특정 상황에 대한 충돌 지도를 작성합니다. 기업 내 갈등상황 해결방안 연구

"두려움"이라는 용어는 개인의 필요 중 일부를 실현하는 것이 불가능할 때 개인의 우려, 불안을 의미합니다. 이 경우, 지도에 포함될 때까지 갈등 당사자들과 그들의 두려움과 우려가 얼마나 정당한지 논의해서는 안 됩니다. 예를 들어, 분쟁 참가자 중 한 명은 지도를 작성할 때 있을 법하지 않은 일에 대해 우려하고 있었습니다. 동시에 두려움은 존재하고 그것을 지도에 포함시켜야 하며, 그 존재를 인정해야 한다. 지도제작 방식의 장점은 지도를 그리는 과정에서 목소리를 내고, 불합리한 두려움을 지도에 반영할 수 있다는 점이다. 두려움에는 실패와 굴욕, 실수에 대한 두려움, 재정적 파탄, 거절 가능성, 상황에 대한 통제력 상실, 외로움, 비판이나 판단을 받을 가능성, 실직, 저임금, 존재에 대한 두려움이 포함될 수 있습니다. 모든 것이 처음부터 다시 시작되어야 한다는 명령입니다. '공포'라는 개념을 사용하면 갈등 참가자가 공개적으로 밝히지 않은 동기를 식별하는 것이 가능합니다. 예를 들어, 어떤 사람들은 존중이 필요하다는 것을 인정하는 것보다 무례함을 용납하지 않는다고 말하는 것이 더 쉽다고 생각합니다.

지도를 작성한 결과, 갈등 당사자들의 이해가 수렴되는 지점이 명확해지고, 각 당사자의 두려움과 우려가 더욱 분명해지며, 현재 상황에서 가능한 탈출구가 결정됩니다.

주식회사의 한 부서에서 발생한 상황을 예로 들어 갈등 매핑 방법의 사용을 고려해 보겠습니다.

상황

합자회사의 경제부서는 9명으로 구성되어 있으며 여성만 있다. 부서장은 I.G. Spiridonova입니다. - 오랫동안 이 조직에서 일해 왔으며 자신의 책임을 성공적으로 수행하고 있는 중년(은퇴 전) 여성입니다.

제가 이 부서에 들어온 지 얼마 안 됐어요(약 1년 정도). 신입 사원-Grigorieva N.N. - 경제학원을 졸업한 젊고 예쁜 여자. 그녀의 도착은 부서의 모든 직원들과 무엇보다도 같은 나이의 딸을 둔 상사의 환영을 받았습니다.

Spiridonova I.G. 부서장. 한동안 그녀는 신입 사원을 "어머니처럼"돌 보았지만 그들의 관계에 전환점이 있었고 N.N. Grigorieva가 이해할 수없는 이유로 인해. 어떤 이유에서인지 관계가 급격히 악화되었습니다. 스피리도노바 I.G. N.N. Grigorieva의 결점을 끊임없이 찾기 시작하여 그녀를 사람으로서 모욕하려고 노력했으며 그녀가 평화롭게 일하는 것을 허용하지 않았습니다. Grigorieva에게는 무엇을 해야 하며 다른 부서에서 일하기 위해 이동해야 하는가라는 질문이 생겼습니다.

부서의 다른 직원들은 상황에 외부적으로 반응하지 않았습니다. 본질적으로 Spiridonova I.G. 상당히 강력한 사람인 그는 오랫동안 리더십 위치에 있었습니다.

이 갈등의 지도를 만들어 봅시다(그림 3).

그림 번호 3

충돌 지도의 예



스피리도노바			우려사항:
필요:			제어 상실
부하직원에 대한 존중			비판을 받을 것이다
	관계

그리고리예프			부서 직원
필요:	우려사항:	필요:	우려사항:
자기 실현	존엄성 침해	정상적인 관계
흥미로운 직업	불가능
독립	잘되네

이 갈등의 참가자는 Spiridonova, Grigorieva 및 부서 직원입니다. 가장 큰 문제는 상사와 부하직원의 관계에 있다. 각 당사자의 요구와 우려 사항은 그림 1에 나와 있습니다. 3호

갈등 해결에 관여하는 많은 전문가들은 갈등 관리 과정이 많은 요인에 달려 있으며 그 중 다수는 통제하기 어렵다고 전문적으로 믿습니다. 예를 들어 개인, 그룹의 성격 견해, 동기 및 요구 사항이 있습니다. 확립된 고정관념, 인식, 편견, 편견은 때때로 솔루션을 개발하는 사람들의 노력을 무효화할 수 있습니다. 갈등 유형에 따라 조직 관리, 인사 관리 서비스, 심리학자 및 사회학자 부서, 노동 조합 위원회, 파업 위원회, 경찰, 법원 등 다양한 서비스에서 해결책을 찾을 수 있습니다.

갈등 해결갈등을 일으킨 원인의 전체 또는 일부 제거 또는 갈등 당사자의 목표 변경을 나타냅니다.

갈등 관리- 이는 갈등을 일으킨 원인을 제거(최소화)하거나 갈등 참가자의 행동을 수정하는 데 대한 목표 영향입니다.

갈등관리 방법은 꽤 많습니다. 종합적으로, 이들은 여러 그룹의 형태로 제시될 수 있으며 각 그룹에는 고유한 적용 영역이 있습니다.

개인 내적, 즉 개인에게 영향을 미치는 방법;

구조적, 즉 조직 갈등을 제거하는 방법;

갈등에서의 대인 관계 방법 또는 행동 스타일;

협상;

보복적이고 공격적인 행동, 이 방법 그룹은 모든 이전 그룹의 능력이 소진된 극단적인 경우에 사용됩니다.

개인간 방법자신의 행동을 올바르게 조직하고, 다른 사람의 방어적인 반응을 일으키지 않고 자신의 관점을 표현하는 능력으로 구성됩니다. 일부 저자는 "나는 진술이다" 방법을 사용할 것을 제안합니다. 비난이나 요구 없이 특정 주제에 대한 자신의 태도를 다른 사람에게 전달하는 방법으로, 상대방이 자신의 태도를 바꾸는 방식입니다.

이 방법은 다른 사람을 적으로 돌리지 않고 위치를 유지하는 데 도움이 됩니다. “나는이다(I am) 진술”은 어떤 상황에서도 유용할 수 있지만, 사람이 화를 내거나, 짜증을 내거나, 불만족스러울 때 특히 효과적입니다. 이 접근법을 사용하려면 연습과 기술이 필요하지만 이는 미래에 정당화될 수 있다는 점을 즉시 주목해야 합니다. “나는 진술이다”는 개인이 현재 상황에 대한 자신의 의견을 표현하고 자신의 소망을 표현할 수 있도록 구성되어 있습니다. 사람이 다른 사람에게 무언가를 전달하고 싶지만 그것을 부정적으로 인식하고 공격하는 것을 원하지 않을 때 특히 유용합니다.

예를 들어, 아침에 출근했는데 누군가 책상 위의 모든 것을 옮겨 놓은 것을 발견했습니다. 이런 일이 다시는 발생하지 않도록 하고 싶지만, 직원과의 관계를 망치고 싶지도 않습니다. 당신은 이렇게 말합니다. “내 서류가 책상 위에서 이리저리 옮겨지면 짜증이 납니다. 앞으로는 떠나기 전 떠나온 것처럼 모든 것을 찾아보고 싶다”고 말했다.

"나"의 진술 구성은 사건, 개인의 반응, 개인이 선호하는 결과로 구성됩니다.

이벤트.현재 상황은 사용된 방법을 고려하여 주관적이고 감정적인 표현을 사용하지 않고 간략하고 객관적인 설명이 필요합니다. 다음과 같은 말로 시작할 수 있습니다: “그들이 나에게 소리를 질렀을 때...”, “그들이 내 물건을 내 책상 위에 던졌을 때...”, “그들이 내가 상사에게 부름 받았다고 말하지 않을 때.. .”.

개인의 반응.다른 사람의 행동에 왜 짜증이 나는지 명확하게 표현하는 것은 상대방이 당신을 이해하는 데 도움이 되며, 공격하지 않고 '나'의 입장에서 말하면 그러한 반응은 다른 사람의 행동을 바꾸도록 유도할 수 있습니다. 반응은 감정적일 수 있습니다. "나는 당신 때문에 기분이 상합니다...", "나는 당신이 나를 이해하지 못한다고 가정할 것입니다...", "나는 모든 것을 스스로 하기로 결정합니다...".

이벤트의 선호 결과.개인이 갈등의 결과에 대한 자신의 욕구를 표현할 때 몇 가지 옵션을 제공하는 것이 좋습니다. 개인의 희망이 파트너가 자신에게 유익한 것만 수행하도록 보장하는 데 국한되지 않는 올바르게 구성된 "나는 진술입니다"는 새로운 결정 옵션을 열 수 있음을 의미합니다.

구조적 방법, 즉. 부적절한 권력 분배, 노동 조직, 채택된 인센티브 시스템 등으로 인해 발생하는 조직 갈등에 주로 영향을 미치는 방법. 이러한 방법에는 직무 요구 사항 명확화, 조정 및 통합 메커니즘, 조직 전체 목표, 보상 시스템 사용이 포함됩니다.

직업 요구 사항의 명확화갈등을 관리하고 예방하는 효과적인 방법 중 하나입니다. 각 전문가는 자신에게 필요한 결과, 자신의 임무, 책임, 권한 한계 및 작업 단계가 무엇인지 명확하게 이해해야 합니다. 이 방법은 적절한 직무 설명(직위 설명)을 작성하고 관리 수준에 걸쳐 권리와 책임을 분배하며,

조정 메커니즘구조 단위의 사용을 나타냅니다. 필요하다면 개입하여 논란의 여지가 있는 문제를 해결할 수 있는 조직에서그들 사이의 질문.

조직의 목표. 이 방법에는 조직의 목표를 개발하거나 명확하게 하여 모든 직원의 노력이 하나가 되어 목표 달성을 목표로 하는 방법이 포함됩니다.

보상 시스템. 자극은 갈등 상황을 관리하는 방법으로 사용될 수 있으며, 사람들의 행동에 적절한 영향을 미치면 갈등을 피할 수 있습니다. 보상 시스템이 개인이나 그룹의 비건설적인 행동에 보상하지 않는 것이 중요합니다. 예를 들어 판매 관리자에게 판매량 증가에 대해서만 보상을 하게 되면 목표 수익 수준과 충돌이 발생할 수 있습니다. 이러한 부서의 관리자는 큰 할인을 제공하여 매출을 늘리고 회사의 평균 이익 수준을 낮출 수 있습니다.

대인관계 방법. 갈등 상황이 발생하거나 갈등 자체가 전개되기 시작하면 참가자는 자신의 이익에 최소한의 영향을 미치도록 추가 행동의 형태와 스타일을 선택해야 합니다.

K. Thomas와 R. Kilmann은 갈등 상황에서 다음과 같은 다섯 가지 주요 행동 스타일을 식별했습니다.

적응, 준수;

회피;

직면;

협력;

타협.

분류는 1) 자신의 이익이 실현되고 목표가 달성되는 정도, 2) 상대방의 이익을 고려한 협력 수준이라는 두 가지 독립적인 매개변수를 기반으로 합니다.

이를 그래픽 형식으로 표현하면 특정 갈등을 분석하고 합리적인 행동 형태를 선택할 수 있는 Thomas-Kilmann 그리드를 얻을 수 있습니다(그림 4 참조).

원인을 확인하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 갈등행동이 없습니다. 예를 들어, 다음 중 하나를 고려하십시오. 지도 제작 방법갈등ㅏ. 이 방법의 핵심은 구성 요소를 그래픽으로 표시하는 것입니다. 갈등 a, 참가자의 행동을 순차적으로 분석하여 갈등상호 작용, 주요 문제, 참가자의 요구 및 우려 사항을 공식화하는 데있어 원인을 제거하는 방법 갈등.

작업은 여러 단계로 구성됩니다.

~에 첫 단계문제는 일반적인 용어로 설명됩니다. 예를 들어, 업무상의 불일치, 누군가가 다른 사람과 함께 "끈을 당기지" 않는다는 사실에 대해 이야기하고 있다면 문제는 "부하 분산"으로 표시될 수 있습니다. 만약에 갈등개인과 집단 사이의 신뢰 부족으로 인해 발생하는 문제는 '소통'으로 표현될 수 있습니다. ~에 이 단계에서성격 자체를 결정하는 것이 중요합니다 갈등아, 그리고 지금으로서는 이것이 문제의 본질을 완전히 반영하지 않는다는 것은 중요하지 않습니다. 이에 대해서는 나중에 자세히 설명합니다. 문제는 "예 또는 아니오"라는 반대의 이중 선택 형태로 정의되어서는 안 되며, 새롭고 독창적인 해결책을 찾을 가능성을 남겨 두는 것이 좋습니다.

두 번째 단계에서는 주요 참가자가 식별됩니다. 갈등ㅏ. 개인이나 전체 팀, 부서, 그룹, 조직을 목록에 입력할 수 있습니다. 관련자들이 있을 정도로 갈등사람들은 주어진 것과 관련하여 공통된 욕구를 가지고 있습니다. 갈등, 함께 결합할 수 있습니다. 그룹 및 개인 카테고리의 사망도 허용됩니다.

예를 들어 지도를 그려보면 갈등조직의 두 직원 사이에 이러한 직원을 맵에 포함시키고 나머지 전문가를 하나의 그룹으로 통합하거나 이 부서의 책임자를 별도로 식별할 수도 있습니다.

세 번째 단계모든 주요 참가자의 이러한 요구와 관련된 기본 요구와 우려 사항을 나열하는 것이 포함됩니다. 갈등상호 작용이 없습니다. 이 문제에 대한 참가자들의 입장 뒤에 숨어 있는 행동 동기를 찾아내는 것이 필요하다. 사람들의 행동과 태도는 확립되어야 할 그들의 욕구, 필요, 동기에 의해 결정됩니다.

요구 사항과 우려 사항을 그래픽으로 표현하면 가능성이 확장되고 전체 매핑 프로세스가 완료된 후 더 넓은 범위의 솔루션에 대한 조건이 생성됩니다.

"두려움"이라는 용어는 개인의 필요 중 일부를 실현하는 것이 불가능할 때 개인의 우려, 불안을 의미합니다. 이 경우 참가자와 논의해서는 안됩니다. 갈등그리고 지도에 포함될 때까지 그들의 두려움과 우려는 얼마나 정당한가. 예를 들어 참가자 중 한 명이 갈등그리고 지도를 그릴 때 있을 것 같지 않은 것에 대한 우려가 있었습니다. 동시에 두려움은 존재하고 그것을 지도에 포함시켜야 하며, 그 존재를 인정해야 한다. 지도제작 방식의 장점은 지도를 그리는 과정에서 목소리를 내고, 불합리한 두려움을 지도에 반영할 수 있다는 점이다. 우려 사항에는 실패와 굴욕, 실수에 대한 두려움, 재정적 파탄, 거절 가능성, 통제력 상실, 외로움, 비판이나 심판을 받을 가능성, 실직, 낮은 급여, 존재에 대한 두려움 등이 포함될 수 있습니다. 갈등 a) 그들은 모든 것이 다시 시작되어야 한다고 명령할 것입니다. '두려움'이라는 개념을 사용하면 참가자가 큰 소리로 언급하지 않은 동기를 식별할 수 있습니다. 갈등ㅏ. 예를 들어, 어떤 사람들은 존중이 필요하다는 것을 인정하는 것보다 무례함을 용납하지 않는다고 말하는 것이 더 쉽다고 생각합니다.

지도를 작성하면 관심의 수렴 지점이 더욱 명확해진다. 갈등각 당사자의 두려움과 우려가 더욱 분명하게 드러나고 현재 상황에서 벗어날 수 있는 가능한 방법이 결정됩니다.

지도 제작 방법 사용 갈등주식회사의 한 부서에서 발생한 상황의 예를 살펴보겠습니다.

상황.

신입사원 N.N. Grigorieva가 얼마 전(약 1년) 부서에 합류했습니다. - 경제학원을 졸업한 젊고 예쁜 여자. 그녀의 도착은 부서의 모든 직원들과 무엇보다도 같은 나이의 딸을 둔 과장의 환영을 받았습니다.

이걸 지도로 만들어보자 갈등 a (그림 1).

13. 갈등의 지도 제작

갈등 행동의 원인을 확인하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 예를 들어, 다음 중 하나를 고려하십시오. 지도 제작 방법 갈등. 그 본질은 갈등 구성 요소의 그래픽 표시, 갈등 상호 작용 참가자의 행동에 대한 일관된 분석, 주요 문제의 공식화, 참가자의 요구와 두려움, 제거 방법으로 구성됩니다. 갈등을 촉발한 원인.

작업은 여러 단계로 구성됩니다.

첫 번째 단계에서문제는 일반적인 용어로 설명됩니다. 예를 들어, 업무상의 불일치, 누군가가 다른 사람과 함께 "끈을 당기지" 않는다는 사실에 대해 이야기하고 있다면 문제는 "부하 분산"으로 표시될 수 있습니다. 개인과 집단 사이의 신뢰 부족으로 갈등이 발생한다면 그 문제는 '소통'으로 표현될 수 있다. 이 단계에서는 갈등의 본질을 결정하는 것이 중요하며, 이것이 문제의 본질을 완전히 반영하지 않는다는 것은 현재로서는 중요하지 않습니다. 문제는 "예 또는 아니오"라는 반대의 이분법적인 선택의 형태로 정의되어서는 안 되며, 새롭고 독창적인 해결책을 찾을 가능성을 남겨두는 것이 좋습니다.

두 번째 단계에서는 갈등의 주요 참가자가 식별됩니다. 개인이나 전체 팀, 부서, 그룹, 조직을 목록에 입력할 수 있습니다. 갈등에 연루된 사람들이 주어진 갈등과 관련하여 공통된 필요를 갖고 있는 정도에 따라 그들은 함께 그룹화될 수 있습니다. 그룹 및 개인 카테고리의 조합도 허용됩니다.

예를 들어 조직 내 두 직원 간의 갈등 지도를 작성하면 해당 직원을 지도에 포함시키고 나머지 전문가를 하나의 그룹으로 통합하거나 이 부서의 책임자를 별도로 식별할 수도 있습니다.

세 번째 단계손님의 주요 요구 사항과 갈등 상호 작용의 모든 주요 참가자와 관련된 우려 사항을 나열하는 것이 포함됩니다. 이 문제에 대한 참가자들의 입장 뒤에 숨어 있는 행동 동기를 찾아내는 것이 필요하다. 사람들의 행동과 태도는 확립되어야 할 그들의 욕구, 필요, 동기에 의해 결정됩니다. "두려움"이라는 용어는 개인의 필요 중 일부를 실현하는 것이 불가능할 때 개인의 우려, 불안을 의미합니다.

갈등 상황에서 교사 행동의 기본 규칙.

불만의 원인인 다툼의 대상을 확대하지 마십시오.. 학생에 대한 교사의 불만은 모호하고 구체적이지 않은 경우가 많습니다. 예를 들어, 한 교사는 학생에게 이렇게 말합니다. “어쩐지 당신은 수업에 대해 나쁜 태도를 갖기 시작했습니다.” 이러한 불만 공식화를 통해 학생은 이러한 나쁜 태도가 어떻게 나타나는지 추측할 수 있습니다.

“청구건수를 한번에 줄여라”는 원칙을 지키는 것이 중요하다. 학생에게 많은 주장을 동시에 표현하면 주변에서 일어나는 모든 일에 대해 죄책감을 느끼게 될 것이며 비난받지 않은 것에 대해서도 변명하기 시작할 것입니다. 결과적으로 학생은 "아무것도 당신을 기쁘게 할 수 없습니다", "내가 당신을 좋아하지 않으면 떠날 수 있습니다. 아프지 않습니다. 나는 당신의 스포츠 섹션에서 공부하고 싶었습니다! "라는 사실에 짜증을 낼 것입니다.

갈등의 시작자를 공정하고 공평하게 대하십시오.모든 인간관계의 갈등은 무언가에 불만을 품은 사람의 모습에서 시작됩니다. 사람이 불일치, 불만, 주장으로 나오기 때문에 상대방이 자신의 말을 듣고 행동을 바꿀 것이라고 기대한다는 의미입니다. 교사는 학생이 항상 불만, 불만의 이유가 있고 즐거움을 위해 표현하는 것이 아니라 (물론 문제를 일으키는 사람이 아닌 한) 무언가가 그에게 부담을주고 걱정하게 만들고 고통을 겪게한다는 태도를 개발해야합니다. 그러므로 교사는 학생이 표현하는 불만을 즉시 일축해서는 안 되며, 학생을 꾸짖거나 꾸짖는 것은 물론이고, 차분하고 주의 깊게 듣고 이해하려고 노력해야 합니다.

정서적 자제력을 보여주십시오.종종 갈등은 교사와 학생 간의 지나치게 감정적인 대화 톤으로 인해 발생합니다. 단정적이고 단호한 진술, 고상한 어조, 표현을 선택할 수 없는 공격성은 학생들에게 긴장된 감정 상태를 조성합니다. 교사의 재치 없음, 때로는 무례 함까지 학생들의 반응을 불러 일으키는 것은 당연합니다. 그들이 말하는 것처럼 바람을 뿌리고 폭풍을 거두십시오. 그러나 교사는 목표를 달성하지 못할 것입니다. 따라서 교사는 자신의 감정을 억제해야 하며, 더욱이 비즈니스 갈등을 다른 사람에게 전가해서는 안 됩니다. 개인 수준, 학생들의 자존감에 영향을 미치지 않습니다.

갈등 상황에 대한 긍정적인 해결책을 공식화하십시오.학생이 주장을 제기하고 이를 바탕으로 갈등 상황이 발생하는 경우 교사는 이를 해결하는 방법을 제안하고 당사자 중 한 사람에게 불일치나 불만을 야기한 원인을 제거해야 합니다. 이는 요구 사항을 부분적으로 양보하거나 완화하는 형태로 이루어질 수 있습니다.

위기 순간의 해결에 영향을 미치는 요인. 설명된 갈등 해결 전략과 방법을 요약하면 위기, 갈등 상황에서 행동 모델을 독립적으로 개발하고 각 특정 사례에서 목표를 달성할 수 있습니다. 위기 해결에는 다음 요소들이 중요한 역할을 한다는 점을 고려할 필요가 있습니다.

· 갈등 반영의 적절성;

· 갈등 당사자 간의 의사소통의 개방성과 효율성;

· 상호 신뢰와 협력의 분위기를 조성합니다.

1. 징후로서 위기 순간에 대한 적절한 인식 갈등 상황. 갈등 상황에서 우리는 자신의 행동, 의도, 입장은 물론 상대방의 행동, 의도, 관점을 잘못 인식하는 경우가 많습니다. 일반적인 지각 왜곡에는 다음이 포함됩니다.

"자신의 귀족에 대한 환상." 갈등 상황에서 우리는 종종 도덕적 원칙이 매우 의심스러운 사악한 적의 공격의 희생자라고 믿습니다. 진실과 정의는 전적으로 우리 편이며 우리에게 유리하게 증언하는 것 같습니다. 대부분의 갈등에서 각 상대방은 자신의 정당성과 갈등의 공정한 해결에 대한 열망을 확신하며 적만이 이것을 원하지 않는다고 확신합니다. 결과적으로 의심은 기존의 편견에서 자연스럽게 발생하는 경우가 많습니다.

"다른 사람의 눈 속에 있는 지푸라기를 찾는다." 각 상대방은 상대방의 단점과 오류를 볼 수 있지만 자신의 동일한 단점을 인식하지 못합니다. 일반적으로 각 갈등 당사자는 상대방에 대한 자신의 행동의 의미를 알아 차리지 못하는 경향이 있지만 그의 행동에 분개하여 반응합니다.

"이중 윤리" 상대방이 서로와 관련하여 동일한 행동을 하고 있다는 것을 깨닫는 경우에도 그들 각자는 여전히 자신의 행동을 허용 가능하고 합법적인 것으로 인식하고 상대방의 행동은 부정직하고 허용할 수 없는 것으로 인식합니다.

"공습 경보 신호". 종종 각 파트너는 갈등 상황을 지나치게 단순화하여 자신의 강점이 좋고 정확하고 파트너의 행동이 나쁘고 부적절하다는 일반적인 생각을 확인하는 방식으로 진행됩니다.

일반적으로 갈등 상황에서 우리 각자에게 내재된 이와 유사한 오해는 갈등을 악화시키고 위기, 문제 상황에서 건설적인 방법을 방해합니다. 갈등 속에서 지각왜곡이 과도하면 자신의 편견에 사로잡힐 위험이 현실적으로 존재한다. 결과적으로 이것은 소위 자체 확인 가정으로 이어질 수 있습니다. 파트너가 극도로 적대적이라고 가정하면 그를 방어하기 시작하고 공격을 시작합니다. 이를 본 파트너는 우리에 대한 적대감을 경험하고 우리의 예비 가정은 비록 틀렸음에도 불구하고 즉시 확인되며 갈등 상황에서 그러한 생각을 알고 특정 경우에 자신의 감정을 더 신중하게 분석하려고 노력하십시오.

2. 갈등 당사자 간의 개방적이고 효과적인 의사소통

건설적인 갈등 해결을 위한 주요 조건은 의사소통입니다. 그러나 불행하게도 갈등 상황에서는 대개 의사소통이 저하됩니다. 상대방은 주로 서로에게 상처를 주려고 노력하는 반면, 자신은 방어적인 입장을 취하고 자신에 대한 정보를 숨깁니다. 한편, 의사소통은 양측이 상호 이해를 달성할 수 있는 방법을 모색할 때만 갈등을 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이는 다음을 수행하여 수행할 수 있습니다. 추천.

A) 감정 영역을 통제하십시오.

B) 갈등을 해결하기 위해 의사소통을 사용하십시오.

C) 상호 신뢰와 협력의 분위기를 조성합니다. 이는 합의와 상호 이해에 대한 열망과 적의 약하고 취약한 지점을 이용하기를 꺼리는 보호되지 않은 위치를 파트너에게 기꺼이 공개함으로써 파트너에 대한 신뢰를 보여줌으로써 촉진될 수 있습니다.

갈등 상황을 해결하는 방법

갈등 해결에는 구조적 방법과 대인 관계 방법이 있습니다.

구조적 방법:

› 설명 방법요구사항은 사람들에게 요구되는 결과를 설명하는 것으로 구성됩니다. 조직 내 갈등을 해결하는 데 가장 효과적으로 사용됩니다. 관리자는 각 직원과 부서에게 기대되는 결과를 설명함으로써 달성해야 하는 결과의 수준, 누가 다양한 정보를 제공하고 받는지, 권한과 책임의 체계를 부하직원에게 전달하고 정책과 절차를 명확하게 정의해야 합니다. 그리고 규칙;

› 조정 및 통합 방법– 조직 내 사람, 의사결정, 정보 흐름의 상호작용을 간소화하는 권한 계층을 확립합니다. 명령 통일의 원칙을 확립하면 부하 직원이 누구의 결정을 수행해야 하는지 알기 때문에 계층 구조를 사용하여 갈등 상황을 관리하는 것이 쉬워집니다. 직원 간 문제에 대해 의견 차이가 발생할 경우 관리자가 이를 해결하고 갈등을 해결합니다. 부서 간 갈등 상황을 해결하기 위해 부서 간 태스크 포스 창설, 부서 간 회의 등의 통합 방법이 사용되는 경우가 많습니다.

› 기업의 전반적인 목표– 달성하기 위해 모든 참가자의 노력을 지시 공통의 목표. 이러한 목표를 공동으로 구현하면 팀 단결이 이루어지고 갈등이 예방됩니다.

› 보상 시스템 구조– 역기능적인 결과를 피하기 위해 사람들에게 영향을 미치는 방법으로 사용됩니다. 포괄적인 방식으로 문제에 접근하려고 노력하는 사람들은 감사, 보너스, 표창 또는 승진으로 보상을 받아야 합니다. 그러나 보상 시스템은 개인이나 그룹의 비건설적인 행동을 장려해서는 안 됩니다.

갈등 해결의 대인 관계 방법 또는 스타일:

회피– 갈등을 무시하고 실제로 부정하는 방식으로 표현되는 갈등에 대응하는 방법입니다. 관련된 문제가 중요하지 않을 때 사용하면, 절망적인 상황에서, 사람이 틀렸다고 느끼거나 강제로 준수해야 할 때 해결이 지연될 수 있습니다. 어려운 사람과 의사소통이 필요할 때도 사용됩니다.

스무딩– 적응, 양보, 합의, 다른 사람을 위해 자신의 이익을 희생함으로써 상대방의 이익을 충족시킵니다. 일어난 일의 중요성이 거의 없는 경우, 평화와 좋은 관계를 유지하는 것이 필요할 때, 결과가 당신보다 다른 사람에게 훨씬 더 중요할 때, 당신이 틀렸다는 것을 이해하는 경우, 거의 없는 경우에 사용됩니다. 힘이 있거나 승리할 가능성이 거의 없음 등

경쟁– 갈등을 해결하기 위해 자신의 길을 가는 것을 선호하는 활동적인 사람들이 사용합니다. 결과가 매우 중요하여 거기에 큰 베팅이 걸려 있는 경우, 결정을 내릴 수 있는 충분한 권한이 있는 경우, 빠른 결정이 필요한 경우, 적절한 권한이 있는 경우, 다른 선택의 여지가 없는 경우 또는 잃을 것이 없는 경우, 위급한 상황 등

타협– 양측 모두에게 가장 편리하고 수용 가능한 솔루션을 찾는 것을 목표로 하는 의견과 입장에 대한 공개 토론입니다. 시간이 부족할 때, 동등한 힘으로, 일시적인 해결책이 만족스러운 경우 등에 사용됩니다.

협력은 문제 자체를 해결하는 것보다 양측의 이익을 만족시키는 것이 더 중요한 갈등 해결의 한 형태입니다. 장기적인 우호 협력의 경우, 문제를 해결하는 데 시간이 있을 때 등에 사용됩니다.

갈등 지도 제작 - 갈등의 주제와 갈등 상황을 둘러싼 상황을 지도 형태로 표시

(그림 6.5 참조) 갈등 해결 가능성을 분석합니다. 그 가치는 문제에 대한 질서 있고 체계적인 접근 방식에 있습니다.

쌀. 6.5.

지도 제작은 여러 단계로 수행됩니다.

1단계. “무엇이 문제인가?”를 파악하는 것을 목표로 합니다. 이 단계에서는 아직 문제에 깊이 들어가거나 문제를 해결하려고 시도하지 않고 일반적인 용어로 문제를 설명하는 것이 필요합니다. 예를 들어, 일반적인 설명은 "부하 분산", "통신" 등의 일반 공식으로 이어질 수 있습니다. "예 또는 아니오", "이렇게 또는 저것"의 반대 선택의 이중 선택 형태로 문제를 공식화하는 것은 권장되지 않습니다. 이 공식은 처음에는 선택의 자유를 제한하여 두 가지 솔루션 옵션만 남기고 토론 중에 다른 대안이 식별될 수 있습니다.

2단계. “누가 관련되어 있는가?” 이 단계에서는 반대측이 식별됩니다. 또한 이들은 개인 또는 그룹(예: "관리자", "기술자", "회계사" 등)일 수 있습니다. 갈등에 연루된 사람들이 공통된 필요와 관심을 갖고 있다면 지도에서 이들을 하나의 그룹으로 합칠 수 있습니다.

3단계: “그들의 진정한 필요는 무엇인가?” 갈등의 주요 당사자 각각의 주요 요구 사항과 우려 사항이 나열되어야 합니다. 동시에, 이 문제에 대한 참가자들의 입장 뒤에 숨은 행동 동기가 드러납니다. 요구 사항과 우려 사항을 그래픽으로 표시함으로써 문제에 대한 관점이 확장되고 문제 해결을 위한 옵션을 찾을 수 있는 조건이 만들어집니다.

이 경우 필요욕망, 가치, 관심 등 일반적으로 개인에게 중요한 모든 것을 의미할 수 있습니다. 요구 사항은 " 정규직”, “만족을 주는 일”, “동료로부터의 존경” 등 우려사항불안과 걱정을 반영합니다. 예를 들어, "통제력 상실", "실패 및 굴욕", "직업 상실" 등이 있습니다. 범주 두려움실제로 요구 사항 목록을 보완합니다. 이를 통해 일부 사람들은 자신이 필요하다고 표현하기 어려운 것을 명확하게 표현할 수 있습니다. 예를 들어, 어떤 사람들은 존중이 필요하다는 것을 인정하는 것보다 무례함을 용납하지 않는다고 말하는 것이 더 쉽다고 생각합니다. 참가자의 확인된 모든 요구 사항과 우려 사항은 갈등 지도에 기록됩니다.

지도가 채워지면 분석하고 검색할 차례입니다.

새로운 정보. 그것은 눈에 띄지 않았거나 이전에 오해되었을 수 있습니다. 지도는 지도 제작 과정의 참가자가 다른 사람의 눈을 통해 상황을 볼 수 있도록 도와줍니다.
갈등에 대한 해결책을 모색할 때 "지점" 역할을 하는 모든 사람에게 공통된 필요와 관심;
모든 사람에게 공통된 가치 또는 아이디어. 발견된 경우 해결책을 찾는 과정에서 충돌하는 당사자들을 하나로 모으게 됩니다.
당사자들의 숨겨진 열망;
긴급한 주의가 필요한 가장 어려운 영역;
모든 당사자의 상호 이익을 위한 기반.

분석 결과 얻은 모든 정보는 갈등 해결을 위한 옵션을 개발하는 데 사용될 수 있습니다. 충돌 매핑 프로세스의 이점:

일반적으로 과도한 감정 표현을 피하는 데 도움이 되는 특정 형식적 틀로 토론을 제한합니다. 사람들은 언제든지 화를 낼 수 있지만, 지도를 만들 때는 스스로를 자제하는 경향이 있습니다.
문제에 대한 공동 토론이 가능한 그룹 프로세스를 만듭니다.
공감의 분위기를 조성하고 이전에 자신이 오해를 받았다고 생각했던 사람들의 의견을 인정합니다.
자신의 관점과 다른 사람의 관점을 더 명확하게 볼 수 있습니다.
문제에 대한 양측의 견해에 체계적인 성격을 부여합니다.
솔루션 선택에 새로운 방향을 제시합니다.

이 방법이 개발되었습니다. H. 코넬리우스와 S. 페어. 그 본질은 갈등의 구성 요소에 대한 그래픽 표시, 참가자의 행동에 대한 일관된 분석, 주요 문제의 공식화, 참가자의 요구와 우려 사항, 갈등을 초래한 원인을 제거하는 방법으로 구성됩니다. .

갈등 해결 단계:

1) 갈등 문제를 일반적인 용어로 정의합니다. 즉, 문제를 하나의 일반적인 문구로 표현합니다(문제는 무엇입니까?).

2) 주요 참여자를 식별하고 이름을 지정합니다(누가 참여합니까?).

3) 각 참가자 또는 그룹의 요구 사항과 우려 사항을 식별합니다(그들의 실제 요구 사항은 무엇입니까?).

지도 제작 방법의 장점:

1) 토론을 특정 형식적인 틀로 제한하면 감정이 과도하게 나타나는 것을 피하는 데 큰 도움이 됩니다. 지도를 그리는 과정 자체가 사람의 의식을 감정에서 이성, 사고로 전환해야 합니다.

2) 문제를 공동으로 논의하고 사람들에게 그들의 요구와 욕구를 표현할 기회를 만듭니다.

3) 자신의 관점과 다른 사람의 관점을 모두 이해합니다.

4) 공감의 분위기를 조성한다.

구조적 및 조직적 방법(비즈니스 회의, 분쟁, 회의, 법원, 파업, 조정).

분쟁은 문제를 논의하는 과정의 특징이자 진실 확립을 목표로하는 집단 연구 방식입니다.

존재한다 분쟁을 논의하기 위한 7가지 옵션(Andreeva):

1. 휴리스틱– 당사자 중 하나가 자신의 결정을 주장하지 않고 설득, 직관 및 상식의 방법을 사용하여 자신의 관점으로 설득할 수 있습니다. 2. 논리적– 엄격한 논리적 분석 및 논증 덕분에 논쟁자는 형식적 논리를 통해 최종 결론에 도달합니다. 3. 정교함– 당사자 중 하나가 자신이 옳다는 것을 증명하기 위해 어떤 방식으로든, 심지어 잘못된 방식으로라도 상대방을 물리치려고 노력합니다.

4. 비판적 접근– 당사자 중 한 쪽은 상대방의 결점과 약점에 초점을 맞추고 관계의 긍정적인 면을 추구하지 않으며 자체적인 해결책을 제시할 수 없습니다.

5. 선동적 접근– 당사자 중 한 명이 진실을 위해서가 아니라 자신의 개인적인 목표를 추구하여 토론을 진실에서 멀어지게 하기 위해 논쟁을 벌이고 있습니다.

6. 실용적인 접근 방식– 한쪽 또는 양쪽 모두 진실을 위해서가 아니라 실제적이거나 상업적인 목표를 위해 논쟁합니다.

비즈니스 미팅은 이미 확인된 실제 이유와 확인된 직접 참가자에 대한 갈등을 해결하는 방법입니다. 모든 회의에는 내린 결정에 책임을 지는 사람이 있습니다. 비즈니스 분쟁은 상황의 원인에 따른 논쟁 과정을 통해 참가자의 창의적인 활동을 고려하여 상황에서 벗어날 수 있는 방법을 개발하는 것을 가능하게 합니다.

법원은 법률에 따라 행동을 규제함으로써 갈등을 해결하는 방법 중 하나입니다. 법은 전통, 관습, 관습에 기초한 권리입니다. 사회 규범그리고 인간 행동의 종교적 규범.

중재는 갈등 당사자에게 해결책을 강요하지 않고 문제를 해결하기 위해 중재를 수반하는 방법이며, 임무는 갈등 당사자가 합의에 도달하도록 돕는 것입니다. 중재는 이해관계가 없는 제3자가 협상 과정을 구성하고 관리하여 건설적인 성격을 부여하는 소규모 협상 방법이라는 점에서만 협상과 다릅니다.