외부 요인이 조직에 미치는 영향. 조직의 기능에 대한 공급업체의 영향 공급업체가 기업에 미치는 영향

콘텐츠

소개 3
1 직접 영향 요인 4
2 이 요소에 대한 조직 및 조직에 직접적인 영향을 미치는 환경 요소로서 공급자의 영향 10
2.1 자재 공급업체의 영향 10
2.2 자본 제공자 11
2.3 노동공급자 11
결론 18
문학 21

소개

관점에서 체계적 접근조직은 입력을 출력으로 변환하는 메커니즘입니다. 주요 투입 유형은 재료, 장비, 에너지, 자본 및 노동입니다. 조직과 이러한 자원의 투입을 제공하는 공급업체 네트워크 간의 의존성은 환경이 조직의 운영과 성공에 미치는 직접적인 영향을 보여주는 가장 눈에 띄는 예 중 하나입니다. 다른 나라로부터 자원을 확보하는 것은 가격이나 질, 수량 측면에서 더 수익성이 높을 수 있지만, 동시에 환율 변동이나 정치적 불안 등 환경적 요인이 증가하기 때문에 더 위험합니다.
어떤 경우에는 특정 지역의 모든 조직이 하나 또는 거의 동일한 공급업체와 비즈니스를 수행합니다. 따라서 그들은 모두 공급자의 행동에 동등하게 의존하게 됩니다.
좋은 예가 에너지 공급이다. 모든 조직은 정부가 정한 가격(상호의존적인 외부 변수의 예)으로 에너지를 공급받으며, 조직이 현재 에너지 공급이 부적절하거나 너무 비싸다고 생각하더라도 대체 공급업체를 거의 찾을 수 없습니다. 공급업체의 가격 인상과 같은 변화는 조직이 에너지를 사용하는 정도까지 영향을 미칠 것입니다. 예를 들어, 1986년 휘발유 가격의 급격한 하락은 세계의 모든 조직에 어느 정도 영향을 미쳤지만 휘발유에 의존하는 기업, 특히 도로, 항공, 승객을 통해 상품과 승객을 운송하는 기업에 미치는 영향은 훨씬 더 컸습니다. .
이 작업의 목적은 조직과 조직에 직접적인 영향을 미치는 환경 요인으로서 공급자의 영향을 연구하는 것입니다.
작품의 구조는 서론, 본론, 결론, 참고문헌 목록으로 구성된다.

1 직접 영향 요인

고전 경영학파의 대표자들은 주로 조직*의 내부 요인을 분석했습니다. 외부 요인은 시야 밖에 남아있었습니다. 그러나 모든 조직은 외부 환경(공급자, 경쟁사, 소비자 등)에 둘러싸여 존재합니다. 외부 환경은 끊임없이 변화하며 조직에 큰 영향을 미칩니다. 경영 이론 및 실무 분야의 많은 저자들은 1975년경까지 외부 환경이 비교적 안정적이고 평온했다고 지적합니다. 미국식 경영모델이 효과적으로 작동한 것은 이 시기 이전이었다. 다음과 같은 증상이 특징이었습니다.
– 회사 업무의 결과는 내부 요인에 따라 달라집니다.
– 회사는 폐쇄적인 시스템으로 간주됩니다.
– 회사의 목표와 목적은 오랫동안 변하지 않습니다.
– 중요한 구조적 변화가 없습니다.
– 긴 제품 수명주기;
- 대량 생산;
– 원자재 및 완제품을 위한 대규모 창고 유지 관리.
70년대 중반부터 80년대 초반까지 상황은 더욱 복잡해졌습니다. 안에 환경지나가기 시작하고 있어 글로벌 변화:
– 제조된 제품을 신속하게 변경해야 할 필요성
– 소비자가 제조업체에 지시합니다.
– 경쟁이 더욱 치열해졌습니다.
– 빈번한 혁신;
– 관리자는 외부 환경의 변화에 민감하게 반응해야 합니다.
– 재조직(리엔지니어링)의 필요성
– 조직 규모의 감소.
경영 사상에서는 조직 활동에 대한 외부 환경의 영향력을 높이는 아이디어가 생겨나고 강화됩니다. 더욱이, "조직의 외부 환경은 점점 현대 관리자들에게 문제의 원인이 되고 있습니다. 실제로 사회에 가장 중요한 조직의 리더들은 세계에서 일어나는 사건의 영향을 받아 급변하는 환경과 그것이 미치는 영향 내부 구조조직"
거의 모든 환경적 요인은 조직과 서비스에 의해 통제될 수 없습니다. 통제할 수 없는 요인의 부정적인 영향으로 인해 최선의 계획도 실패할 수 있습니다. 그러나 조직은 변화하는 환경에 적응할 수 있을 뿐만 아니라 어느 정도 영향을 미칠 수도 있다는 점에 유의해야 합니다.
외부 요인을 분석할 때 일반적으로 직접적인 영향 요인(즉각적 환경이라고도 함)과 간접적 영향 요인(일반적인 환경이라고도 함)의 두 가지 유형이 구별됩니다.
직접 영향 요인은 조직의 운영에 직접적인 영향을 미치고 조직의 운영에 의해 직접적인 영향을 받는 요소입니다.
조직과 그 환경은 다음과 같이 표현될 수 있다(그림 1). 조직에 직접적인 영향을 미치는 외부 환경을 간략하게 특성화하겠습니다.
1. 공급업체. 이 외부 환경 범주에는 일반적으로 다음이 포함됩니다.
a) 재료, 에너지, 장비 및 부품 공급업체, 즉 여기에는 가격, 기한, 리듬, 품질 등에 대한 의존성이 있습니다. 더욱이 이러한 의존성은 최근 노동 분업이 심화되고 협력이 발전함에 따라 증가하고 있습니다. . 기업은 파트너로부터 부품을 일차적으로 구매하는 데 점점 더 집중하고 있으며 기업 자체는 특정 작업만 수행하며 이는 제조 및 서비스 부문에서 운영되는 기업 모두에서 일반적입니다. 따라서 향후 공급업체에 대한 의존도를 높이는 것에 대해 이야기할 수 있습니다. 동시에, 일본의 하도급 제도와 효과적인 공급망 구성을 바탕으로 구매 기업과 공급 기업 간의 관계에도 변화가 일어나고 있습니다. 동시에 설계 및 생산 분야 모두에서 추가 권한과 책임이 공급업체에게 이전되므로 공급업체 관리에 대해 이야기할 수 있습니다.

그림 1. 조직과 그 환경
b) 자본 및 금융 서비스 공급자, 여기서는 거래량, 대출 조건 및 상호 결제, 보험 서비스 등에 대한 의존성이 있습니다. 일반적으로 은행, 보험 회사, 기타 금융 및 비금융 회사, 프로그램 등 투자자가 구별됩니다. 정부 기관대출, 주주 및 개인의 발표를 위해.
대기업들이 노력하는 높은 레벨재정적 독립을 보장하고 스스로 은행 역할을 하며 심지어 다른 회사에 자금을 조달하기 위해 수익성을 확보합니다(때로는...
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도매 무역은 생산자(공급자)와 소비자(소매업자) 사이의 중간 연결고리를 차지합니다. 따라서 공급자와 소비자 모두 도매 기업의 활동과 마케팅 결정에 영향을 미칩니다. 마케팅 믹스 활동은 이러한 요소의 영향을 고려하지 않고 부정적인 결과를 가져올 수 있습니다.

공급업체는 회사 활동에서 다음 요소에 영향을 미칩니다. 1) 상품 품질. 도매업자에게 제공되는 제품은 가능한 최고의 품질을 갖추어야 합니다. 따라서 LLC "HDC Company"는 다음을 기반으로 제품을 생산하는 제조 공장과 직접 협력합니다. 국제 표준 ISO 9000 품질; 2) 가격. 이 요인의 부정적인 결과를 줄이기 위해 회사는 상대적인 독립성을 목표로 여러 공급업체로부터 구매 활동에 참여하고 있습니다. 또한 회사는 공급업체와 장기간 고정 가격으로 계약을 체결하려고 노력하고 있습니다. 다른 공급업체의 가격 정책 변경도 지속적으로 모니터링됩니다. 3) 구색 - 소비자의 취향과 선호도를 연구하여 수요가 가장 많은 자동차 부품의 공급업체를 선택합니다. 4) 상품 수량 - 회사는 다음 조건이 보장되는 상품 수량을 구매할 계획입니다(소비자에게 필요한 수량 배송, 창고에 필요한 재고 유지, 구매 상품 수량에 대한 할인, 배송 정리). ; 5) 적시성 - HDC Company LLC는 구매자가 편리한 시간에 정확히 상품을 구매할 계획입니다. 이를 위해 공급업체와의 협상을 통해 선적 조건을 합의하고, 회사는 자체 운송 수단을 사용하고 필요한 경우 고용 운송 수단을 사용하여 최종 소비자에게 추가 배송을 조직합니다. 주요 공급업체는 Melitopol Bearing Plant LLC, Kharkov Bearing Plant OJSC - HARP(KharP) - Kharkov Bearing, Kharkov 트랙터 공장 OJSC, Kremenchug 자동차 공장 CJSC(KrAZ CJSC), Zaporozhye 자동차 공장 CJSC(ZAO "AVTOZAZ")입니다. 공급업체 선택은 최적의 가격과 품질, 적시 납품 가능성에 따라 결정됩니다. 회사는 딜러 계약을 체결하고 직접 대표자로 최상의 배송 조건을 보장합니다.

소비자는 통제할 수 없는 가장 중요한 요인 중 하나입니다. 비즈니스의 성공 여부는 소비자의 요구를 충족시키는 데 달려 있습니다. 최선의 방법으로. 기업은 자동차 부품의 목표 시장 선택을 결정하지만 그 특성을 통제할 수는 없습니다. 그는 주문한 상품 및 서비스 공급량 및 범위, 가격에 대한 상대적 관심, 소매점 소유권 형태, 서비스 영역에서의 집중도 등 구매에 잠재적으로 영향을 미치는 모든 것에 대해서만 반응할 수 있습니다. 고객이 도매 제품을 판매하는 경우 해당 제품의 유형이나 양이 다릅니다.

소비자는 수요 수준에 직접적으로 영향을 미치고 마케팅, 구색 정책, 가격, 인센티브 방법 및 기업 위치 분야의 기타 여러 결정에 간접적으로 영향을 미칩니다.

HDC Company LLC에서는 영업부서에서 요구사항 파악(설문조사, 고객과의 협상)을 통해 이러한 문제를 해결하고 있습니다. 예를 들어, 모스크바에서 더 비싼 가격과 낮은 품질로 구입한 트럭 및 트랙터용 타이어 부족이 확인되었습니다. 이에 대한 반응은 대규모 생산 능력과 생산 경험을 갖고 있으며 러시아 판매 시장을 찾고 저렴한 가격에 제품을 제공하는 데 관심이 있는 우크라이나 공장에서 구매하는 것이었습니다. 또한, 구매자 유치를 위한 합리적인 가격 정책(상대적으로 낮은 마진, 경쟁사 대비 낮은 가격, 할인 제도)을 추구하고, 구매자와의 장기적인 파트너십 구축에 노력하고(단골 고객 유치) 서비스 개선에 힘쓰고 있습니다. , 구매자에게는 지불 연기, 신속한 배송 및 창고 재고 가용성이 매력적인 것으로 나타났습니다 (이를 위해 회사는 직접 배송 또는 창고에 상품 보관, 신용 가능).

공급업체와 소비자는 LLC "회사 HDC"의 활동과 마케팅을 포함한 모든 활동 영역에서 내리는 결정에 큰 영향을 미칩니다. 공급업체는 자동차 부품 가격, 품질, 제품 구성의 폭, 배송 적시성에 영향을 미치며, 소비자는 수요 수준에 직접적으로 영향을 미치고 가격, 판촉 방법, 제품 구성에 간접적으로 영향을 미칩니다. 따라서 도매기업은 소비자와 공급자에 초점을 맞추고 이들의 영향력을 고려해야 한다. 제품 품질과 범위 측면에서 가장 앞선 기업을 찾고, 하나가 아닌 여러 공급업체로부터 구매함으로써 공급업체의 부정적인 영향을 줄일 수 있습니다. 이를 통해 도매 기업의 상대적 독립성을 확보할 수 있습니다. 소비자에게 중요한 것은 다양한 범위, 품질, 할인 및 후불, 서비스 수준, 정시 배송 능력입니다. HDC Company LLC는 마케팅 정책을 수립할 때 이를 고려하고 소비자 선호도의 변화와 지속적인 마케팅 활동에 대한 반응을 모니터링합니다.

제5장 기업의 마케팅 활동 개선을 위한 주요 방향

분석 경제적 잠재력 2장에 명시된 2005~2007년 LLC “회사 “HDC” 코스 작업이익은 상당히 높지만 비용 수준을 유지하면서 감소하는 경향이 있음을 보여주었습니다. 이는 자동차 부품 시장의 경쟁 증가, 벨고로드 지역 판매 시장의 과포화, 도매 기업의 업무 품질 저하 등 다양한 요인으로 인해 발생할 수 있습니다. 이 모든 것은 판매량 증가, 궁극적으로는 이익 및 경쟁력 향상을 목표로 기업의 마케팅 활동을 개선해야 함을 나타냅니다.

우선, 기업의 조직 구조상 영업부서에서 공급업체의 도매 구매 기능을 제거해야 합니다(공급업체 분석 및 검색, 협상 프로세스, 계약 업무, 구매 구성 및 창고로 배송). 구매 부서를 만드세요. 영업부서가 너무 많은 기능을 수행하기 때문에 실제 영업 활동이라는 본업에 집중하기 어렵기 때문입니다. 작업의 효율성과 질은 꾸준히 감소하고 있습니다. 이는 Trading House Perekrestok, Eldorado, Wal-Mart와 같은 다른 무역 기업의 운영 경험에서도 알 수 있습니다. 그러나 이 두 구매 부서는 활동이 서로 연결되어 있기 때문에 서로 매우 긴밀하게 협력해야 합니다.

기업의 마케팅 콤플렉스 조직과 관련하여 서면이나 구두로 경영진이 개발하고 승인한 활동 프로그램은 없습니다. 영업 부서의 행동은 체계적인 활동이 아닌 특정 문제에 대한 조직장의 지시를 따르는 것으로 축소됩니다. 제 생각에는 이 단점이 중요합니다. 프로그램을 개발하면 전체 마케팅 단지의 활동을 체계화할 수 있습니다. 진행 중인 활동의 효율성을 평가합니다. 영업 활동을 회사 전체 전략과 연결할 수 있습니다. 달성해야 하는 프로그램 관리 목표를 입력하면 영업부서 직원의 활동 및 최종 성과를 모니터링할 수 있습니다.

회사는 경쟁사에 대한 전체 분석(주로 가격 정책 연구)을 수행하지 않지만 경쟁사에 대한 포괄적인 연구(제품 범위, 서비스 수준, 판촉 활동, 장단점)를 수행할 필요가 있습니다.

경제적 잠재력에 대한 분석에서도 상당한 양의 미수금이 나타났는데 이는 항상 긍정적인 요소는 아니며 위기 상황에서는 차용인이 파산하고 부채를 상환하지 않을 수 있으므로 위험이 증가합니다. 이에, 판매 촉진을 위한 마케팅 활동에서는 신용 상품 공급 정책을 변경할 것을 제안합니다. 즉, 차용자의 재산이나 고정 자산을 포함하여 일부 고정 보증에 따라 신뢰할 수 있는 고객에게만 연불 상품을 제공하는 것입니다. 부채 상환 기한을 단축한 후 재판 전 조치를 포함한 조치가 적용됩니다. 현재 상황과 관련하여 고객을 유지하기 위한 조치를 수행합니다(협상, 취해진 조치의 타당성에 대한 설명). 이를 통해 고객 기반을 유지하면서 매출채권을 줄일 수 있습니다.

모든 종류의 자동차 부품을 공급하는 것이 아니라, 수요가 적으나 안정적이거나 수요가 지속적으로 증가하는 제품으로만 공급하도록 상품(구색) 정책을 개정해야 한다. 효과적인 조달관리는 특정 기간(분기, 연도)에 대한 상품의 카테고리별(판매량 증가, 판매량 감소, 판매량 변화가 거의 없는 상품) 순위를 매기는 것입니다. 또한 지표를 분석하여 상품 이익 감소의 원인을 파악하고 해당 상품을 거부하거나 총 구매량을 줄이거 나 해당 상품을 자극하기위한 작업량을 늘리기로 결정합니다.

거래상대방과의 정산은 비현금으로 이루어지기 때문에 현금결제를 통해 신규 소비자 유치를 통한 고객 기반 확대 및 기존 고객과의 협력 확대로 이어질 수 있습니다.

회사와 제품, 서비스를 가장 잘 홍보하려면 웹사이트를 만들고 전자상거래에 참여하는 것이 좋습니다. 비용은 사이트 제작 및 관리비와 도메인(등록 주소)에 대한 월별 결제 비용으로 미미한 금액입니다. 그러나 웹 사이트를 만들 때 얻는 이점은 비용을 훨씬 초과하며 LLC "HDC 회사"의 수익성에 동시에 영향을 미치는 여러 방향으로 구성될 수 있습니다. 1) 인터넷 사이트를 방문한 사람들로 인해 고객 기반을 늘리는 것이 아니라 반드시 벨고로드 지역 출신; 2) 회사에 대한 인식, 긍정적인 이미지 형성 3) 상품 회전의 가속화; 4) 전 세계적으로 많은 관심과 관심(전시, 보고서, 기사)을 끌기 위한 광고 및 캠페인에 비해 비용이 저렴합니다. 이를 위해 사이트는 다음과 같은 여러 조건을 충족해야 합니다. 1) 카탈로그에는 전체 범위, 가격 및 할인이 실시간으로 지속적으로 업데이트되어 제공되어야 합니다. 2) 제품 품질 인증서, 회사 수상, 잘 알려진 고객 및 공급업체의 계약자 이름을 게시하는 것이 좋습니다. 이는 공장 표준에 맞는 고품질 제품 공급업체로서의 회사 이미지에 긍정적인 영향을 미칩니다. 이는 단순히 회사와 제품에 대한 정보를 제공하는 웹사이트일 수도 있고, 전자 결제 시스템을 통한 결제와 웹사이트를 통한 주문이 가능한 전자 상점을 만들 수도 있습니다.

따라서 마케팅 활동을 개선하기 위해서는 조직구조상 영업부서의 기능을 변경(구매활동에서 제외, 마케팅에 집중)하고, 구매부서를 신설하여 이들 간 효과적인 상호작용을 구축하는 것이 필요하다. 영업 부서의 활동은 수행되는 활동, 목표 및 목적, 벤치마크를 설명하는 기업의 마케팅 계획(프로그램)을 작성하여 구성되고 규제되어야 합니다. 구매활동은 다양한 설문조사(설문지)를 통해 소비자의 선호도를 파악하는 한편, 판매 효율성을 기준으로 한 조달관리를 바탕으로 구성되어야 합니다. 거래상대방(구매자)과의 정산은 현금으로도 가능합니다. 인터넷 사이트를 만들면 저렴한 비용으로 폭넓은 청중에게 자동차 부품의 효과적인 홍보와 기업 인지도에 기여할 수 있습니다.

당신의 공급자는 누구입니까? 친구입니까 아니면 적입니까? 사실 둘 다입니다. 그것은 모두 당신이 그들과 관계를 구축하는 방법에 달려 있습니다.

이 글은 잘 구축된 관계에 숨겨진 적립금을 사용하는 방법에 대해 다룹니다. 그리고 이것의 기본은 올바른 전략을 선택하는 것입니다.

경쟁이 치열해지고 가격이 상승하면서 러시아 기업들은 비용 절감에 대해 진지하게 고민하게 되었습니다. 연구에 따르면 매장량의 약 50%가 조달 영역에 있는 것으로 나타났습니다. 나머지 50%는 관리, 생산 조직, 물류 및 기타 활동 영역에서 찾을 수 있습니다. 즉, 주요 예비는 구매 최적화에 있습니다. 가장 큰 기업들은 이 영역에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. RAO EC는 자회사의 조달 활동을 완전히 규제하고 의무적인 경쟁 절차를 도입했습니다. JSC AVTOVAZ는 공급업체 수를 크게 늘렸습니다. 많은 지주 구조가 조달 중앙 집중화에 참여하고 있습니다. 공급업체와의 협상 내용을 지속적으로 비디오로 녹화하는 등 학대 행위가 근절되고 있습니다. 이 모든 예는 조달을 최대한 효율적으로 조직하려는 욕구를 보여줍니다.

동시에 관리자는 공급업체 자체라는 한 가지 필수 사항을 정기적으로 간과합니다.

2006~2008년 우리는 러시아에서 활동하는 대기업 및 중견 기업의 구매자 200명 이상을 대상으로 설문조사를 실시했습니다. 설문 조사에 따르면 러시아 기업은 조달 활동의 효율성을 높이기 위해 공급자 기반의 체계적인 관리를 실제로 사용하지 않는 것으로 나타났습니다.

공급업체와 협력할 때 흔히 저지르는 실수는 모든 사람을 동일하게 대하려는 욕구입니다. 한 회사에서는 구매자를 위한 교육 요청이 다음과 같이 들렸습니다. “직원들을 기회주의적인 구매자로 만드세요.” 이것이 본질적으로 의미하는 바는 "모든 사람을 동일한 브러시 아래에 두고, 모든 사람이 동일한 접근 방식으로 모든 공급업체와 협력하고 동일한 전략을 구현하도록 한다"는 것입니다. 그러나 일상적인 수준에서도 우리는 상점에서 빵을 선택하거나 자동차를 구입하는 등 완전히 다르게 행동합니다. 그렇다면 기업 구매에 있어서 상식을 버릴 가치가 있을까요? 상황이 다르기 때문에 모든 공급업체에 대해 동일한 방식으로 행동하는 것은 비논리적입니다.

관리자는 다음 요소를 고려하여 공급업체와의 관계 유형을 가장 자주 선택합니다.

직관(“나에게는 그런 것 같아요”);
리더의 개별 성향(어떤 경우에는 파트너십을 구축하는 것이 더 쉽고 다른 경우에는 기회주의적)
시장 세력의 배열(나는 약하다 – 나는 모든 사람을 위해 구부린다; 나는 강하다 – 모두가 나를 위해 구부려야 한다);
공급업체의 관리자 또는 대표자에 대한 개인적인 동정이나 반감.

이러한 모든 요소에는 공통점이 있습니다. 즉, 기업 내부 및 외부 상황에 대한 진지한 분석과 관련이 없습니다. 즉, 회사는 대체로 공급업체와의 관계를 변덕스럽게 구축하고 구매 부서가 지속적으로 비용을 절감하고, 구매한 제품의 품질을 개선하고, 배송 시간을 단축할 것을 기대합니다.

공급업체와 어떤 종류의 관계가 가능합니까?

항상 가장 효과적인 것은 아니지만 가장 간단한 방법은 조달 협상에서 강경한 입장을 취하고 무슨 일이 있어도 최상의 조건을 얻으려고 노력하는 것입니다. 이렇게 구축된 관계를 경제적 편의 원칙에 기초한 관계, 즉 기회주의적 관계라고 합니다. 이러한 접근 방식은 단기적으로는 긍정적인 결과를 가져올 수 있지만 장기적으로는 항상 효과적인 것은 아닙니다.

일례로 얼마 전 사무용품 시장에서 발생한 상황을 생각해 보자. 큰 시장 지배력을 가진 구매자(예: 대형 소매 체인)는 경제적 편의 원칙에 따라 행동할 수 있습니다. 즉, 기회주의적 관계를 선택할 수 있습니다. 그러나 팩스 롤러를 생산하는 공장에서 화재가 발생하여 시장에 상당한 공급 부족이 발생했을 때 승자는 공급업체와 강력한 파트너십을 구축한 업체였습니다.

파트너십은 공급업체와의 근본적으로 다른 유형의 관계입니다. 물론 중간 옵션도 가능합니다. 회사 다임러-크라이슬러,예를 들어 시장 경쟁(경제적 타당성)과 동맹(전략적 파트너십)에 대한 거래 외에도 조정(선택적 경쟁)과 협력(선택적 파트너십)에 대한 옵션을 고려합니다. 그러나 이것은 이미 "미세 조정"입니다. 극은 동일하게 유지됩니다.

기업의 공급업체 기반에는 두 가지 유형의 관계, 즉 경제적 타당성(기회주의적) 원칙에 기반한 관계와 파트너십이 모두 포함되어야 합니다. 또한 일반적으로 여러 파트너십에는 기회주의적인 파트너십이 많이 있습니다. 이는 두 유형의 관계 모두 장점과 단점이 있기 때문입니다. 함께 모으면 그림은 표에 표시된 것과 거의 동일합니다.

따라서 모든 공급업체와 파트너십을 구축하는 것은 경제적으로 실현 가능하지 않습니다. 기회주의적 원칙에 따라서만 모든 사람과 협력하는 것은 때때로 근시안적입니다. 두 접근 방식 모두 훌륭합니다. 유일한 질문은 우리가 이를 사용하는 시기와 관계에 있습니다. 진지한 분석을 바탕으로 관계 유형을 선택해야 합니다. 실습에서 알 수 있듯이 많은 러시아 회사에서 이는 전적으로 사실이 아닙니다.

공급업체와의 관계 유형에 대한 정보를 바탕으로 선택

그렇다면 경제적, 전략적으로 건전한 결정을 내리려면 어떻게 해야 할까요? 공급 업체와의 관계 유형 및 그에 따른 협상 전략은 기업의 내부 및 외부 환경 모두에서 여러 요소에 대한 분석을 고려하여 의식적으로 선택하는 것이 훨씬 더 원시적입니다. 우선 우리가 무엇을 구매하고 있는지 분석해야 합니다.

경제적 타당성(기회적) 원칙을 기반으로 구축된 관계는 고객 요구 사항에 따라 제품 맞춤화가 필요하지 않은 비전략적 자재 또는 제품 그룹과의 작업에 적합합니다. 이 경우 공급업체와의 기회주의적 관계가 제품 품질에 부정적인 영향을 미칠 것이라는 걱정을 할 필요가 없습니다.

규칙에 대한 예외가 있을 수 있지만 여기서는 주로 구매량이 적은 제품 및 서비스에 대해 이야기하고 있습니다.

높은 수준의 표준화된 단순한 제품을 구매하는 경우 기회주의적 관계에 의지하는 것이 합리적입니다. 특히 공급업체에 여유 용량이 있거나 제품 판매에 문제가 있는 경우 더욱 그렇습니다. 이 경우 언제든지 하나의 공급자 또는 하나의 제품을 다른 공급자/제품으로 변경할 수 있습니다.

구매부서는 전략자재나 제품군에 있어서 파트너십을 형성하기 위해 노력해야 합니다. 이러한 자료 및 그룹은 기업의 주요 위치에 속하므로 어디에서나 구매할 수 없습니다.

표준화 수준이 낮은 복잡한 제품을 다루는 산업에서 공급 품목이 나오는 경우 공급업체와의 파트너십이 필요한 경우가 많습니다. 자원 부족으로 인해 공급 병목 현상이 발생할 수 있는 신흥 시장이나 독점 시장에서 제품과 서비스를 소싱할 때도 파트너십을 권장합니다.

구매한 품목에 대한 구조적 분석은 구매량, 가치 창출 비용 공유라는 네 가지 기준에 따라 수행됩니다. 최종 결과에 미치는 영향 기술적 복잡성; 수신과 관련된 위험. 각 그룹을 더 자세히 살펴보겠습니다.

1. 구매량, 가치 창출 시 비용 분담.구매량이 많을수록, 최종 가치 창출에서 특정 구매 품목의 비중이 커질수록 공급업체와의 파트너십 구축을 통해 얻을 수 있는 수익도 커집니다. 다양한 물건의 구매량을 비교하려면 클래식을 사용할 수 있습니다. 알파벳-분석. 또한 비용적인 측면뿐만 아니라 양적인 측면에서도 수행되어야 한다.

2. 최종 결과에 영향을 미칩니다.구매한 품목에 따라 최종 제품이나 무역 기업의 성과에 미치는 영향도 다릅니다. 무역 회사는 고객의 의견으로는 선반에 있어야만 하는 다양한 제품을 보유하고 있습니다. 해당 제품의 공급이 중단되면 심각한 피해가 발생할 수 있습니다.

생산에서도 동일한 상황이 관찰됩니다. 예를 들어 컴퓨터를 조립할 때 케이스의 나사보다 프로세서가 훨씬 더 중요합니다. 이것이 바로 대부분의 사람들이 대형 프로세서 제조업체의 이름을 알고 있지만 톱니바퀴를 생산하는 사람이 누구인지 아는 사람이 거의 없는 이유입니다.

구매한 품목이 최종 결과에 미치는 영향이 높을수록, 고객의 의사 결정에 있어 특정 자재 또는 공급업체 그룹의 중요성(특히 기업에 가장 가치 있는 품목)이 높을수록, 공급자.

3. 기술적 복잡성.기술적인 관점에서 구입한 물건이 단순할수록 경제적 타당성의 원칙에 따라 관계가 더욱 정당화됩니다. 구매한 물건의 복잡성 증가는 다음에 영향을 미칩니다. 전선파트너십에 유리한 선택의 척도를 결정하는 요소입니다. 첫째로,기술의 특징이나 구매한 제품 자체(구조적 제품 포함)에 대한 지식의 양이 감소하고 결과적으로 기술 분야의 공급업체 지식에 대한 의존도가 증가합니다. 둘째,공급업체를 변경하면 비용이 크게 증가합니다(소위 전환 비용).

4. 영수증과 관련된 위험.내부 위험과 외부 위험을 분리하는 것이 좋습니다. 내부 위험은 일반적으로 소비의 불안정성과 관련이 있습니다. 그 정도는 다음을 사용하여 평가할 수 있습니다. XYZ-분석. 소비의 변동폭이 클수록 공급자에게 요구되는 유연성은 커지고, 필요한 양의 제품을 적시에 받지 못할 위험도 높아집니다.

외부 위험을 평가할 때 다음 요소에 주의를 기울여야 합니다.

시장 독점 정도, 가능한 공급자 수;
적자의 존재 다양한 출신의, 공급과 수요의 관계;
정치적 위험;
불가항력 상황(예: 작년 폴란드 세관원 파업)
공급업체의 지리적 위치 및 지리적 위치와 관련된 위험
공급 중단의 기타 가능한 위협.

위험이 낮다면 이는 기회주의적 관계를 지지하는 주장입니다. 높으면 파트너십이 더 정당합니다.

이러한 구조화된 분석의 결과는 예를 들어 회사에서 사용하는 형태로 편리하게 매트릭스로 결합됩니다. 게버릿, 배관 장비 제조업체(그림 1).

전략자재의 경우 공급업체와의 파트너십을 선택하는 것이 좋습니다. 중요하지 않은 자료의 경우 - 기회주의적 관계. 그러나 수급에 문제가 있는 자재와 기초자재에 대해서는 뚜렷한 해결방안이 없는 상황이다. 선택은 각각의 특정 경우에 개별적으로 이루어집니다.

결론

분석 결과에 따라 공급업체와의 관계 유형이 결정되었으므로 이제 적절한 협상 전략을 선택할 수 있습니다. 따라서 조달협상전략은 그림 1과 같은 순서로 결정된다. 2.

이 접근 방식을 사용하면 공급업체와 관련하여 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있으며, 탄탄한 업무 전략을 기반으로 전술적 조치를 계획할 수 있습니다. 물론 구매부서의 추가적인 시간과 노력이 필요합니다. 그러나 동시에 비용을 절감하고 단기뿐만 아니라 장기적으로 변화하는 시장 상황에 대한 기업의 적응 정도를 높일 수 있습니다.

불행히도 아직 널리 적용되지 않았습니다. 그러나 우리 회사에는 선택의 여지가 없습니다. 코 너머를 보지 않으면 조만간 구멍에 빠질 것입니다!

1 스테판 M. 바그너. “공급업체 관리”(물류국) / Transl. 그와 함께. 편집자 A. G. Akhmetzyanova. - M: "기아 센터", 2006. - 128p.

이 질문에 답할 때의 기본 개념: 조직의 외부 환경, 직간접적 행동 환경, 환경 특성.

기업 활동을 관리할 때 외부 환경을 평가하는 것의 중요성에 대한 이해는 조직의 외부 환경이 점점 더 커지고 오늘날까지도 관리자에게 많은 문제의 원인이 되면서 50년대 후반에 마침내 형성되었습니다. 같은 조직 개방형 시스템자원, 에너지, 인력, 소비자의 공급에 따라 달라집니다.

일반적으로 조직의 외부 환경은 조직의 활동에 영향을 미치는 전체 요소 집합, 즉 소비자, 경쟁사, 정부 기관, 공급업체, 금융 기관, 노동 자원 소스, 과학, 문화로 특징지어질 수 있습니다. , 사회 상태 및 자연 현상.

외부 환경 요인은 조직에 미치는 영향력이 다르기 때문에 직접 요인과 간접 요인으로 구분하고, 전체 외부 환경을 직접 작용 환경과 간접 작용 환경으로 구분합니다.

소비자는 조직이 생산하는 상품이나 서비스에 관심이 있거나 관심을 가질 수 있는 개인입니다. 유명한 경영 전문가 P. Drucker는 모든 비즈니스의 유일한 진정한 목표는 소비자를 창출하는 것이라고 믿었습니다. 구매자의 요구를 충족시켜야 하는 필요성은 조직 내의 프로세스에 영향을 미칩니다. 왜냐하면 소비자의 수가 궁극적으로 필요한 생산 자원을 결정하고 소비자의 특성(그들이 무엇인지)에 따라 필요한 상품 및 서비스 범위와 품질이 결정되기 때문입니다. 기본적으로 모든 소비자는 네 가지 큰 그룹으로 나눌 수 있습니다.

최종 소비자 또는 인구;
산업 소비자, 다양한 경제 부문의 대표자;
재판매를 위해 상품을 구매하는 중개인 또는 무역 조직;
국가는 경제적 실체이다.

외부 환경의 중요한 구성 요소는 경쟁자입니다. 모든 관리자는 경쟁사만큼 효과적으로(특정 품질과 가격으로) 소비자를 만족시키지 못한다면 기업은 시장 상황에서 오랫동안 존재할 수 없다는 점을 깨달아야 합니다. 경쟁자란 동일한 제품을 다른 브랜드로 제공하는 회사뿐만 아니라 대체품을 생산하는 회사도 의미합니다. 따라서 모든 조직에는 두 가지 유형의 경쟁자가 있습니다.

직접적인 경쟁자 - 유사 제품 제조업체(예: 코카콜라 및 펩시콜라)
간접 경쟁자는 대체재 생산자입니다(예: 코카콜라, 발티카 맥주).

비즈니스를 수행하려면 모든 회사에는 원자재, 자재, 노동 자원, 수도. 이 경우 조직과 이러한 자원의 공급을 제공하는 공급업체 네트워크 사이에는 직접적인 의존성이 있습니다. 조달 시장에서 조직은 자원 획득 조건, 즉 가격, 품질 및 배송 조건(조건, 수량, 지불 조건 등)에 가장 관심이 있습니다. 기업의 전체 매출에 영향을 미치는 것은 조달 시장의 이러한 추세입니다.

일부 공공 기관은 기업 활동에 직접적인 영향을 미치기도 합니다. 특히 이러한 영향은 다음과 같이 더욱 강화되었습니다. 지난 몇 년. 노동자의 권리를 위해 투쟁함으로써 소유주와 고용된 노동자 사이의 관계의 균형을 확립하는 노동조합 조직의 영향력은 잘 알려져 있습니다. 소비자 권리와 환경 청결을 위해 싸우는 단체의 영향력이 확대되고 있습니다. 예를 들어, 1992년 러시아는 소비자 권리 보호에 관한 법률을 채택하여 다음과 같은 입장을 강화했습니다. 공공기관, 소비자가 양질의 상품을 구매하고 신뢰할 수 있는 정보를 얻을 수 있는 권리를 보호합니다.

국가는 주로 활동에 대한 입법적 규제를 통해 조직에 영향을 미칩니다. 특히 비즈니스를 대상으로 하는 법률의 수와 복잡성이 급격히 증가했습니다. 기업과 조직의 다양한 신고 형태가 변화하고 있으며, 세금 및 관세 규정도 변화하고 있습니다. 입법 상태는 복잡성과 유동성, 심지어는 불확실성을 특징으로 합니다. 오늘날의 영향에 대한 불확실성 정부 기관비즈니스에 대한 문제는 일부 조직의 요구 사항이 다른 조직의 요구 사항과 충돌하고 동시에 많은 조직에서 이러한 요구 사항을 시행하는 정부 기관을 보유하고 있다는 사실에서 비롯됩니다.

간접 영향 환경이란 활동에 직접적이고 즉각적인 영향을 미치지는 않지만 그럼에도 불구하고 미래에 영향을 미칠 수 있는 요소를 말합니다. 여기서 우리는 경제 전체의 상태, 과학 기술 발전, 사회 문화적, 정치적 변화에 대해 이야기하고 있습니다.

경제력

경제 상황은 기업의 목표와 목표 달성 방법에 영향을 미치기 때문에 경제 환경의 요인을 지속적으로 평가해야 합니다. 여기에는 인플레이션율, 국제수지, 고용 수준, 기업 대출 금리 등이 있습니다. 각각은 위협이 될 수도 있고, 새로운 기회기업을 위해. 따라서 다른 나라 통화에 대한 달러 환율의 변동은 많은 돈의 이익 또는 손실을 초래할 수 있습니다.

정치적 요인

비즈니스를 위해 큰 중요성사회의 정치적 안정. 특정 지역으로의 투자 및 기타 유형의 자원 유입 수준은 이에 따라 다릅니다. 사업에 대한 행정 당국의 태도는 지역 내 사업을 발전시키거나 사업을 몰아내는 다양한 혜택이나 의무의 확립으로 표현되며, 이는 다양한 조직에 불평등한 조건을 조성합니다. 기술은 또한 정부 기관의 특정 산업 그룹의 이익을 위해 로비하는 데 사용되며 이는 전체 비즈니스에도 영향을 미칩니다.

사회문화적 요인

활동을 조직할 때 그 활동이 일어나는 문화적 환경을 무시할 수 없습니다. 우리는 우선 사회에 널리 퍼져 있는 삶의 가치와 전통에 대해 이야기하고 있습니다. 행동 표준은 이를 바탕으로 합니다. 미국 표준과 일본 표준의 근본적인 차이점이 알려져 있습니다. 첫 번째 경우 표준은 조직에 대한 "개인주의적" 접근 방식으로 표현되고 두 번째 경우에는 "가족" 접근 방식으로 표현됩니다. 따라서 한 경우의 행동 규범은 정기적인 직업 변경으로 경력 성장에 대한 욕구입니다(미국에서는 사람이 몇 년마다 직업을 바꿔야 한다고 믿어집니다). 다른 경우에는 사람이 평생 조직에서 일합니다. , 그의 상사를 들어야 할 아버지로 대합니다.

과학적, 기술적 진보

이 요소는 생산 효율성을 높이는 능력과 결과적으로 소비자를 만족시키는 방법의 효율성을 결정합니다. 조직이 경쟁력을 갖기 위해서는 운영 환경에서 발생하는 혁신에 대한 대량의 정보를 수집, 저장 및 배포해야 합니다. 최근에는 컴퓨터 및 레이저 기술, 로봇 공학, 위성 통신, 생명 공학 등 자원 및 정보 처리를 위한 완전히 새로운 기술이 등장했습니다. 연구자들은 기술의 빠른 변화 속도에 대해 이야기하고 있으며 이러한 추세는 계속되고 있습니다.

국제적 요인

이전에는 국제 환경이 수출을 위해 일하는 조직의 관심 대상이라고 믿었다면 이제는 글로벌 커뮤니티의 변화가 거의 모든 기업에 영향을 미칩니다. 현대 사회에서는 시장의 글로벌화 추세가 있습니다. 이는 서로 다른 국가의 기업 간 경계가 모호해지고 초국적 기업이 발전하며 국제 경제 및 정치 조직의 영향력이 커지고 있음을 의미합니다. 발전을 결정하는 요소에 국제 비즈니스여기에는 해외 사업 비용 절감, 국내 무역 제한을 피하려는 욕구, 다른 국가에서의 투자 및 생산 기회가 포함됩니다.

일반적으로 전체 외부 환경은 다음과 같은 특징을 가질 수 있습니다.

환경 요인 또는 한 요인의 변화가 다른 요인에 영향을 미치는 힘의 상호 연결이 있습니다.
환경은 조직에 영향을 미치는 다양한 요소로 표현되며, 이는 조직의 복잡성을 보여줍니다.
환경은 높은 수준의 가변성 또는 이동성을 특징으로 합니다.
많은 요인과 그 가변성으로 인해 환경에서 발생하는 프로세스에 대한 정보의 정확성이 손실되어 환경의 불확실성이 증가하고 의사 결정 프로세스가 복잡해집니다.

공급자가 사용하는 유명한 Boston Matrix(BCG Matrix)와 우리가 사용하는 Kraljic Matrix를 결합하면 우리가 언제 상호의존적인 힘을 갖고 있는지, 언제 공급자에게 영향을 미칠 수 있는지, 그리고 권력이 공급자에게 속하는지를 이해할 수 있는 흥미로운 그림을 얻을 수 있습니다. . 우리는 각각 16가지 관계 유형과 16가지 공급업체 관리 전략을 도출했습니다. 그리고 추가 ABC 분석(특정 공급업체의 구매량 및 판매 중 구매 비율)을 수행하면 144개의 솔루션이 결정되며 이를 통해 각 사례에 개별적으로 접근할 수 있습니다. 이 매트릭스는 특정 공급업체와 협력할 때 발생할 수 있는 잠재적 위험과 이에 영향을 미칠 수 있는 우리의 능력을 명확하게 보여줍니다.

공급업체는 우리를 어떻게 봅니까?

먼저 보스턴 매트릭스(Boston Matrix)를 살펴보겠습니다. 이 모델은 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)에서 수년 전에 만들어졌습니다.

'이슈'란 고성장 시장에서 많은 자본을 소비하지만 시장점유율이 낮은 상품을 말한다. 이 제품을 지원할지 아니면 작업을 중단할지 결정해야 합니다.

스타(Stars) - 이러한 제품은 성장 자금을 조달하기 위해 많은 자본이 필요합니다. 그들은 소유 큰 몫시장이 성장하고 있으며 제품의 잠재력도 엄청납니다. 이후 스타들은 캐시카우로 성장해 스스로 다른 분야의 발전에 자금을 조달하게 된다.

스스로 지불하기에 충분한 자본을 창출하지만 수익을 창출하지 못하는 제품인 "개"는 하락하거나 침체된 시장에서 작은 점유율을 차지합니다.

“캐시카우(Cash cow)” – 이 제품들은 시장에서 느린 성장을 보이고 있지만 시장에서 큰 점유율을 차지하고 회사에 큰 이익을 제공하며 이는 다른 분야의 자금 조달과 신제품 개발에 사용될 수 있습니다.

이 모델 덕분에 우리는 우리가 구매하는 제품에 대해 공급업체가 어떤 틈새 시장을 갖고 있는지 이해하고 잠재적인 공급 위험을 계산할 뿐만 아니라 공급업체에 영향을 미칠 수 있는 기회를 확인할 수 있습니다.

공급업체를 어떻게 볼까요?

가장 최신 모델은 구매한 자재, 장비 또는 서비스를 회사의 가치 정도와 공급 위험에 따라 나누는 Kraljic Matrix입니다.

"문제가 있는 자료"- 제한된 수의 공급업체, 신뢰할 수 없는 공급품, 회사 성과에 상대적으로 영향이 적음, 소량 구매. 원칙적으로 특정 제품은 대량 생산되지 않으며, 그 권한은 공급자에게 있습니다.

"전략물자"- 생산에 꼭 필요함, 높은 공급 위험, 제한된 수의 공급업체, 대량 구매. 상호의존성, 전략적 파트너십, 수직적 통합을 위해 노력해야 합니다. 일반적으로 독특한 제품입니다.

"기본재료"- 표준 품질, 많은 공급업체, 대량 구매, 경제적 레버리지 운영. 권력은 구매자 측에 더 많이 있고 공급자에 대한 의존도는 매우 낮습니다.

"중요하지 않은 재료"- 구매하기 쉽고 회사의 재무 결과에 영향을 미치지 않는 표준 품질의 제품, 제품 부족으로 인해 생산 중단, 구매량이 적어지지 않습니다. 권력은 구매자에게 있습니다.

이 모델은 공급 위험을 평가하고 기회주의적 파트너 규모에서 공급업체와 구축할 관계를 결정하는 데 도움이 됩니다.

"눈 대 눈"

두 모델을 결합하면 비교할 수 있는 매우 흥미로운 그림을 얻을 수 있습니다.

판매량 대비 구매량의 비율(ABC)
우리가 구매한 제품의 중요도와 공급업체가 판매한 제품의 중요성
공급자에 대한 우리의 의존도와 공급자의 우리에 대한 의존도
우리에게 필요한 관계와 공급자에게 필요한 관계

결과적으로, 우리는 이 공급업체로부터 이러한 제품을 공급/구매하는 데 따른 위험을 명확하게 확인하고 그와의 관계 발전을 위한 전략을 결정할 수 있을 뿐만 아니라 파트너십 구축에서 환경 변경 결정에 이르기까지 구체적인 조치를 결정할 수 있습니다. 공급자.

우리는 공급업체와의 관계 발전을 위한 16가지 유형의 전략과 144가지의 다양한 결정을 내릴 것이며, 이는 각 셀 내의 구매량과 판매량의 비교에 따라 달라집니다.

이 매트릭스를 사용하는 방법은 무엇입니까?

전략적 소재-스타 관계만 고려하면 언뜻 보면 두 파트너가 서로 의존하고 파트너십을 구축해야 하는 것처럼 보입니다. 그러나 ABC 분석을 보완하면 이 공급업체가 우리에게 매우 중요한 경우(가장 큰 구매량을 차지함 - A) 공급업체에 대해서는 판매 목록의 맨 아래에 있음(C)을 알 수 있습니다. ) 상황이 근본적으로 변하고 있으며 구매량이 증가하지 않으면 공급 업체가 우리를 중요한 고객으로 간주하지 않을 것입니다. 그러나 고려되는 상황에서는 소량이라도 공급 업체에게는 흥미롭지 만 "전략적 자재-개 / AS"상황을 고려하면 어떤 큰 위험이 발생할 수 있는지 즉시 알 수 있습니다.

이러한 맥락에서 공급업체 포트폴리오를 살펴보면 흥미로운 연결과 솔루션을 발견할 가능성이 높습니다.

'공급업체 관리' 교육을 통해 공급업체와의 협력 전략과 다양한 솔루션에 대해 자세히 논의합니다. 기업 형식으로 교육을 주문하려면 전화로 문의하세요. +7 495 649 8616. 공개 교육에 참여하려면 일정을 따르세요.