 수 있습니다. HR 전문직이 없는 경우 이 접근 방식은 합법적이지만 이를 구현하는 데는 특정 어려움이 있습니다. 그 중 하나는 직원으로 분류되어 엔지니어링 및 기술 근로자에게 제공되는 혜택을 누리지 못하는 인사 서비스 근로자의 공식 급여가 전문가 보수에 비해 훨씬 낮다는 것입니다. 많은 경제 시스템에서는 일반적으로 직원과 함께 일하는 것이 실제로 모든 유능한 근로자의 능력 내에 있다는 전제에서 진행됩니다.

전통적으로 경험이 풍부하고 잘 알려진 퇴역 군인 중 한 명이 인사 경제 시스템의 부국장으로 임명됩니다. 몇 년 동안 그의 건강이 악화되었고, 그가 운영 업무를 수행하는 것이 점점 더 어려워지면서 그들은 그를 위한 조용한 역류를 찾았습니다. 물론 과거에 작업장이나 부서장을 역임하고 오랫동안 선출직을 맡았으며 풍부한 삶의 경험을 가지고 있다는 것은 놀라운 일입니다. 그러나 현대적인 수준에서 HR 서비스의 기능을 성공적으로 구현하려면 다음과 같이 하십시오. 요구사항으로는 충분하지 않습니다. 특별한 훈련 없이는 업무 경험만을 토대로 이러한 기능 중 많은 부분을 수행하기가 어렵습니다.

대부분의 경우, 사람들과 함께 일하는 데 필요한 지식이 없는 기술 또는 인도주의 교육을 받은 사람들은 인사 부서 책임자의 위치에 있습니다. 인력 작업과 관련된 노동법, 규정 및 지침의 기본 사항에 대해 잘 알지 못하기 때문에 실제로 서비스의 복잡성을 이해해야 합니다. 필요한 지식을 습득하고 기능을 유능하게 수행하기 시작할 때까지 몇 달, 몇 년이 걸립니다.

수년에 걸쳐 발전해 온 HR 관리자에 대한 고정 관념도 완벽과는 거리가 멀습니다. 일반적으로 이것은 과거의 작업에서 조심스럽고 특별히 경계하는 데 익숙한 성실하고 부지런한 일꾼이며, 그의 활동은 마치 신비의 분위기 속에서 일어나는 것처럼 이루어집니다.

HR 부서가 어렵고 책임감 있는 업무를 유능하게 수행할 수 있으려면 해당 부서의 직원을 재인증하고 특별 프로그램에 따라 재교육하는 것이 절대적으로 필요한 것 같습니다. 훈련 프로그램을 분석해 보면 인사 관리에 대한 명확한 개념이 없으며, 이것이 없으면 안정적인 과학적 기반을 바탕으로 업무를 조직하기가 어렵다는 것을 알 수 있습니다.

인사부서장으로는 법률학력이 높은 사람을 선임하는 것이 바람직할 것으로 보인다. 기존 관행에 따르면 이 경우 직원과의 작업이 가장 합리적인 방식으로 구성됩니다. 또한 인사 부서 직원의 중앙 집중식 교육에 일부 산업에서 축적된 경험을 활용하고 노동법 연구, 부수적 상황 분석, 업무의 가장 일반적인 단점 등에 특별한 관심을 기울이는 과정에서 자격을 향상시키는 것이 좋습니다. .

인사부서장 교육에는 특별한 주의가 필요하다. 요즘에는 처음으로 산업 연구소, 교육 과정 및 고급 교육 학부에 특별 인사 서비스 관리자 그룹이 형성되고 있습니다.

레닌그라드 금융 및 경제 연구소의 경험은 흥미롭습니다. 소련 노동위원회의 인사 부서장과 함께 수업이 조직되었습니다. 이 교수진에는 고등 교육 연구 관리 이론, 사회학 및 심리학의 기초 전문가가 있습니다. , 노동법, 인사 부서와 기업의 다른 부서 간의 연결, 직원과 작업할 때 컴퓨터를 사용하는 원리 등

인사 업무의 급격한 개선에 대한 전망은 "인사" 하위 시스템을 갖춘 자동화된 관리 시스템의 도입과 관련이 있습니다. 기계는 회계, 보고 및 통계 참조 정보를 처리하고 검색하는 작업의 상당 부분을 맡을 수 있습니다. 인사부 직원들은 일상적인 정보와 참고사항에 대한 부담에서 벗어나 사회심리적, 법률적, 기타 인사관리 업무에 더 많은 시간을 할애할 수 있게 됩니다.

인사 부서는 포괄적인 교육을 받은 관리자를 고용하여 관리 장치를 구성하는 데 적극적으로 참여할 의무가 있습니다. 그러나 이를 위해서는 콘텐츠를 풍부하게 하고 작업 스타일을 변경해야 합니다. 이로 인해 발생하는 문제를 해결하는 데 기능, 권리 및 책임을 철저하게 정의하는 인사 부서에 대한 표준 (대략) 규정이 도움이 될 수 있습니다.

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품질 보증 프로그램의 구현에서는 이를 구현하는 사람들이 충분한 교육을 받았다고 가정합니다. 최고 및 중간 관리자가 경제적, 기술적 입장에서 품질 관리 목표를 잘 이해하고 의도한 프로그램을 구성 및 실행할 수 있는 능력이 있어야 한다면 이를 직접적으로 실행하는 사람은 특정 수행자입니다. 계획된 품질 개선 프로그램의 효과는 한편으로는 구현의 긴급한 필요성에 대한 경영진의 확신에 의해 결정되고, 다른 한편으로는 직접 구현자가 이 프로그램의 목적을 이해하고 구현하는 능력에 의해 결정됩니다. 이 프로그램을 구성하는 활동은 물론 새로운 활동으로 프로그램을 개발하고 보완합니다.

이 책은 러시아의 새로운 경험을 바탕으로 회사 경영에 관한 첫 번째 책입니다. 이 책은 기업, 상업 회사, 은행 관리자의 흥미로운 이야기와 러시아 및 서양 컨설턴트의 행동 분석을 통해 현대 경영의 이론과 실천을 독자에게 소개합니다. 관리자는 신청서에 제공된 적격한 조언과 도구의 도움으로 특별한 교육 없이도 회사에서 정기적인 관리의 기초를 다질 수 있습니다. 이 책은 초보 기업가와 이미 경험이 있고 사업 확장을 계획하고 있는 사람들 모두에게 유용합니다. 고위 및 중간 관리자, 학생, 현대 경제 및 경영에 관심이 있는 모든 사람을 위해 설계되었습니다.

우리 의견으로는 경제 대학의 경쟁 주최자를 체계적으로 준비하는 문제에 주목할 가치가 있습니다. 동시에 기존 경험을 바탕으로 사회주의 경쟁 조직 과정에서 모든 수준의 전문가와 관리자에게 도움이 되는 교과서를 만드는 것이 좋습니다. 이 주제에 대한 연구는 고등 및 중등 전문 교육 기관의 졸업생을 대상으로 연구소, 교수진 및 고급 교육 과정에서 다양한 형태의 경제 교육으로 구성될 수 있습니다.

제품 품질 문제에 대한 직원 교육 및 고급 교육을 위한 일련의 조치는 고위 관리자 교육, 중간 관리자 교육(작업장 책임자, 부서장, 감독, 감독), 마지막으로 직접 수행자 교육의 세 가지 주요 영역에서 수행됩니다. .

이 단계에서는 현재 유망한 점장들이 이미 형성된 젊은 관리자 그룹에 합류하고, 중간 관리자에게 멘토가 배정되어 그와 개별적으로 협력하게 됩니다. 매니저-멘토는 인사부서의 전문가들과 함께 지원자의 개인 자질과 전문지식, 기술을 분석하여 개인별 교육계획을 수립합니다. 일반적으로 이는 상업 활동, 경영, 경제 및 법학의 기초에 대한 교육 프로그램입니다.

관리자의 자격을 주기적으로 향상시키는 것을 목표로하는 자격 교육은 소련 장관 협의회 산하 국가 경제 아카데미의 고위 관리자에게 할당되고 중급 및 하위 수준에는 부처 (부서), 생산을위한 고급 교육 과정에 배정됩니다. 협회 및 고급 교육 기관. 여기서 그들은 이전에 습득한 지식을 보충하고 관련 수준의 관리자가 전문적으로 관심을 갖는 분야의 최신 성과에 대해 알게 됩니다.

이 과정의 목적은 알려진 관리 피라미드의 상위 3개 계층에 있는 관리자를 준비시키는 것입니다. 1) 고위 관리자가 기능 단위 책임자 교육을 위한 예비 인력으로 사용하도록 의도한 중간 관리자, 2) 더 넓은 시야를 확보하려는 기능 단위, 3) 동일한 목표를 달성하는 고위 경영진의 하위 부분에 있는 사람들.

서비스 및 전문 승진 시스템 - 다양한 조직에서 사용되는 직원의 경력 발전을 위한 일련의 수단 및 방법입니다. 경영 실무에서는 전문가 승진과 관리자 승진이라는 두 가지 유형의 승진이 구분됩니다. 후자는 기능 관리자 승진과 라인 관리자 승진이라는 두 가지 방향을 가지고 있습니다. 라인 관리자의 승진 시스템은 5가지 주요 단계로 구성됩니다. 1. 기초 기관의 선배 학생 또는 다른 대학에서 실습을 위해 파견된 선배 학생과 협력합니다. 인사관리부서의 전문가들은 관련 부서장들과 함께 리더십 업무에 관심이 있는 가장 유능한 학생을 선발하고 조직 내 부서의 구체적인 활동을 준비합니다. 훈련과 실습을 성공적으로 마친 학생들에게는 본 기관의 관련 부서에서 근무하도록 배정하기 위한 추천 추천서가 제공됩니다. 이 조직에서 인턴십을 거치지 않은 젊은 전문가는 구직 시 테스트를 받고 자문 지원을 받습니다. 2. 조직에 수용된 젊은 전문가와 협력하십시오. 젊은 전문가에게는 수습 기간(1~2년)이 할당되며, 이 기간 동안 초기 교육 과정(조직에 대한 자세한 지식)을 이수해야 합니다. 교육 외에도 젊은 전문가에게는 1년 동안 조직 내 부서에서 인턴십이 제공되며, 1년 동안 젊은 전문가의 작업 분석, 진행 중인 이벤트 참여, 인턴십 감독자에게 부여된 특성, 결과를 바탕으로 인턴십이 요약되고 전문가의 첫 번째 선택이 리더십 위치로 승진하기 위한 예비군에 포함됩니다. s.s.-p.p. 전문가의 참여에 관한 모든 정보. 개인 파일에 기록되고 조직의 인사 정보 데이터베이스에 입력됩니다. 3. 하위 경영진의 라인 관리자와 협력하십시오. 선발된 하위 라인 관리자(주임, 현장 관리자)에는 저녁 대학과 통신 대학을 졸업하고 팀에서 성공적으로 근무하고 테스트를 통과한 일부 근로자가 합류합니다. 전체 기간(2~3년) 동안 이 그룹에서는 구체적이고 목표가 분명한 작업이 수행됩니다. 그들은 부재한 관리자를 대체하고 백업 역할을 하며 고급 교육 과정에 참석합니다. 준비단계가 완료된 후, 각 특정 관리자의 생산활동 분석을 바탕으로 2차 선정 및 테스트를 진행합니다. 공석인 매장 관리자에 대한 지명을 위한 두 번째 선택 제안을 성공적으로 통과한 관리자, 이전에 해당 직위에서 인턴십을 완료했거나 예비군에 등록되어 직위가 확보되면 해당 직위에 임명됩니다. 교육을 마친 나머지 직원은 계속해서 해당 직위에서 근무하며 수평 이동이 가능합니다. 4. 중간 경영진의 라인 관리자와 협력하십시오. 이미 형성된 젊은 관리자 그룹에는 현재 유망한 매장 관리자와 그 대리인이 합류합니다. 작업은 개별 계획을 기반으로합니다. 중간 관리자 직위에 임명된 각 사람에게는 멘토가 지정됩니다. 즉, 그와 개별적으로 협력할 고위 관리자입니다. 매니저-멘토는 인사부서 전문가들과 함께 지원자의 인적 자질과 전문지식, 기술 등을 분석하여 318개 항목을 편성합니다.

이러한 격차를 해소하는 데 있어 주도적인 역할은 당사 센터와 외부 교사가 수행하는 내부 프로그램의 도움을 받아 경영진 및 전문가의 훈련, 재훈련 및 고급 훈련입니다. 수준 관리자와 중간 수준 관리자의 2/3입니다. 그러나 우수한 경영인력을 양성하기 위해 주로 외부세미나와 경영교육 프로그램을 활용하고 있습니다.

이미 형성된 젊은 관리자 그룹에는 현재 유망한 매장 관리자와 그 대리인이 합류합니다. 작업은 개별 계획을 기반으로합니다. 해당 직책에 임명된 각 중간 관리자에게는 멘토(상위 관리자)가 지정되어 그와 개별적으로 협력합니다. 매니저-멘토는 인사부서의 전문가들과 함께 지원자의 개인 자질, 전문지식, 기술 등을 분석하여 개인별 교육계획을 수립합니다. 일반적으로 이는 상업 활동, 비즈니스 관계, 고급 관리 방법, 경제 및 법률의 기초에 대한 교육 프로그램입니다. 이 준비 단계에서는 조직(부서)의 활동을 개선하기 위한 실행 프로그램을 준비하여 주요 조직의 중간 경영진의 라인 관리자에게 인턴십이 제공됩니다. 중간 관리자는 매년 시험을 치르며 그의 전문 기술, 팀 관리 능력, 복잡한 생산 문제를 전문적으로 해결하는 능력을 보여줍니다. 특정 관리자의 테스트 결과 분석을 기반으로 추가 수평적 또는 수직적 승진을 위한 제안이 이루어집니다. e) 고위 경영진의 라인 관리자와 협력합니다. 임원을 고위직에 임명하는 것은 복잡한 과정입니다. 가장 큰 어려움 중 하나는 많은 요구 사항을 충족하는 후보자를 선택하는 것입니다. 고위 관리자는 생산, 재무, 인사 문제를 탐색하고 극단적인 사회 경제적 상황에서 능숙하게 행동하기 위해 조직뿐만 아니라 업계를 잘 알아야 하며 주요 기능 하위 시스템에서 작업한 경험이 있어야 합니다. 그리고 정치적 상황. 회전, 즉 조직의 한 부서에서 다른 부서로의 이동은 관리자가 하위 및 중간 관리직에 있을 때 미리 시작되어야 합니다. 지명을 위한 선택과 공석인 고위 경영진의 충원은 경쟁을 바탕으로 이루어져야 합니다. 고위관리자로 구성된 특별위원회가 이를 수행해야 한다.

책을 만드는 과정에서 우리는 두 그룹의 독자에게 초점을 맞췄습니다. 첫 번째에는 회사의 중간 및 고위 관리자가 포함됩니다. 두 번째 그룹에는 경영학 석사(MBA) 프로그램에 등록한 독자가 포함되어 있으며, 이들에게 이 책이 마케팅 과정을 성공적으로 익히는 데 도움이 되기를 바랍니다. 다양한 경영 관리 프로그램과 경영 교육 과정에서 교사로 일한 저자는 경영 대학원 졸업생과 기업의 고위 관리자에 대한 요구 사항에 실질적으로 차이가 없다는 결론에 도달했습니다. 모든 주요 교육 기관에서는 경영학 석사 학위 후보자가 충분한 업무 경험을 갖고 있어야 한다고 주장합니다(평균 연령은 최소 30세입니다). 오늘날의 학생들에게는 실무에서 사용할 수 있는 학습 자료가 필요합니다. 그들은 더 이상 이론적인 내용에만 기초한 학문적 교육에 관심이 없습니다. 동시에 회사 관리자를 위해 개발된 교육 자료는 점점 더 일급 관리자를 위한 자료와 유사해지고 있습니다.