Даму жоспары 70 20 10. Корпоративтік оқыту: үлгі:10

Менеджерлерді тәуелсіздік пен жауапкершілікке, бастамашылдыққа, олардың көшбасшылық қабілеттерін ашуға қалай үйрету керек? Көптеген компаниялардың директорлары өздеріне орта буын басшыларында көшбасшылық көшбасшылықты қалай дамыту керек, бұл үшін не қажет деп сұрайды. Мақалада бұл мәселе егжей-тегжейлі қарастырылады және оны шешу жолдары ұсынылады.

Материалдан сіз үйренесіз:

• Менеджерлерді жауапкершілікке қалай үйрету керек;
• Көшбасшылық қабілеттерін не ашады;
• 70/20/10 принципі дегеніміз не?
• Іс-әрекет жоспары менеджерге көшбасшылықты дамытуға қалай көмектеседі;
• Басқарушылық көшбасшылықты дамыту үшін қандай әдебиеттерді ұсынуым керек?
• HR менеджердің көшбасшылығын дамытуға қалай көмектесе алады?

Көшбасшылықты қалай дамытуға болады? Менеджерлердің жауапкершілігін үйрету

Менеджерлерде бастама жетіспейді, нәтижеге ешкім жауапты болғысы келмейді. Менеджердің көшбасшылығын дамыту үшін алғышарттар қажет. Бір автомобиль компаниясының директорлар кеңесі оның жұмыс стилін өзгертуді ұсынды: орта буын басшыларының икемділігі, тиімділігі, тәуелсіздігі және бастамасы ұранға айналуы, ережелерді жою және бонустар енгізу керек. Алайда бұл еш нәтиже бермеді. Бір ғана қорытынды бар – менеджерлерде көшбасшылықты дамыту қажет. Басқаша айтқанда, менеджерлерді тағайындалған тапсырмаларды шешуге және осы шешімдер үшін жауапкершілік алуға мәжбүр ететін жұмыс ортасын жасаңыз. Сонымен бірге оларға қолдау көрсетіп, қарым-қатынас пен сендіру дағдыларын үйрету керек.

Директорлар кеңесінің тұжырымдамасы орынды. Орта буын менеджерлері, әдетте, клиенттермен жұмыс істеудің барлық қыр-сырын жақсы біледі және басқару дағдыларына ие. Демек, дәл осындай қызметкерлер менеджердің көшбасшылығын көрсете алады, жұмысын жақсартады және компанияны жаңа деңгейге көтереді.

Мінсіз көшбасшылар жоқ. Оларға қойылатын талаптар үнемі өзгеріп отырады. Қазіргі уақытта компания үшін маңыздысы менеджерлердің өзгермелі жағдайларда, кросс-функционалды және халықаралық жобаларолар көшбасшы бола алады. Мекеме басшысының тұлғасы өте маңызды, өйткені ол күн сайын көшбасшы көшбасшылығының үлгісін көруі керек басқа қызметкерлерге үн қосуы керек.

Менеджерге оның көшбасшылық қабілеттерін ашуға қалай көмектесуге болады

Қызметкерлердегі көшбасшылық қабілеттер дамып қана қоймай, өзін-өзі дамытуға мүмкіндік беруі керек. Өйткені, көшбасшылар - қозғалыс бағытын, не үшін ұмтылу керектігін жақсы сезінетін адамдар. Егер сіз қызметкерге белгілі бір жұмыс саласын бөліп, оны жалғыз басшы етсеңіз, ол жауапкершілік пен тәуелсіздік көрсете алады.

Сізге тек мақсаттар қою керек, мысалы, «Сату айналымын 10% ұлғайту», «Клиенттік базаны 100 адамға дейін кеңейту» және оған жету жолын қызметкердің өзі шешуі керек. Бұл ретте менеджерге мұны қалай жасайтынын білудің қажеті жоқ. Нәтижеге жету үшін қызметкер әділдік көрсетуі керек көшбасшылық қасиеттеріменеджер: шешім қабылдау, жауапкершілікті өз мойнына алу, жұмыс жоспарын құру және өз іс-әрекеттеріңізді бақылай білу, белгілі бір мерзімде жұмысты аяқтау, мақсатты болу.

Қызметкер дамуға ұмтылуы үшін оның іс-әрекетін бағалау және әлі де жұмыс істеуді қажет ететін кемшіліктерді анықтау ұсынылады. Мұндай бағалау қалай анықтауға көмектеседі мықты жақтарықызметкер және оның әлеуетті даму аймағы.

70/20/10 қағидасы

Менеджерге көшбасшылықты үйрету үшін 70/20/10 принципін қолдануды ұсынуға болады. Уақыттың 70%-ы тәжірибелік сабақтарға (жаңа жобалар, топ-менеджерлермен кездесулер), 20%-ы қалыптасқан жетекшілермен тіл табысуға, тәжірибе алмасуға, 10%-ы – теориялық бөлігі(қашықтан электрондық оқыту, курстар, біліктілікті арттыру, тренингтер). Болашақ басшы үйрене бастайтын және оған еліктегісі келетін адамды тапқан жөн.

Атқарушы көшбасшылықты дамыту іс-шаралар жоспары

Келешегі зор жас қызметкерге жоғарыда аталған барлық тармақтарды ескере отырып, іс-қимыл жоспарын жасауды ұсынса жақсы болар еді. Қызметкердің жеке даму жоспарын жасау пайдалы болар еді. Мансап деңгейлері де осында көрсетілуі мүмкін, бірақ мансап сатысымен жоғары көтерілу үшін бірдеңе істеу керек. Ең алдымен кәсіби және жеке табыстар бағаланады. Қызметкерге тапсырманы жеңілдету үшін сіз оның даму жоспарында айға, жылға арналған мақсаттарды, қызметтің негізгі көрсеткіштерін белгілей аласыз, бірақ ең алдымен оның дамуына қажетті белгілі бір әрекет бағытын (курстар саны, нақты кітаптар, мысалдар) көшбасшылар).

Атқарушы көшбасшылықты дамытуға арналған әдебиеттер

Болашақ көшбасшыға оның дамуына ықпал ететін тиісті әдебиетті таңдауға көмектесіңіз. Тақырыптары бар кітаптар қызметкерде менеджердің жұмыстағы көшбасшылығы үшін қажет нәрсені дамытуы керек: кәсіпқойлық және жеке қасиеттер, басқару дағдылары. Көшбасшыға ұмтылған адам үшін қалыптасқан көшбасшылардың не оқып жатқанын білу маңызды болады және оған тізім жасап, оқуға кеңес берсеңіз, ол мұны бағалайды. Айта кету керек, тек іскерлік әдебиеттерді ғана емес, көркем шығармаларды да оқу керек.

Мысалы, Coffee Cantata компаниясында осындай дамыту кітаптарының тізімі қызметкерлерді дамыту жоспарына енгізілген. Әрбір қызметкер Стивен Ковидің «Тиімділігі жоғары адамдардың жеті әдеті», Марина Мелианың «Бизнес – бұл психология», Глеб Архангельскийдің «Уақытпен жүруі», Эрик Берннің «Адамдар ойнайтын ойындары» кітаптарын оқуы керек. Бұл кітаптарға сәйкес, қызметкерлер емтихан тапсыруы керек, оның нәтижелері қызметкердің мансаптық өсуіне әсер етеді. Ресей Жинақ банкі арнайы таңдап, қызметкерлерге оқу оқуы үшін бүкіл кітапхананы ұсынады.

HR менеджердің көшбасшылығын дамытуға қалай көмектесе алады?

Егер сіз болашақ көшбасшыларды компания үшін өте маңызды жобалармен жұмыс істеуге шақырсаңыз, бұл оларға басқарушылық көшбасшылықты ашуға және дамытуға көмектеседі: шабыттандыру, жетекшілік ету, кейбір басқару шешімдері үшін жауапкершілікті алу.

Ең бірі тиімді әдістеркөшбасшылықты дамыту тренингтер болып табылады. Қызметкерлермен тығыз өзара іс-қимыл веб-сайтта, тізілімде немесе шеберханаларда «идеялар банкін» құруды қамтамасыз етеді, бұл кезде әркім бизнес-процестерді жақсарту және оңтайландыру үшін өзінің инновациялық идеясын ұсына алады, ұлғайту үшін қажет емес қадамдарды қосады немесе жояды. пайда.

Жұмысты жеңілдететін, оны жақсартатын және тиімдірек ететін жаңа нәрсені ұсыну мүмкіндігінің өзі қызметкерлерді ынталандырады. Сіз тіпті ереже енгізе аласыз: өз идеясын ұсынған қызметкер оны комиссия алдында қорғауы керек. Идея мақұлданса, жоспар компания есебінен жүзеге асады.

Бүгін біз батыс компанияларында кеңінен қолданылатын корпоративтік оқытуды ұйымдастырудың «70:20:10» тәсіліне арналған басылымдар сериясын бастаймыз. Осы тұжырымдаманың авторларының бірі Чарльз Дженнингс Skolkovo Be In Trend компаниясына өз веб-сайтындағы материалдарды орыс тіліне аударуға ерекше құқық берді. Оқытудан барынша пайда алу жолдары және бұл үдерісте оқытуды ұйымдастырушылардың, HR/T&D бөлімдерінің ерекше рөлі туралы айтатын боламыз.

Іскерлік оқытудың барлық дерлік мақсаты өнімділікті жақсарту үшін мінез-құлықты өзгерту болып табылады. Дегенмен, жаттығулардың өнімділікке әсерін бағалайтын зерттеулер ең маңызды аспект емес екенін анықтады оқу процесі. Мотивация мен оқуға деген көзқарас өте маңызды, бірақ бұл студенттің өзі емес, оның көшбасшысы болып шығады.

Парадоксальды түрде, табысты оқудың үш маңызды факторы:

• жетекшінің жаттығу басталғанға дейінгі көңіл-күйі;
• оқуды аяқтағаннан кейінгі менеджердің көңіл-күйі;
• оқуды аяқтағаннан кейін алған дағдыларын іс жүзінде толық енгізу мүмкіндігі.

Дәл осы деректер ақпаратты ассимиляциялау процестеріне жүргізілген іргелі зерттеулердің нәтижелерімен қатар корпоративтік оқыту моделінің негізінде жатыр. 70:20:10 :

• Адам өз білімінің 10%-ын дәстүрлі көздерден – оқу мен аудиториядан алады. Адам өз жұмысында өзіне қажет нақты білімді осылай алады.
• 20%-ы басшылықпен және әріптестермен қарым-қатынаста болған кезде әлеуметтік оқытудан келеді. Адам осылай модельдеп, тәжірибе жасайды.
• 70% - бұл жұмыс орнындағы нақты жағдайлар арқылы тәжірибе жүзінде үйрену. Осылайша адам барлық алған білімін іс жүзінде қолданады, ең бастысы, өз тәжірибесін талдайды.

Бұл модельдің құндылығы ұсынылған сандарда емес, оның оқу концепциясын сыныптан тыс жұмыс орнында және әлеуметтік салаларда қабылдауында.

Егер инновацияларды белсенді түрде енгізіп жатқан компаниялар туралы айтатын болсақ, құрылым келесі формада болады: 5% - ресми оқыту; 55% - әлеуметтік оқыту; 40% - тәжірибелік оқыту.

Керісінше, стандарттарды қатаң сақтау маңыздырақ реттелетін салаларда келесі құрылым нақты болады: 40% - ресми оқыту; 40% - әлеуметтік оқыту; 20% - тәжірибелік оқыту.

Чарльз Дженнингс: «70:20:10 - өзгеріс агенті»

70:20:10 - бұл ең алдымен өзгерту агенті, оқуды қабылдауды кеңейтуге, сыныптан және нақты оқиғаларға негізделген басқа да құрылымдық дамытушылық әрекеттерден тыс шығуға мүмкіндік береді. Дұрыс пайдаланған кезде 70:20:10 үлгісі табиғи түрде өседі және бизнес өсу қарқынымен немесе одан да тезірек өседі. тиімді оқытужәне күнделікті жұмыстың бөлігі ретінде дамыту.

Дәл осы жерде C. Дженнингс моделі ең үлкен әсер ете алады.

Тиімді және тиімді оқу және жоғары нәтижелерге қол жеткізу стратегияларынан басқа, 70:20:10 ойлау да көмектеседі. мінез-құлық үлгілерін өзгерту және дамыту. Әрине, жұмыстың негізін тиімді және тиімді қалау үшін әлі де ресми жұмыстан тыс оқыту қажет. нақты жағдайлар- әсіресе жаңа лауазымдар мен рөлдерге кіретін қызметкерлер үшін. Дегенмен, біз тек оқу арналарынан тыс ойланып, әрекет етуіміз керек. Бұл жерде 70:20:10 стратегиясы пайдалы болуы мүмкін.

Бүгінгі таңда көптеген оқыту және персоналды дамыту бөлімдері жаңа медианы қолдануға тырысады және инновациялық техникалар(әлеуметтік оқытуды дәстүрлі курстарға қосу, жаппай ашық онлайн курстарды ашу, оқуға ойынды енгізу, мобильді құралдарды, сондай-ақ басқа да жетілдірілген байланыс және жеткізу арналарын пайдалану) – көбінесе бұл әдістер дәстүрлі құрылымдық оқыту және дамыту жүйелеріне енгізіледі. Мұндай жүйенің және мұндай ойлаудың мәні басқару мен бақылауға түседі: «Біз пакеттерді әзірлейміз және ұсынамыз, студенттер білім алады, біз өлшейміз және есеп береміз».

Бұл дәстүрлі тәсілдің икемділігі жоқ; ол 18 ғасырдағы Пруссияда оқу жоспары тұжырымдамасы алғаш пайда болған кезде өзекті болған болжамдарға негізделген. Бүгінде ол 21-ғасырдың қарқынды дамып келе жатқан әлемі алдымызға қойып отырған мақсаттарға сай келмейді. 70:20:10 теория мен тәжірибеде курс пен бағдарламаға бағытталған ойлаудан шығуға көмектеседі. 70:20:10 оқыту және даму стратегиясы өзгерістер үдерісінің тамаша бастау нүктесі болып табылады.

нәтижелер

70:20:10 үлгісін дәйекті қолдануда біз L&D бөлімшелерінің әріптестермен және мүдделі тараптармен жұмыс қарым-қатынастарын қалпына келтіру, қолдау, көмек және жеңілдету үшін бақылауға баса назар аударудан бас тарту және нақты анықтау тәжірибесін орнату мүмкіндігін көреміз. ұйымның және оның мүдделі тараптарының қажеттіліктері мен басымдықтары.

70:20:10 ойлауының негізінде жұмыстағы оқудың көпшілігін оқушыдан басқа ешкім (және кейде олардың менеджері) басқара алмайтынын түсіну болып табылады, сондықтан оқыту және дамыту мамандары өз рөлдерін қайта қарастырып, олар қалайтыны туралы шешім қабылдауы керек. олар өз әлемінен тыс жұмыс істейтін оқу арналарын кеңейтуге және нығайтуға көмектеседі.

Чарльз Дженнингстің рұқсатымен аударылған. Барлық құқықтар сақталған.
Түпнұсқа

Менеджердің негізгі функцияларының бірі компанияның стратегиялық мақсаттары шеңберінде бөлімшенің қызметін жоспарлаудан, бизнес-процестерді ұйымдастырудан және тапсырмалардың орындалуын бақылаудан басқа, бағыныштыларды ынталандыру және олардың дамуы болып табылады. Кадрларды оқыту және дамыту тақырыбына арналған үшінші шолуда біз осы маңызды аспектіге – бағыныштыларды дамытудағы басшының рөліне тоқталмай қала алмадық.

________________

Адамдарға олар болуы керек нәрсеге айналғандай қарым-қатынаста болыңыз, сонда сіз олардың қабілетті болуына көмектесесіз.

Гете.

________________

70/20/10 әдісінің негізін салушылар Морган Макколл және оның Шығармашылық көшбасшылық орталығында жұмыс істейтін әріптестері болып саналады. Олардың екеуі, Майкл Ломбардо мен Роберт Эйхингер өздерінің The Career Architect Development Planner (1996) кітабында оқытудың бұл тәсілін сипаттады. Әдістеменің негізін салушылардың өздері оны мүлдем әдіс емес, кәсіби білімнің көпшілігі мектепте немесе университетте емес, жұмыс орнында қалыптасатынын көрсететін анықтамалық үлгі деп санады. Бүгінгі күні өз қызметкерлерін оқытумен айналысатын көптеген ірі корпорациялар оқытуға осы тәсілді қолданады, ал кейбіреулерінде 70/20/10 формуласын қолданудың әртүрлі модификациялары пайда болады.

Мысалы, Hewlett-Packard компаниясы осы оқу үлгісін өзінің классикалық нұсқасында «Дарындыларды дамыту үшін» деген сөзбен ұстанады. Компания өкілдерінің айтуынша, бұл тәсіл жұмыс орнында оқыту процесін барынша тиімді ұйымдастыруға мүмкіндік береді. HP компаниясының HR менеджерінің айтуынша, дәстүрлі білім беру жүйесінің ерекшеліктеріне байланысты адамдар оқытуды формальды сынып ретінде қарастыруға дағдыланған, ал оқыту тәжірибеде көбірек орын алады, мұнда тәлімгер және (немесе) көшбасшы рөлі өте үлкен.

Google-де бұл модель инновациялық менеджмент процесінде пайдаланылады, бұл кезде компания уақытының 70% негізгі бизнес мәселелерін шешуге, 20% негізгі қызметке қатысты жобаларға, 10% онымен байланысты емес жобаларға арналуы керек. . байланысты. Гарвард университетінің профессоры Кайл Вестауэй қызметкерлердің мансабын жоспарлау үшін Google 70/20/10 үлгісін пайдалануды ұсынды. Бұл жағдайда уақыттың 70% олардың негізгі құзыреттерін дамытуға, 20% байланысты жобаларға, 10% жаңа дағдылар мен қосалқы жобаларды үйренуге бөлінеді.

Көріп отырғаныңыздай, көптеген тәсілдер бар және бұл модельді әртүрлі тәсілдермен қолдануға болады, оның негізінде өз әдістеріңізді ойлап таба аласыз. Бұл жағдайда оны әзірлеушілерге құрмет көрсету керек, өйткені бұл шынымен де оқудың жаңа, ең бастысы тиімді тәсілдеріне негіз бола алатын анықтамалық модель.

Жеке даму жоспары

Кейбір компанияларда қызметкердің жұмыс мақсаттарын (функционалдық міндеттерін) орындау нәтижелерін бағалағаннан кейін бірден жеке даму жоспарын жасау әдеттегідей. (YPRES).Мысалы, жарты жылда бір рет менеджермен 1-ге 1 форматындағы бағалау әңгімесі кезінде («Персоналды бағалау» бизнес-процесінің бөлігі ретінде) қызметкер оның алдына қойылған жұмыс мақсаттарының орындалуы туралы есеп береді. осы кезеңнің басында менеджермен. Мақсатқа жету әдетте компанияда бекітілген және келісілген сандық және сапалық көрсеткіштер негізінде бағаланады. (KPI), және 100% орындалуы керек. Нәтижесінде, егер мақсаттардың біреуі, айталық, 60% орындалса, онда жағдай мұқият талданады. Басшымен осындай сындарлы диалогтың нәтижесінде бағынушының өзі мақсатқа жете алмаудың бір немесе бірнеше себептерін атай алады және одан әрі тиімдірек жұмыс істеу үшін қажетті ресурстарды анықтай алады. Егер қызметкерде мұндай көзқарас жоқ болса, онда менеджер мұны істеуі керек. Бұл жерде бағынушының оқуға деген қажеттіліктері айтылады, келісіледі, тұжырымдалады және IPR-да жазылады.

Кәсіби дамуды жоспарлаудың артықшылықтары:

• жұмыс мақсаттарына жету үшін нақты іс-қимыл жоспары бар қызметкерлердің жеке даму бағдарламасын құру мүмкіндігі;

• осы іс-шаралардың орындалуы мен нәтижелерін бақылау мүмкіндігі - атап айтқанда және даму жоспары - жалпы;

• бөлімде және жалпы компанияда ресурстарды (уақыт, бюджет, сарапшылар, тренерлер) жоспарлау және бөлу мүмкіндігі.

Сарапшылар сонымен қатар құрастыру кезінде кадрларды оқытуда 70/20/10 әдісін қолдануды ұсынады жеке жоспарқызметкерлерді дамыту. Бұл жерде мына жайтқа назар аударған жөн:

• қызметкердің кәсіби және басқарушылық тәжірибесі неғұрлым аз болса, соғұрлым қосымша теориялық ақпарат пен жетіспейтін білім алу мүмкіндігі үлкен рөл атқарады (мысалы, тренингтерде, семинарларда, вебинарларда, әдебиеттерді оқуда және т.б.);

• Қызметкердің кәсіби және басқарушылық тәжірибесі неғұрлым көп болса, тәжірибе арқылы үйренудің рөлі соғұрлым жоғары болады - практикалық оқыту(жұмыс орнындағы даму, дамытушылық тапсырмалар, делегация, жаңа жобалар және т.б.);

• тікелей басшының және тәлімгерлік және коучинг түріндегі сараптамалық білімі мен дағдылары бар басқа мамандардың қолдауына қажеттілік қызметкердің бүкіл кәсіби өмірінде (қолдау, тәлімгерлік, коучинг, тәлімгерлік, тәлімгерлік және т.б.) өзгеріссіз қалады.

Жоғарыда келтірілген мысалда персоналды бағалау процесінің бөлігі ретінде оның қызметінің нәтижелерін кезеңді түрде бағалау үшін басшы мен бағынышты қызметкердің бір кездесуі болғанын ескеріңіз. Бірақ бұл бұл кездесулер арасындағы аралықта басшы бағыныштылармен байланыспайды және олардың жұмысын қадағаламайды дегенді білдірмейді. Жоғарыда айтылғандай, сарапшылық білімі мен дағдылары бар желілік менеджердің қолдауына деген қажеттілік қызметкердің бүкіл кәсіби өмірінде өзгеріссіз қалады.

Бағыныштылардың табысты дамуының формуласы

Енді қарамағындағылардың тиімді дамуын ұйымдастыру үшін басшы тағы нені ескеруі керек екенін айтайық. Олардың даму процесі оған үш тарап – қызметкердің өзі, оның менеджерлері және компания қатысқан жағдайда ғана табысты болады. Бұл формула математикадағыдай жұмыс істейді, яғни факторлардың бірі нөлге тең болса (қатыспаса), онда барлық формула сәйкесінше нөлге тең болады.

Бағыныңқы сабақтастың сәтті дамуы үшін формуланың үш элементі:

қызметкер өзінің өсуі мен дамуы үшін қажет нәрсені жасауға дайын болуы керек;

басшы бағыныштының даму процесіне белсенді қатысуы керек, сондай-ақ бұл үшін жауапты болуы керек (жоспарлау (ЖҚБ) және бағыныштылардың дамуын ұйымдастыру, бақылау, ынталандыру және бағалау);

Компания қызметкерлердің дамуына ықпал ететін механизмді (бизнес-процесс) әзірлеуі керек (кем дегенде корпоративтік бизнес-тренер және (немесе) сыртқы сарапшыларды тарту, қызметкерлерді сырттай оқытуға жіберу мүмкіндігі).

Адамның дамымайтыны белгілі, егер:

олар мұны қаламайды;

менеджер мен компания бұған қызығушылық танытпайды және ешқандай қолдау көрсетпейді;

Бұл олар үшін басымдық емес.

Бағыныштылардың дамуы тақырыбына шолудың ІІІ бөлімін қорытындылай келе, бүгінгі мақаланың кіріспесі болып табылатын Гетенің мәлімдемесіне, атап айтқанда адамдарға деген көзқарасқа оралғым келеді. Гарвард бизнес мектебінің оқытушысы Джон Стерлинг Ливингстон өзінің «Менеджменттегі пигмалионның әсері» атты кітабында басшылардың күтулері бағыныштыларға қаншалықты күшті әсер ететініне, олардың өздерін жақсартуға қалай ынталандыратынына және оларды неғұрлым жауапты және жоғарырақ жұмысқа қалай дайындайтынына назар аударады. - ақылы лауазымдар. Кітап авторының айтуынша, табыстың негізгі құрамдас бөліктері – басшының ынтасы мен қызығушылығы. Және керісінше: жігерсіздік, бастықтан төмен күту және жеткіліксіз көңіл бөлу қызметкердің жұмысын нашарлатады, оның өзін-өзі төмен бағалауын жалғастырады.

Анықтама үшін:Джон Стерлинг Ливингстон, Гарвард бизнес мектебінің профессоры, АҚШ қорғаныс министрлігі логистика менеджменті институтының негізін қалаушы; бірінші болып жетекшінің күтулерінің бағыныштылардың жұмысына айтарлықтай әсерін құжаттаған.

________________

«Басшының қарамағындағыларға қалай қарайтыны оның олардан не күтетініне байланысты. Егер басшы қарамағындағылардан үлкен нәрсе күтсе, олардың жұмысы тамаша болуы ықтимал. Егер менеджердің қол астындағылардан күту деңгейі төмен болса, онда олар нашар жұмыс істейді. Бұл менеджердің күтуіне байланысты бағыныштылардың жұмыс көрсеткіштерінің жақсару немесе нашарлау заңы болған сияқты».

Джон Стерлинг Ливингстон.

________________

Кадрларды дайындау және дамыту тақырыбына арналған келесі және соңғы шолуда біз білім беру қызметтерінің құны туралы ақпаратпен бөлісеміз.

Михаил ВИШНЯКОВ, өз тілшіміз.

Қазіргі уақытта корпоративтік оқытудағы тенденциялардың бірі байқалады: оқыту жұмыс орнына «барады», «микро-оқытуға» айналады.Бүгін біз «70-20-10» оқыту моделі туралы сөйлесетін боламыз, ол сізге жасауға мүмкіндік береді. мүмкіндігінше қолданбалы дағдыларды дамыту.

Іскерлік оқытудың барлық дерлік мақсаты өнімділікті жақсарту үшін мінез-құлықты өзгерту болып табылады. Оқуда мотивация мен оқуға деген көзқарас өте маңызды екенін бәріміз білеміз, бірақ бұл оқушының өзі емес, оның көшбасшысы болып шығады.

Табысты оқудың үш маңызды факторы:

• Жаттығу басталар алдында жетекшінің көзқарасы;
• Тренинг аяқталғаннан кейінгі менеджердің көңіл-күйі;
• Оқытуды аяқтағаннан кейін алынған дағдыларды тәжірибеде толық жүзеге асыру мүмкіндігі.

Дәл осы идеяға негізделген «70-20-10» тәсілі (негізін салушылардың бірі Чарльз Дженнингс), оның мәні мынада:

• 70% — нақты мәселелерді шешу арқылы жұмыс орнында оқыту.
• 20% — басшылықпен және әріптестермен қарым-қатынас жасау арқылы жұмыс орнында оқыту. Модельдер мен эксперименттер.
• 10% — теориялық оқыту: кітаптар, тренингтер, семинарлар және т.б.

Сондай-ақ, бұл тәсілдің танымалдылығы бірден дамымайтын құзіреттіліктерді дамытуға оқытудың ауысуымен түсіндіріледі; олардың алға жылжуы бойынша жұмыс істеу керек; мұнда бір реттік тренингтер көмектеспейді; нақты жағдайда жұмыс орнында оқыту қажетті.

Біз оқытудың 70% нақты жұмыс уақытында нақты жағдайларға бағытталғанын көреміз. Жұмыс орнында қызметкерлерді оқытуда қолдануға болатын әдістер:

• Студенттің басқа тұлғаның іс-әрекеті процесіне қосылуы (бүйректену).
• Жұмыс процесін бақылау (көлеңкелеу).
• Тағылымдамалар, ротациялар (екінші курс).
• Тәжірибені мақсатты түрде беру (тәлімгерлік).
• Оқушының жеке басының әлеуетін ашу (коучинг, коучинг).
• Оқыту процесін қолдау, алған білімдерін нақты тәжірибеге көшіру тәжірибесін талқылау (репетиторлық, репетиторлық).
• Кешенді оқыту технологияларын қолдану (коучинг).

«70-20-10» моделі бойынша оқыту формаларының арасында мыналар бөлінеді:

• Тәлімгерлік— тренинг, оның барысында тәжірибелі тәлімгер бизнес мәселелерін шешуде өз білімі мен дағдыларымен бөліседі, тәжірибесін береді.
• Коучингстудент өз шешімін дәл тауып, коуч оның ізденісі мен ой-өрісін бағыттай отырып, сұрақтар қоя отырып, GROW технологиясын қолдана отырып, мәселенің шешімін (коучтың көмегімен) өз бетінше іздеуді ұйымдастыруға негізделген.
• Қадағалау- бұл тәжірибелі тәлімгердің практикалық жағдайдағы іс-әрекетін талдау және кері байланыс (олар репетиторлық сияқты тәжірибеде модельдерді қолдану қиындықтарын талдамайды, тек мінез-құлық пен дағдының қалыптасу деңгейін бақылау).
• Репетиторлық— алған білімдерін студенттің нақты тәжірибесіне көшіру тәжірибесі талқыланатын, үлгіні және жаңаларын беру кезінде туындайтын қиындықтар әзірленетін жиналыс тиімді жолдарымінез-құлық.

Жаттықтырушы құзыреттері:

• үлгіні білу (білім мен тәжірибені берудің анық технологиялары; мінез-құлық алгоритмдері - нақты кәсіби жағдайда қалай әрекет ету керек),
• әр сәтте өз рөлін жақсы түсіну үшін тәлімгерлік және коучинг технологияларын білу,
• іскерлік эрудиция,
• тұлғааралық және коммуникациялық құзыреттерді дамыды.

Біздің тәжірибемізде жұмыс орнында оқыту туындайтын мәселелер мен жағдайларды шешуді, қызметкерді «осында және қазір» режимінде сүйемелдеуді қамтиды. Көбінесе менеджерлердің бұл процестерге уақыты болмайды, өйткені стратегиялық деңгейдегі мәселелерді шешу қажет. Сондықтан тренингке оқытуды ұйымдастыра алатын және қызметкерлердің алған дағдыларын күнделікті жұмысында қалай пайдаланатынын бақылай алатын сыртқы сарапшыларды тартуды ұсынамыз. Біздің компанияның мамандары жұмыс орнында қызметкерлердің дамуын ұйымдастыруға көмектеседі.

Батыс маркетологтары 70/20/10 жариялау ережесі туралы көптен бері айтып келеді. Бұл көрермендердің назарын аудара алатын алтын комбинация.

Батыс маркетологтары 70/20/10 жариялау ережесі туралы көптен бері айтып келеді.

Осы ережеге сәйкес бет мазмұны келесідей таратылуы керек:

• 70% - ақпараттық хабарламалар (парақшаңыздың тақырыбына сәйкес)
• 20% - басқа беттердің репосттары (басқа брендтермен қарым-қатынасты сақтау үшін)
• 10% - сіздің өніміңіз немесе қызметіңіз туралы ақпарат

Бұл ереже аудиторияның назарын аудара алатын алтын комбинация болып табылады.

Әрбір элементті бөлек қарастырайық:

Ақпараттық жазбаларыңыздың 70%-ын аудиторияңыз үшін мүмкіндігінше түпнұсқа және пайдалы етіп жасауға тырысыңыз - кеңестер, лайфхактар, сілтемелер беріңіз. қызықты мақалалар, тақырып аймағындағы жаңалықтарды немесе оқиғаларды талқылау, сұрақтар қою; аудиторияңызбен араласыңыз! Жариялау кезінде өзіңізге сұрақтар қойыңыз: «Бұл қаншалықты қызық? Мен бұған түсініктеме берер ме едім?»

20% репосттың арқасында қызықты ақпаратСіздің салаңыздағы басқа сарапшылардан сіз күнделікті бет жоспарыңызға әлеуметтік құрамдас қосасыз. Сіз өзіңіздің парақшаларыңызда хабар таратқан сарапшылар мұны байқап, сізге заттай өтейді.

Брендтік мазмұн - яғни сіздің өніміңіз немесе қызметіңіз туралы жазбалардың 10%-ын аудиторияға ұсынатындай етіп жасауға тырысыңыз. пайдалы ақпараттаңдауды қалай жасау керектігі туралы, сіздің өніміңіз немесе қызметіңіз оларға қалай пайда әкелетіні туралы, акциялар, сыйлықтар, жаңа келгендер және т.б.

Егер сіз қоғамдастықты әлеуметтік желіде басқарсаңыз. желілер белсенді, мүмкін бұл математикалық формулатабысқа жетуге көмектеседі. Әрине, барлық брендтерге қолданылатын бірыңғай стратегия жоқ, бірақ әлеуметтік кеңістікте айтарлықтай әсер еткендердің тактикасын қарастыру әрқашан пайдалы. Бұл ережелер бірнеше сәтті беттерге қолданылады, сондықтан неге оларды сынап көрмеске?

кері байланыс

*

* ‹жарамсыз электрондық пошта пішімі