Ұйымға сыртқы факторлардың әсері. Жабдықтаушылардың ұйымның жұмыс істеуіне әсері Жеткізушілер кәсіпорынға қалай әсер етеді

МАЗМҰНЫ

Кіріспе 3
1 Тікелей әсер ету факторлары 4
2 Осы факторға ұйым мен ұйымдарға тікелей әсер етудің экологиялық факторы ретінде жеткізушілердің әсері 10
2.1 Материалды жеткізушілердің әсері 10
2.2 Капитал жеткізушілер 11
2.3 Жұмыс күшін жеткізушілер 11
Қорытынды 18
Әдебиет 21

Кіріспе

тұрғысынан жүйелі көзқарасұйымдастыру – кірістерді шығысқа айналдыру механизмі. Кірістердің негізгі түрлеріне материалдар, құрал-жабдықтар, энергия, капитал және жұмыс күші жатады. Ұйым мен осы ресурстарды енгізуді қамтамасыз ететін жеткізушілер желісі арасындағы тәуелділік қоршаған ортаның ұйымның қызметі мен табысына тікелей әсер етуінің ең жарқын мысалдарының бірі болып табылады. Басқа елдерден ресурстарды алу баға, сапа немесе сан жағынан тиімдірек болуы мүмкін, бірақ сонымен бірге валюта бағамының ауытқуы немесе саяси тұрақсыздық сияқты экологиялық факторлардың күшеюіне байланысты қауіптірек.
Кейбір жағдайларда белгілі бір аймақтағы барлық ұйымдар бір немесе бір жеткізушімен жұмыс істейді. Сондықтан олардың барлығы жеткізушінің әрекетіне бірдей тәуелді болады.
Жақсы мысал - энергиямен қамтамасыз ету. Барлық ұйымдар энергияны үкімет белгілеген бағалар бойынша алады (бір-біріне тәуелді сыртқы айнымалылардың мысалы) және ұйым ағымдағы энергиямен жабдықтау жеткіліксіз немесе тым қымбат деп есептесе де, баламалы жеткізушіні сирек таба алады. Жабдықтаушының бағаны көтеруі сияқты өзгерістер ұйымға энергияны пайдаланатын дәрежеде әсер етеді. Мысалы, 1986 жылы бензин бағасының күрт құлдырауы әлемдегі әрбір ұйымға белгілі бір дәрежеде әсер етті, бірақ бензинге тәуелді фирмаларға, әсіресе автомобиль, әуе және жолаушыларды жүк және жолаушыларды тасымалдаумен айналысатын компанияларға әсер етті. .
Бұл жұмыстың мақсаты осы факторға ұйымға және ұйымдарға тікелей әсер етудің экологиялық факторы ретінде жеткізушілердің әсерін зерттеу болып табылады.
Жұмыстың құрылымы кіріспеден, негізгі бөлімнен, қорытындыдан, пайдаланылған әдебиеттер тізімінен тұрады.

1 Тікелей әсер ету факторлары

Классикалық менеджмент мектептерінің өкілдері ең алдымен ұйымның ішкі факторларын талдады*. Сыртқы факторлар олардың көру аймағынан тыс қалды. Дегенмен, кез келген ұйым сыртқы ортаның (жеткізушілер, бәсекелестер, тұтынушылар және т.б.) қоршауында өмір сүреді. Сыртқы орта үнемі өзгеріп отырады және ұйымға үлкен әсер етеді. Басқару теориясы мен тәжірибесі саласындағы көптеген авторлар шамамен 1975 жылға дейін сыртқы орта салыстырмалы түрде тұрақты және тыныш болғанын атап өтеді. Дәл осы кезеңге дейін американдық басқару моделі тиімді жұмыс істеді. Ол келесі белгілермен сипатталды:
– кәсіпорын жұмысының нәтижесі ішкі факторларға байланысты;
– кәсіпорын жабық жүйе ретінде қарастырылады;
– компанияның мақсаттары мен міндеттері ұзақ уақыт бойы өзгеріссіз қалады;
– елеулі құрылымдық өзгерістердің болмауы;
– өнімнің ұзақ өмірлік циклдері;
- жаппай өндіріс;
– шикізат пен дайын өнімнің ірі қоймаларына қызмет көрсету.
70-жылдардың ортасынан 80-жылдардың басына дейін жағдай күрделене түсті. IN қоршаған ортаөте бастайды жаһандық өзгерістер:
– өндірілген өнімді тез өзгерту қажеттілігі;
– тұтынушы өндірушіге талап етеді;
- бәсекелестіктің күшеюі;
- жиі инновациялар;
– менеджерлер сыртқы ортадағы өзгерістерге сезімтал жауап беруі керек;
– қайта ұйымдастыру (реинжиниринг) қажеттілігі;
– ұйымның көлемін қысқарту.
Басқару ойларында ұйымның қызметіне сыртқы ортаның ықпалын арттыру идеясы пайда болады, содан кейін күшейеді. Сонымен қатар, «ұйымның сыртқы ортасы қазіргі заманғы менеджерлер үшін проблемалардың қайнар көзіне айналуда.Шын мәнінде, қоғам үшін ең маңызды ұйымдардың басшылары - әлемде болып жатқан оқиғалардың әсерінен, тез өзгеретін қоршаған орта және оның әсері ішкі құрылымыұйымдар»
Барлық дерлік қоршаған орта факторлары ұйым мен оның қызметтерімен бақыланбайды. Ең жақсы жоспар бақыланбайтын факторлардың теріс әсерінен сәтсіздікке ұшырауы мүмкін. Дегенмен, ұйымдар өзгермелі ортаға бейімделіп қана қоймай, сонымен бірге белгілі бір дәрежеде оған әсер ете алатынын атап өткен жөн.
Сыртқы факторларды талдау кезінде әдетте екі түрді ажыратады: тікелей әсер ету факторлары, кейде тікелей орта деп аталады және жанама әсер ету факторлары, кейде жалпы орта деп аталады.
Тікелей әсер ету факторлары – бұл ұйымның қызметіне тікелей әсер ететін және ұйымның қызметі тікелей әсер ететін факторлар.
Ұйымды және оның ортасын келесідей көрсетуге болады (1-сурет). Ұйымға тікелей әсер ететін сыртқы ортаны қысқаша сипаттайық.
1. Жабдықтаушылар. Сыртқы ортаның бұл категориясы әдетте мыналарды қамтиды:
а) материалдарды, энергияны, жабдықты және құрамдас бөліктерді жеткізушілер, яғни мұнда бағаға, мерзімге, ырғаққа, сапаға және т.б. тәуелділік бар. Оның үстіне соңғы уақытта бұл тәуелділік еңбек бөлінісінің тереңдеуімен және кооперацияның дамуымен артып келеді. . Фирмалар серіктестерден құрамдас бөліктерді бастапқы сатып алуға көбірек көңіл бөледі, ал фирмалардың өздері тек белгілі бір операцияларды жүзеге асырады және бұл өндіріске де, қызмет көрсету саласында жұмыс істейтін фирмаларға да тән. Сондықтан болашақта олардың жеткізушілерге тәуелділігін арттыру туралы айтуға болады. Сонымен қатар жапондық қосалқы мердігерлік жүйесіне және тиімді жеткізу тізбегін ұйымдастыруға негізделген сатып алушы фирмалар мен жеткізуші фирмалар арасындағы қарым-қатынаста өзгерістер орын алуда. Бұл ретте жабдықтаушыларға жобалау саласында да, өндірісте де қосымша өкілеттіктер мен жауапкершіліктер беріледі, бұл жеткізушілерді басқару туралы айтуға мүмкіндік береді;

Сурет 1. Ұйым және оның ортасы
б) капиталды және қаржылық қызметтерді жеткізушілер, мұнда көлемдерге, несиелер мен өзара есеп айырысу шарттарына, сақтандыру қызметтеріне және т.б. Әдетте келесі инвесторлар бөлінеді: банктер, сақтандыру компаниялары, басқа қаржылық және қаржылық емес компаниялар, бағдарламалар мемлекеттік органдарнесиелерді, акционерлерді және жеке тұлғаларды ұсыну үшін.
Ірі компаниялар алға ұмтылады жоғары деңгейқаржылық тәуелсіздікті қамтамасыз ету және өздері үшін банк ретінде қызмет ету және тіпті басқа компанияларды қаржыландыру үшін табыстылық (кейде бұл ...
**************************************************************

Көтерме сауда өндірушілер (жеткізушілер) мен тұтынушылар (бөлшек саудагерлер) арасында аралық буынды алады. Осылайша, жеткізушілер де, тұтынушылар да көтерме сауда кәсіпорынының қызметіне және маркетингтік шешімдерге әсер етеді. Маркетинг-микс қызметі осы факторлардың әсерін есепке алмай-ақ теріс нәтижелерге әкелуі мүмкін.

Жабдықтаушылар кәсіпорын қызметінде келесі факторларға әсер етеді: 1) тауардың сапасы. Көтерме сатушыларға ұсынылатын өнімдер барынша сапалы болуы керек. Сондықтан «HDC Company» ЖШС негізінде өнім шығаратын зауыттармен тікелей ынтымақтасады халықаралық стандарттар ISO 9000 сапасы; 2) баға. Осы фактордың жағымсыз салдарын азайту үшін Компания салыстырмалы тәуелсіздік мақсатында бірнеше жеткізушілерден сатып алу қызметін жүзеге асырады. Сонымен қатар, Компания ұзақ мерзімге белгіленген бағамен жеткізушілермен келісім-шарттар жасауға тырысады. Басқа жеткізушілердің баға саясатындағы өзгерістер де үнемі бақыланады; 3) ассортимент – тұтынушылардың талғамдары мен қалауларын зерделей отырып, автокөлік бөлшектері ең көп сұранысқа ие жеткізушілер таңдалады; 4) тауар саны - кәсіпорын келесі шарттарды қамтамасыз ететін тауардың осындай санын сатып алуды жоспарлайды (тұтынушыларға қажетті мөлшерде жеткізу, қоймада қажетті қорды сақтау, сатып алынған өнім көлеміне жеңілдіктер, жеткізуді ұйымдастыру) ; 5) уақтылылық – «HDC Company» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі тауарды дәл уақытында, сатып алушыға ыңғайлы сатып алуды жоспарлап отыр. Ол үшін жеткізушілермен келіссөздер жүргізу арқылы жөнелту шарттары келісіледі, компания өзінің жеке көлігін, ал қажет болған жағдайда жалдамалы көлікті пайдалана отырып, соңғы тұтынушыға одан әрі жеткізуді ұйымдастырады. Негізгі жеткізушілер: «Мелитополь подшипник зауыты» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі, «Харьков подшипник зауыты» ААҚ - HARP (ХарП) - Харьков подшипник, «Харьков трактор зауыты» ААҚ, «Кременчуг автомобиль зауыты» ЖАҚ («КрАЗ» ЖАҚ), «Запорожье автомобиль зауыты» ЖАҚ («АВТОЗ» ЖАҚ). Жабдықтаушыларды таңдау оңтайлы баға мен сапа және уақтылы жеткізу мүмкіндігімен анықталады. Компания дилерлік келісімдер жасады және жеткізудің ең жақсы шарттарын қамтамасыз ететін тікелей өкіл болып табылады.

Тұтынушылар ең маңызды бақыланбайтын факторлардың бірі болып табылады. Бизнестің қаншалықты табысты болатыны тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға байланысты ең жақсы жолмен. Кәсіпорын автокөлік бөлшектерінің мақсатты нарығын таңдауды анықтағанымен, оның сипаттамаларын бақылай алмайды. Ол тек оларға әрекет ете алады – тауарлар мен қызметтердің тапсырыс берілген жеткізілімдерінің көлемі мен ассортименті, бағаларға салыстырмалы назар аудару, бөлшек сауда дүкендерінің меншік нысандары, олардың қызмет көрсету аймағында шоғырлану дәрежесі және т.б. – мұның бәрі сатып алуға ықтимал әсер етеді. тұтынушылардың көтерме өнімі осы өнімдердің бір немесе басқа түрі немесе көлемі.

Тұтынушылар сұраныс деңгейіне тікелей әсер етеді және маркетинг, ассортимент саясаты, баға, ынталандыру әдістері, кәсіпорынның орналасқан жері саласындағы бірқатар басқа шешімдерге жанама әсер етеді.

HDC Company LLC компаниясында бұл проблемаларды сату бөлімі қажеттіліктерді анықтау (сауалнама жүргізу, тұтынушылармен келіссөздер жүргізу) арқылы шешеді. Мысалы, Мәскеуден қымбатырақ және сапасы төмен жүк көліктері мен тракторларға арналған шиналардың тапшылығы анықталды. Бұған жауап ретінде үлкен өндірістік қуаттары мен өндірістік тәжірибесі бар, Ресейде сату нарығын іздеуге мүдделі, арзан бағамен өнім ұсынатын украиндық зауыттардан сатып алулар болды. Сонымен қатар, компания сатып алушыларды тарту үшін ақылға қонымды баға саясатын жүргізеді (салыстырмалы түрде төмен баға, бәсекелестерге қарағанда төмен, жеңілдіктер жүйесі), сатып алушылармен ұзақ мерзімді серіктестік құруға ұмтылады (тұрақты клиенттерді тарту) және қызмет көрсетуді жақсартумен айналысады. , Сатып алушылар үшін төлемдерді кейінге қалдыру, жедел жеткізу және қоймадағы қорлардың болуы тартымды екені анықталды (ол үшін кәсіпорында тауарды тікелей жеткізу немесе қоймада сақтау мүмкіндігі бар, несие).

Жабдықтаушылар мен тұтынушылар «Компания HDC» ЖШС қызметіне және оның қызметтің барлық салаларында, соның ішінде маркетингте қабылдайтын шешімдеріне үлкен әсер етеді. Жабдықтаушылар автокөлік бөлшектерінің бағасына, сапасына, ассортиментінің кеңдігіне, жеткізудің уақытылылығына, тұтынушылар сұраныс деңгейіне тікелей әсер етеді және бағаға, жылжыту әдістеріне, ассортиментке жанама әсер етеді. Сондықтан көтерме кәсіпорын тұтынушылар мен жеткізушілерге бағытталуы және олардың ықпалын ескеруі қажет. Өнімдердің сапасы мен ассортименті бойынша ең озық кәсіпорындарды іздеу, бір жеткізушілердің орнына көптеген жеткізушілерден сатып алу арқылы жеткізушілердің жағымсыз әсерін азайтуға болады - осылайша көтерме сауда кәсіпорнының салыстырмалы тәуелсіздігін құру. Тұтынушылар үшін маңыздысы кең ассортимент, сапа, жеңілдіктер мен кейінге қалдырылған төлемдер, қызмет көрсету деңгейі және уақытында жеткізу мүмкіндігі. HDC Company LLC маркетинг саясатын құру кезінде осыны ескереді және тұтынушылардың қалауы мен маркетингтік әрекеттерге реакциясының өзгеруін бақылайды.

5-тарау Кәсіпорынның маркетингтік қызметін жетілдірудің негізгі бағыттары

Талдау экономикалық әлеует 2 тарауда келтірілген 2005 -2007 жж. «Компания «HDC» ЖШС курстық жұмыспайданың айтарлықтай жоғары болғанымен, шығындар деңгейін сақтай отырып, төмендеуге бейім екенін көрсетті. Бұған әртүрлі факторлар себеп болуы мүмкін: автокөлік бөлшектері нарығындағы бәсекелестіктің күшеюі, Белгород облысындағы сату нарығының шамадан тыс толуы және көтерме сауда кәсіпорнының жұмыс сапасының төмендеуі. Осының бәрі кәсіпорынның өткізу көлемін және сайып келгенде, пайда мен бәсекеге қабілеттілігін арттыруға бағытталған маркетингтік қызметін жетілдіру қажеттілігі туралы айтады.

Біріншіден, кәсіпорынның ұйымдық құрылымында сату бөлімінен жеткізушілерден көтерме сатып алу функцияларын алып тастау қажет (жеткізушілерді талдау және іздеу, келіссөздер процесі, шарттық жұмыстар, сатып алуды ұйымдастыру және қоймаға жеткізу) және сатып алу бөлімін құру. Өйткені сату бөлімі тым көп функцияларды орындайды, бұл негізгі, нақты сату әрекеттеріне назар аударуды қиындатады. Жұмыстың тиімділігі мен сапасы тұрақты түрде төмендеуде. Мұны Перекресток сауда үйі, Эльдорадо, Уол-Март сияқты басқа сауда кәсіпорындарының жұмыс тәжірибесі де көрсетеді. Дегенмен, бұл екі сатып алу бөлімі бір-бірімен өте тығыз ынтымақтастықта болуы керек, өйткені олардың қызметі өзара байланысты.

Кәсіпорында маркетинг кешенін ұйымдастыру тұрғысынан алғанда, жазбаша да, ауызша да басшылықпен әзірленген және бекітілген іс-шаралар бағдарламасы жоқ. Сату бөлімінің әрекеттері жүйелі іс-шараларға емес, ұйым басшысының нақты мәселелер бойынша нұсқауларын орындауға қысқарады. Менің ойымша, бұл кемшілік маңызды: бағдарламаны әзірлеу бүкіл маркетинг кешенінің қызметін жүйелеуге мүмкіндік береді; жүргізіліп жатқан іс-шаралардың тиімділігін бағалау; Сату қызметін компанияның жалпы стратегиясымен байланыстыруға мүмкіндік береді; Бағдарламаға қол жеткізу қажет бақылау мақсаттарын енгізсеңіз, сату бөлімі қызметкерлерінің іс-әрекеті мен соңғы өнімділігін бақылауға мүмкіндік береді.

Кәсіпорын бәсекелестерге толық талдау жүргізбейді (ең алдымен баға саясаты зерттеледі), бірақ бәсекелестерді (тауар ассортименті, қызмет көрсету деңгейі, жарнамалық іс-шаралар, артықшылықтар мен кемшіліктер) жан-жақты зерттеу қажет.

Экономикалық әлеуетті талдау дебиторлық берешектің айтарлықтай көлемін көрсетті, бұл әрқашан оң фактор емес, дағдарыс жағдайында қауіп күшейеді, өйткені қарыз алушылар банкротқа ұшырап, қарызды өтей алмайды. Осыған байланысты маркетингтік қызметте өткізуді ынталандыру мақсатында тауарларды несиеге жеткізу саясатын өзгерту ұсынылады: тауарларды кейбір тіркелген кепілдіктер бойынша, оның ішінде қарыз алушының мүлкі немесе негізгі құралдары бойынша ғана сенімді тұтынушыларға төлеу мерзімі ұзартылған түрде беру; қарызды өтеу мерзімін қысқарту, одан кейін шаралар, оның ішінде сотқа дейінгі шаралар қолданылады; ағымдағы жағдайға байланысты клиенттерді ұстау шараларын жүзеге асыру (келіссөздер, қабылданған шаралардың орындылығын түсіндіру). Бұл клиенттік базаны сақтай отырып, дебиторлық берешекті азайтады.

Автокөлік бөлшектерінің барлық түрлерін емес, сұраныс аз, бірақ тұрақты немесе сұраныс тұрақты өсіп келе жатқан өнімдерді жеткізуден тұратын өнім (ассортимент) саясаты қайта қаралуы керек. Сатып алуды тиімді басқару тауарларды белгілі бір уақыт кезеңдері бойынша (тоқсан, жыл) санат бойынша (өткізу көлемінің ұлғаюы; сату көлемінің төмендеуі; сату көлемі аз өзгерген тауарлар) разрядтауды қамтиды. Әрі қарай тауарлардың пайдасының төмендеуіне не себеп болғанын анықтау үшін көрсеткіштер талданады және осы тауарлардан бас тарту, оларды сатып алудың жалпы көлемін азайту немесе осы тауарларды ынталандыру бойынша жұмыс көлемін ұлғайту туралы шешім қабылданады.

Контрагенттермен есеп айырысу қолма-қол ақшасыз жүзеге асырылады, сондықтан қолма-қол ақшамен төлеу жаңа тұтынушыларды тарту арқылы клиенттік базаның ұлғаюына және бар клиенттермен ынтымақтастықты кеңейтуге әкелуі мүмкін.

Компанияны және оның өнімдері мен қызметтерін жақсырақ ілгерілету үшін веб-сайт жасап, электрондық коммерцияға қатысқан жөн. Шығындар - бұл сайтты құру және басқару және домен үшін ай сайынғы төлем (тіркелген мекенжай), бұл шамалы сома. Дегенмен, веб-сайтты құрудың артықшылықтары шығындардан әлдеқайда асып түседі және бір уақытта «HDC Company» ЖШС кірістілігіне әсер ететін бірнеше бағыттардан тұруы мүмкін: 1) Интернетте сайтқа кіргендердің есебінен клиенттік базаны ұлғайту. міндетті түрде Белгород облысынан; 2) компанияны тану, оң имиджді құру; 3) тауар айналымын жеделдету; 4) бүкіл әлем бойынша назар аудару (көрмелер, баяндамалар, мақалалар) және үлкен аудиторияны тарту үшін жарнама және науқандармен салыстырғанда төмен шығындар. Ол үшін сайт бірқатар шарттарға сай болуы керек: 1) нақты уақыт режимінде және үнемі жаңартылып отыратын каталог толық ассортименті, бағалары мен жеңілдіктерімен ұсынылуы керек; 2) сонымен қатар өнім сапасының сертификаттарын, компанияның марапаттарын, белгілі клиенттер мен жеткізушілердің мердігерлерінің атауларын орналастырған жөн - бұл зауыттық стандарттағы сапалы өнімдерді жеткізуші ретінде компанияның имиджіне оң әсер етеді. Бұл жай ғана компания және оның өнімдері туралы ақпарат беретін веб-сайт болуы мүмкін немесе сіз электронды төлем жүйесі арқылы төлемдер және веб-сайт арқылы тапсырыстар арқылы электронды дүкен жасай аласыз.

Осылайша, маркетингтік қызметті жетілдіру үшін ұйымдастырушылық құрылымдағы өткізу бөлімінің функцияларын өзгерту (сатып алу қызметін алып тастау, күш-жігерді маркетингке бағыттау) және олардың арасында тиімді өзара әрекетті орнату арқылы сатып алу бөлімін құру қажет. Өткізу бөлімінің қызметі кәсіпорынның маркетингтік жоспарын (бағдарламасын) жасау арқылы ұйымдастырылуы және реттелуі керек, онда жүзеге асырылатын іс-шаралар, мақсаттар мен міндеттер, бағдарлар сипатталады. Сатып алу қызметі, бір жағынан, әртүрлі сауалнамалар (сауалнамалар) арқылы тұтынушылардың талғамын анықтау арқылы, ал екінші жағынан, сату тиімділігінің критерийі негізінде сатып алуды басқару негізінде ұйымдастырылуы керек. Контрагенттермен (сатып алушылармен) есеп айырысу қолма-қол ақшамен де жүргізілуі мүмкін. Интернет-сайтты құру автокөлік бөлшектерін тиімді жылжытуға және компанияны аз шығындармен және кең аудиториямен тануға ықпал етеді.

Сіздің жеткізушілеріңіз кімдер - достар немесе жаулар? Шын мәнінде, бұл екеуі де. Мұның бәрі олармен қарым-қатынасты қалай құруға байланысты.

Бұл мақала жақсы құрылған қатынастарда жасырылған резервтерді қалай пайдалануға арналған. Ал мұның негізі – дұрыс стратегияны таңдау.

Бәсекелестіктің күшеюі мен бағаның өсуі ресейлік компанияларды шығындарды қысқарту туралы байыпты ойлауға мәжбүр етеді. Зерттеулер көрсеткендей, резервтердің шамамен 50 пайызы сатып алу саласында. Қалған 50% басқару, өндірісті ұйымдастыру, логистика және басқа да қызмет салаларында болады. Яғни, негізгі резерв сатып алуды оңтайландыруда жатыр. Ең ірі ойыншылар бұл салаға көбірек көңіл бөлуде. РАО EC өзінің еншілес ұйымдарының сатып алу қызметін толығымен реттеп, міндетті конкурстық рәсімдерді енгізді. «АВТОВАЗ» АҚ жеткізушілер санын айтарлықтай арттырды. Сатып алуды орталықтандырумен көптеген холдингтік құрылымдар айналысады. Жабдықтаушылармен келіссөздерді тұрақты бейнежазбаға түсіруді қоса алғанда, теріс әрекеттермен күрес жүргізілуде. Осы мысалдардың барлығы сатып алуды барынша тиімді ұйымдастыруға деген ұмтылысты көрсетеді.

Сонымен қатар, менеджерлер бір маңызды тармақты - жеткізушілердің өздерін үнемі назардан тыс қалдырады.

2006-2008 жж Біз Ресейде жұмыс істейтін ірі және орта компаниялардың 200-ден астам сатып алушылары арасында сауалнама жүргіздік. Сауалнама жеткізушілер базасын жүйелі басқаруды ресейлік компаниялар сатып алу қызметінің тиімділігін арттыру үшін іс жүзінде қолданбайтынын көрсетті.

Жабдықтаушылармен жұмыс істеу кезінде жиі кездесетін қателік - барлығына бірдей қарауға ұмтылу. Бір компанияда сатып алушыларды оқыту туралы өтініш былай естілді: «Біздің қызметкерлерімізді оппортунистік сатып алушы етіңіз». Мұның мәні мынаны білдіреді: «Барлығын бір қылқаламның астына алыңыз, барлығы бірдей тәсілмен барлық жеткізушілерімен жұмыс істесін және бірдей стратегияны жүзеге асырсын». Бірақ күнделікті деңгейде де біз өзімізді мүлдем басқаша ұстаймыз, мысалы, дүкендегі нанды таңдаймыз немесе көлік сатып аламыз. Сонымен, корпоративтік сатып алуда парасаттылықтан бас тарту керек пе? Жағдайлар әртүрлі болғандықтан, барлық жеткізушілермен бірдей әрекет ету қисынсыз.

Менеджерлер көбінесе келесі факторларды ескере отырып, жеткізушімен қарым-қатынастың бір немесе басқа түрін таңдайды:

интуиция («маған солай көрінеді»);
басшының жеке бейімділігі (біреулер үшін серіктестік орнату оңайырақ, басқалары үшін - оппортунистік);
нарықтық күштердің орналасуы (мен әлсізмін - барлығына иілемін; мен күштімін - бәрі мен үшін иілуі керек);
менеджерге немесе жеткізушінің өкіліне жеке симпатия немесе антипатия.

Бұл факторлардың барлығында ортақ нәрсе бар, атап айтқанда: олардың кәсіпорын ішіндегі және сыртындағы жағдайды байыпты талдауға ешқандай қатысы жоқ. Басқаша айтқанда, компания көбінесе жеткізушілерімен қарым-қатынасты қалауы бойынша құрады және сатып алу бөлімінен шығындарды үнемі азайтуды, сатып алынатын өнімнің сапасын жақсартуды, жеткізу уақытын қысқартуды және т.б. күтеді.

Жабдықтаушылармен қарым-қатынастың қандай түрі мүмкін?

Ең қарапайым, әрқашан тиімді болмаса да, сатып алу келіссөздерінде қатал ұстанымды ұстану және қандай жағдай болмасын, ең жақсы шарттарды алуға тырысу. Осылай құрылған қатынастар экономикалық мақсатқа сәйкестік немесе оппортунистік принципке негізделген қатынастар деп аталады. Бұл тәсіл қысқа мерзімді перспективада оң нәтиже беруі мүмкін, бірақ ұзақ мерзімді перспективада әрқашан тиімді емес.

Мысал ретінде кеңсе керек-жарақтары нарығында біраз уақыт бұрын орын алған жағдайды қарастырайық. Үлкен нарықтық күші бар сатып алушылар (мысалы, ірі сауда желілері) экономикалық мақсатқа сәйкестік принципіне сүйене отырып әрекет ете алады, яғни оппортунистік қатынастарды таңдай алады. Бірақ факс роликтерін шығаратын зауытта өрт нарықта айтарлықтай тапшылық тудырғанда, жеткізушілерімен берік серіктестік орнатқандар жеңімпаз болды.

Серіктестік – жеткізушімен қарым-қатынастың түбегейлі басқа түрі. Әрине, аралық опциялар да мүмкін. Компания Даймлер-Крайслер,мысалы, нарықтық бәсекелестік (экономикалық негізділік) және альянс (стратегиялық серіктестік) туралы мәміледен басқа, үйлестіру (селективті бәсеке) және ынтымақтастық (селективті серіктестік) нұсқаларын қарастырады. Бірақ бұл қазірдің өзінде «нақты баптау». Полюстер сол күйінде қалады.

Кәсіпорынның жеткізушілер базасында екі түрдегі қарым-қатынастар болуы керек: экономикалық негізділік (оппортунистік) және серіктестік қағидасы бойынша құрылған. Оның үстіне, әдетте, бірнеше серіктестіктер үшін көптеген оппортунистік серіктестіктер бар. Бұл қарым-қатынастың екі түрінің де артықшылықтары мен кемшіліктеріне байланысты. Егер сіз оларды біріктірсеңіз, сурет шамамен кестеде көрсетілгендей болады.

Осылайша, барлық жеткізушілермен серіктестік орнату экономикалық тұрғыдан мүмкін емес. Ал барлық адамдармен тек оппортунистік қағидалар бойынша жұмыс істеу кейде көрегендік емес. Екі тәсіл де жақсы - жалғыз сұрақ - біз оларды қашан және кіммен қарым-қатынаста қолданамыз. Қарым-қатынас түрі байыпты талдау негізінде таңдалуы керек. Тәжірибе көрсеткендей, көптеген ресейлік компанияларда бұл мүлдем дұрыс емес.

Жабдықтаушымен қарым-қатынас түрін хабардар таңдау

Сонымен, біз экономикалық және стратегиялық тұрғыдан негізделген шешім қабылдағымыз келсе, не істеуіміз керек? Жабдықтаушымен қарым-қатынас түрі, демек, келіссөздер стратегиясы, кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасындағы бірқатар факторларды талдауды ескере отырып, саналы түрде таңдау әлдеқайда алысты болжаған. Ең алдымен, біз не сатып алатынымызды талдауымыз керек.

Экономикалық орындылық (оппортунистік) қағидаты бойынша құрылған қатынастар стратегиялық емес материалмен немесе тұтынушы талаптарына сәйкес өнімді теңшеу талап етілмейтін өнім топтарымен жұмыс істеу үшін қолайлы. Бұл жағдайда жеткізушімен оппортунистік қарым-қатынастар өнім сапасына теріс әсер етеді деп қорқудың қажеті жоқ.

Біз мұнда негізінен сатып алу көлемі аз өнімдер мен қызметтер туралы айтып отырмыз, дегенмен ережелерден ерекшеліктер болуы мүмкін.

Егер стандарттау деңгейі жоғары қарапайым өнімдер сатып алынса, онда қайтадан оппортунистік қатынастарға жүгінген жөн, әсіресе жеткізушілердің бос мүмкіндіктері немесе өнімді сатуда проблемалар болса. Бұл жағдайда сіз әрқашан бір жеткізуші немесе бір өнімді басқа жеткізушіге/өнімге ауыстыра аласыз.

Сатып алу бөлімі стратегиялық материалдарға немесе өнім топтарына қатысты серіктестік құруға ұмтылуы керек. Бұл материалдар мен топтар кәсіпорынның негізгі позицияларына жатады, сондықтан оларды еш жерден сатып алуға болмайды.

Егер жеткізу элементтері стандарттаудың төмен дәрежесі бар күрделі өнімдермен айналысатын салалардан келсе, онда жеткізушілермен серіктестік жиі талап етіледі. Ресурстардың тапшылығы жеткізу қиындығын тудыруы мүмкін дамып келе жатқан немесе монополияланған нарықтардан өнімдер мен қызметтерді алу кезінде серіктестіктер ұсынылады.

Сатып алынатын заттардың құрылымдық талдауы төрт критерий бойынша жүргізіледі: сатып алу көлемі, құнды құрудағы шығындар үлесі; соңғы нәтижеге әсері; техникалық күрделілік; алумен байланысты тәуекел. Осы топтардың әрқайсысын толығырақ қарастырайық.

1. Сатып алу көлемі, құнды құру кезіндегі шығындар үлесі.Сатып алу көлемі неғұрлым жоғары болса, нақты сатып алынған заттың түпкілікті құнды құрудағы үлесі соғұрлым көп болса, жеткізушімен серіктестік орнатудан көп пайда алуға болады. Әртүрлі нысандар үшін сатып алу көлемдерін салыстыру үшін сіз классиканы пайдалана аласыз ABC-талдау. Оның үстіне ол тек қана шығын тұрғысынан ғана емес, сандық жағынан да жүзеге асырылуы керек.

2. Соңғы нәтижеге әсер ету.Сатып алынатын әртүрлі заттар соңғы өнімге немесе сауда кәсіпорнының өнімділігіне әртүрлі әсер етеді. Сауда компанияларының ассортименті бар, олар тұтынушылардың пікірінше, сөрелерде болуы керек. Мұндай ассортиментті жеткізудегі кез келген үзілістер айтарлықтай зиян келтіруі мүмкін.

Дәл осындай жағдай өндірісте де байқалады. Мысалы, компьютерлерді құрастыру кезінде корпустағы бұрандаларға қарағанда процессор әлдеқайда маңызды. Сондықтан көптеген адамдар ірі процессор өндірушілерінің атын біледі, бірақ тістерді кім шығаратынын ешкім білмейді.

Сатып алынған заттың түпкілікті нәтижеге әсері неғұрлым жоғары болса, тұтынушылардың шешім қабылдауы үшін (әсіресе кәсіпорын үшін ең құндысы) материалдардың немесе жеткізушілердің берілген тобының маңыздылығы соғұрлым жоғары болады. жеткізуші.

3. Техникалық күрделілік.Сатып алынатын объектілер техникалық тұрғыдан неғұрлым қарапайым болса, соғұрлым экономикалық орындылық принципіне негізделген қарым-қатынастар негізделген. Сатып алынатын объектілердің күрделілігінің артуы әсер етеді тұтас сызықтаңдау таразысын серіктестік пайдасына аударатын факторлар. Біріншіден,технологияның ерекшеліктері немесе сатып алынатын өнімнің өзі (соның ішінде құрылымдық) туралы білім көлемі азаяды, демек, технология саласындағы жеткізушілердің біліміне тәуелділік артады. Екіншіден,Жабдықтаушыларды ауыстыру кезінде шығындар айтарлықтай өседі (коммутация шығындары деп аталады).

4. Түбіртекпен байланысты тәуекел.Ішкі және сыртқы тәуекелдерді ажыратқан жөн. Ішкі тәуекелдер әдетте тұтынудың тұрақсыздығымен байланысты. Оның дәрежесін пайдалану арқылы бағалауға болады XYZ-талдау. Тұтынудағы ауытқулар неғұрлым жоғары болса, жеткізушіден талап етілетін икемділік соғұрлым жоғары болады және қажетті мөлшердегі өнімдерді қажетті уақытта алмау қаупі соғұрлым жоғары болады.

Сыртқы тәуекелдерді бағалау кезінде келесі факторларға назар аудару керек:

нарықты монополиялау дәрежесі, ықтимал жеткізушілер саны;
тапшылықтардың болуы шығу тегі әртүрлі, сұраныс пен ұсыныс арасындағы байланыс;
саяси тәуекелдер;
ықтимал форс-мажорлық жағдайлар (бұған мысал ретінде өткен жылғы поляк кеден қызметкерлерінің ереуілін келтіруге болады);
жеткізушілердің географиялық орналасуы және географиялық орналасумен байланысты тәуекелдер;
жеткізуді тоқтатудың басқа ықтимал қауіптері.

Егер тәуекелдер төмен болса, онда бұл оппортунистік қатынастардың пайдасына дәлел; жоғары болса, серіктестіктер ақталады.

Мұндай құрылымдық талдаудың нәтижелері матрицаға ыңғайлы түрде біріктіріледі - мысалы, компания оны пайдаланатын пішінде Геберит, сантехникалық жабдықты өндіруші (Cурет 1).

Стратегиялық материалдар үшін жеткізушілермен серіктестікті таңдаған жөн. Критикалық емес материалдар үшін – оппортунистік қатынастар. Бірақ жеткізу проблемаларды тудыратын материалдарға және негізгі материалдарға қатысты нақты шешім жоқ. Таңдау әрбір нақты жағдайда жеке жасалады.

Қорытынды

Талдау нәтижесінде жеткізушімен қарым-қатынас түрін анықтай отырып, енді сіз барабар келіссөздер стратегиясын таңдауға кірісе аласыз. Осылайша, сатып алу туралы келіссөздер стратегиясы суретте көрсетілген тәртіпте анықталады. 2.

Бұл тәсіл жеткізушілермен қарым-қатынаста негізделген шешімдер қабылдауға және негізделген жұмыс стратегиясы негізінде тактикалық әрекеттерді жоспарлауға мүмкіндік береді. Әрине, бұл сатып алу бөлімінен қосымша уақыт пен күш жұмсауды талап етеді. Бірақ сонымен бірге шығындарды азайтуға және кәсіпорынның өзгермелі нарықтық жағдайларға бейімделу дәрежесін арттыруға мүмкіндік береді, тек қысқа мерзімде ғана емес, сонымен қатар ұзақ мерзімді перспективада.

Өкінішке орай, ол әлі кең қолданыс таба алмады. Бірақ біздің компанияларда таңдау жоқ: егер сіз мұрныңыздың сыртына қарамасаңыз, ерте ме, кеш пе, сіз міндетті түрде тесікке түсесіз!

1 Стефан М. Вагнер. «Жеткізушілерді басқару» (Логистикалық бюро) / Аударма. онымен бірге. өңдеген Ахметзянова А.Г. - М: «КИА орталығы», 2006. - 128 б.

Бұл сұраққа жауап беру кезіндегі негізгі түсініктер: ұйымның сыртқы ортасы, тікелей және жанама әрекет ету ортасы, қоршаған ортаның сипаттамалары.

Кәсіпорын қызметін басқару кезінде сыртқы ортаны бағалаудың маңыздылығын түсіну 50-ші жылдардың аяғында түпкілікті қалыптасты, өйткені ұйымның сыртқы ортасы барған сайын арта түсті және бүгінгі күнге дейін менеджерлер үшін көптеген мәселелердің көзі болып табылады. Ұйымдастыру сияқты ашық жүйересурстармен, энергиямен, персоналмен, сондай-ақ тұтынушылармен қамтамасыз етуге байланысты.

Жалпы алғанда, ұйымның сыртқы ортасын ұйым қызметіне әсер ететін факторлардың бүкіл жиынтығы ретінде сипаттауға болады, атап айтқанда: тұтынушылар, бәсекелестер, мемлекеттік органдар, жеткізушілер, қаржылық ұйымдар, еңбек ресурстарының көздері, сонымен қатар ғылым, мәдениет. , қоғамның жағдайы және табиғат құбылыстары.

Сыртқы орта факторларының ұйымға әсер ету күштері әртүрлі болғандықтан, олар тікелей және жанама факторларға, ал бүкіл сыртқы орта тікелей және жанама әсер ету ортасына бөлінеді.

Тұтынушылар - бұл ұйым шығаратын тауарларға немесе қызметтерге қызығушылық танытатын немесе қызығуы мүмкін адамдар. Әйгілі менеджмент маманы П.Друкер кез келген бизнестің жалғыз шынайы мақсаты тұтынушыны құру деп есептеді. Сатып алушының қажеттіліктерін қанағаттандыру қажеттілігі ұйым ішіндегі процестерге әсер етеді, өйткені тұтынушылардың саны сайып келгенде қажетті өндірістік ресурстарды анықтайды, ал тұтынушылардың сипаттамалары (олар қандай) тауарлар мен қызметтердің қажетті ассортиментін және олардың сапасын анықтайды. Негізінде барлық тұтынушыларды төрт үлкен топқа бөлуге болады:

түпкілікті тұтынушылар немесе халық;
өнеркәсіптік тұтынушылар, экономиканың әртүрлі салаларының өкілдері;
қайта сату үшін тауарларды сатып алатын делдалдар немесе сауда ұйымдары;
мемлекет экономикалық субъект ретінде.

Сыртқы ортаның маңызды құрамдас бөлігі бәсекелестер болып табылады. Әрбір менеджер өз тұтынушыларын бәсекелестері сияқты тиімді (белгілі бір сапа және бағамен) қанағаттандырмаса, онда кәсіпорын нарық жағдайында ұзақ өмір сүре алмайтынын түсінуі керек. Бәсекелестер дегеніміз бірдей өнімді ұсынатын, бірақ басқа бренді бар компанияларды ғана емес, сонымен қатар алмастырғыштарды шығаратын компанияларды білдіреді. Осылайша, кез келген ұйымда бәсекелестердің екі түрі болады:

тікелей бәсекелестер – ұқсас өнімдерді өндірушілер (мысалы, Coca-Cola және Pepsi-Cola);
жанама бәсекелестер – алмастырғыштарды өндірушілер (мысалы, Coca-Cola және Baltika сырасы).

Бизнесті жүргізу үшін әрбір компанияға сыртқы қорлар қажет: шикізат, материалдар, еңбек ресурстары, капитал. Бұл жағдайда ұйым мен осы ресурстарды жеткізуді қамтамасыз ететін жеткізушілер желісі арасында тікелей тәуелділік бар. Сатып алу нарығында ұйымды ресурстарды алу шарттары, атап айтқанда: баға, сапа және жеткізу шарттары (мерзімдері, көлемі, төлем шарттары және т.б.) қызықтырады. Дәл осы сатып алу нарығындағы үрдістер кәсіпорынның жалпы айналымына әсер етеді.

Кейбір қоғамдық ұйымдар да кәсіпорындардың қызметіне тікелей әсер етеді. Бұл әсер әсіресе одан сайын күшейе түсті Соңғы жылдары. Жұмысшылардың құқықтары үшін күресетін, сол арқылы меншік иелері мен жалдамалы жұмысшылар арасындағы қарым-қатынаста тепе-теңдік орнататын кәсіподақ ұйымдарының ықпалы белгілі. Тұтынушылардың құқықтары мен қоршаған орта тазалығы үшін күресетін ұйымдардың ықпалы кеңейіп келеді. Мысалы, 1992 жылы Ресейде «Тұтынушылардың құқықтарын қорғау туралы» заң қабылданып, оның ұстанымы нығайтылды. қоғамдық ұйымдар, тұтынушылардың сапалы тауарларды сатып алу және сенімді ақпарат алу құқықтарын қорғау.

Мемлекет ұйымдарға ең алдымен қызметін заңнамалық реттеу арқылы ықпал етеді. Бизнеске арнайы бағытталған заңдардың саны мен күрделілігі күрт өсті. Кәсіпорындар мен ұйымдардың әртүрлі есеп беру нысандары өзгеруде, салық және кеден ережелері өзгеруде. Заңнаманың жай-күйі күрделілігімен және өтімділігімен, көбінесе тіпті белгісіздікпен сипатталады. Бүгінгі әсердің белгісіздігі мемлекеттік органдарбизнеске қатысты кейбір ұйымдардың талаптарының басқалармен қайшы келуінен туындайды, сонымен бірге көптеген ұйымдардың артында осындай талаптарды орындайтын мемлекеттік органдар бар.

Жанама әсер ету ортасы іс-әрекетке тікелей және бірден әсер етпеуі мүмкін, бірақ соған қарамастан болашақта әсер етуі мүмкін факторларды білдіреді. Бұл жерде әңгіме жалпы экономиканың жағдайы, ғылыми-техникалық даму, әлеуметтік-мәдени және саяси өзгерістер туралы болып отыр.

Экономикалық күштер

Экономикалық ортаның факторлары үнемі бағаланып отыруы керек, өйткені экономиканың жағдайы фирманың мақсаттарына және оларға жету жолына әсер етеді. Бұл инфляция деңгейі, халықаралық төлем балансы, жұмысбастылық деңгейі, бизнесті несиелендіру мөлшерлемесі және т.б. Олардың әрқайсысы қауіп төндіруі мүмкін немесе жаңа мүмкіндіккәсіпорын үшін. Осылайша, доллар бағамының басқа елдердің валюталарына қатысты ауытқуы үлкен ақша сомасының пайда немесе шығынын тудыруы мүмкін.

Саяси факторлар

Бизнес үшін ол бар үлкен мәнқоғамдағы саяси тұрақтылық. Белгілі бір аймаққа инвестициялар мен басқа да ресурстар түрлерінің түсу деңгейі осыған байланысты. Әкімшілік органдардың кәсіпкерлікке қатынасы аймақта кәсіпкерлікті дамытатын немесе бизнесті ығыстырып, әртүрлі ұйымдарға тең емес жағдай туғызатын түрлі жеңілдіктер немесе міндеттер белгілеуден көрінеді. Әдістер мемлекеттік органдарда белгілі бір өнеркәсіптік топтардың мүдделерін қолдау үшін де қолданылады, бұл да тұтастай алғанда бүкіл бизнеске әсер етеді.

Әлеуметтік-мәдени факторлар

Іс-әрекетті ұйымдастырған кезде ол орын алатын мәдени ортаны елемеуге болмайды. Әңгіме, ең алдымен, қоғамда қалыптасқан өмірлік құндылықтар мен дәстүрлер туралы болып отыр. Мінез-құлық стандарты осы негізге негізделген. Американдық және жапондық стандарттар арасындағы түбегейлі айырмашылық белгілі. Бірінші жағдайда стандарт ұйымға «индивидуалистік» көзқараста, ал екіншісінде «отбасылық» көзқараста көрсетіледі. Демек, бір жағдайда мінез-құлық нормасы - бұл жұмыс орындарын үнемі өзгерту арқылы мансаптық өсуге ұмтылу (АҚШ-та адам бірнеше жыл сайын жұмысын өзгертуі керек деп саналады), екіншісінде - адам өмір бойы ұйымда жұмыс істейді. , бастығына тыңдау керек әке ретінде қарайды.

Ғылыми-техникалық прогресс

Бұл фактор өндіріс тиімділігін арттыру мүмкіндігін, демек, тұтынушыларды қанағаттандыру жолдарының тиімділігін анықтайды. Ұйымның бәсекеге қабілетті болуы үшін операциялық ортада пайда болатын инновациялар туралы үлкен көлемдегі ақпаратты жинау, сақтау және тарату қажет. Жақында ресурстар мен ақпаратты өңдеудің мүлде жаңа технологиялары пайда болды: компьютерлік және лазерлік технология, робототехника, спутниктік байланыс, биотехнология және т.б. Зерттеушілер технологияның жоғары жылдамдығы туралы айтады және бұл үрдіс жалғасуда.

Халықаралық факторлар

Егер бұрын халықаралық орта тек экспорт үшін жұмыс істейтін ұйымдардың назарында деп есептелсе, қазір әлемдік қауымдастықта болып жатқан өзгерістер барлық дерлік кәсіпорындарға әсер етеді. Қазіргі әлемде нарықтың жаһандану үрдісі байқалады. Бұл әртүрлі елдердегі бизнес арасындағы шекараның бұлыңғыр екенін, трансұлттық корпорациялардың дамып, халықаралық экономикалық және саяси ұйымдардың ықпалының күшеюін білдіреді. Дамуды анықтайтын факторларға халықаралық бизнес, мыналарды қамтиды: шетелде бизнес жүргізуге кететін шығындарды азайту, елдегі сауда шектеулерінен аулақ болуға ұмтылу, сондай-ақ басқа елдердегі инвестициялық және өндірістік мүмкіндіктер.

Жалпы алғанда, бүкіл сыртқы ортаны келесідей сипаттауға болады.

Қоршаған орта факторларының өзара байланысы немесе бір фактордың өзгеруі басқаларға әсер ететін күш бар.
Қоршаған орта ұйымға әсер ететін әртүрлі факторлардың үлкен санымен ұсынылған, бұл оның күрделілігін көрсетеді.
Қоршаған орта өзгергіштіктің жоғары дәрежесімен немесе қозғалғыштығымен сипатталады.
Факторлардың үлкен саны және олардың өзгермелілігі қоршаған ортада болып жатқан процестер туралы ақпараттың дәлдігін жоғалтуға әкеледі, бұл қоршаған ортаның белгісіздігін арттырады және шешім қабылдау процесін қиындатады.

Егер біз жеткізушілер пайдаланатын әйгілі Бостон матрицасын (BCG матрицасын) және біз қолданатын Kraljic матрицасын біріктіретін болсақ, біз өзара тәуелді билікке ие болған кезде, жеткізушілерге қашан әсер ете алатынымызды және билік қашан жеткізушіге тиесілі екенін түсінуге мүмкіндік беретін қызықты сурет аламыз. . Біз сәйкесінше 16 қарым-қатынас түрі мен 16 жеткізушілерді басқару стратегиясымен аяқталамыз. Ал егер біз қосымша ABC талдауын жасасақ (берілген жеткізушіден сатып алу көлемі және оны сатудағы біздің сатып алу үлесіміз бойынша), онда әрбір жағдайға жеке қарауға мүмкіндік беретін 144 шешім анықталады. Бұл матрица нақты жеткізушімен жұмыс істеудің ықтимал тәуекелдерін және оған әсер ету қабілетімізді анық көрсетеді.

Жабдықтаушылар бізге қалай қарайды?

Алдымен Бостон матрицасын қарастырайық. Бұл модельді көп жылдар бұрын Boston Consulting Group жасаған.

«Мәселелер» - жоғары өсетін нарықта көп капиталды тұтынатын, бірақ нарықтағы үлесі төмен өнімдер. Сіз бұл өнімді қолдау немесе онымен жұмыс істеуді тоқтату туралы шешім қабылдауыңыз керек.

Жұлдыздар - бұл өнімдер олардың өсуін қаржыландыру үшін көп капиталды қажет етеді. Олар иелік етеді үлкен үлеснарық, нарық өсіп келеді және өнімнің әлеуеті орасан зор. Кейіннен жұлдыздар қолма-қол сиырға айналады және басқа салалардың дамуын өздері қаржыландырады.

«Иттер» - өзін-өзі өтеуге жеткілікті капиталды өндіретін, бірақ ешқандай пайда әкелмейтін өнімдер - құлдырап бара жатқан немесе тоқтап тұрған нарықта шағын үлесті алады.

«Ақшалай сиырлар» - бұл өнімдер нарықта баяу өсуді көрсетеді, бірақ оның үлкен үлесін алады және компанияға үлкен пайда әкеледі, оны басқа салаларды қаржыландыруға және жаңа өнімдерді әзірлеуге пайдалануға болады.

Осы үлгінің арқасында біз одан сатып алатын өнім үшін жеткізушінің қандай тауашасы бар екенін түсініп, жеткізудің ықтимал тәуекелдерін есептей аламыз, сондай-ақ жеткізушіге әсер ету мүмкіндіктерін көре аламыз.

Біз жеткізушіге қалай қараймыз?

Ең заманауи модель - сатып алынған материалдарды, жабдықты немесе қызметтерді компания үшін құндылық дәрежесіне және жеткізу тәуекелдеріне қарай бөлетін Kraljic матрицасы.

«Проблемалық материалдар»- жеткізушілердің шектеулі саны, сенімсіз жеткізілімдер, компанияның жұмысына салыстырмалы түрде төмен әсер етеді, сатып алу көлемі аз. Әдетте, нақты өнімдер жаппай шығарылмайды және қуат жеткізушіде болады.

«Стратегиялық материалдар»- өндіріс үшін өте қажет, жеткізу қаупі жоғары, жеткізушілердің шектеулі саны, сатып алудың үлкен көлемі. Өзара тәуелділікке, стратегиялық серіктестікке және тік интеграцияға ұмтылу қажет. Әдетте, бірегей өнімдер.

«Негізгі материалдар»- стандартты сапа, көптеген жеткізушілер, сатып алулардың үлкен көлемі, экономикалық левередж операциялары. Қуат сатып алушы жағында, жеткізушіге өте қалыпты тәуелділік.

«Сыни емес материалдар»- сатып алуға оңай, кәсіпорынның қаржылық нәтижесіне әсер етпейтін стандартты сападағы өнімдер, өнім тапшылығы өндірістің тоқтап қалуына, сатып алу көлемінің төмен болуына әкелмейді. Билік сатып алушыда.

Бұл модель жеткізу тәуекелдерін бағалауға және оппортунистік серіктестік ауқымында жеткізушілермен қандай қарым-қатынастар құру керектігін анықтауға көмектеседі.

«Көзге көз»

Егер біз екі модельді біріктірсек, біз салыстыруға мүмкіндік беретін өте қызықты сурет аламыз:

оның сату көлеміндегі біздің сатып алу көлемінің үлесі (ABC)
біз үшін сатып алынатын өнімнің маңыздылығының деңгейі және жеткізуші үшін сатылған өнімнің маңыздылығы
біздің жеткізушіге тәуелділік дәрежесі және жеткізушінің бізге тәуелділігі
бізге қажет қарым-қатынас және жеткізушіге қажет қарым-қатынас

Нәтижесінде біз осы жеткізушіден осы өнімді жеткізу/сатып алу тәуекелдерін анық көреміз және біз онымен қарым-қатынасты дамыту стратегиясын анықтай аламыз, сондай-ақ нақты әрекеттерді шеше аламыз - серіктестік орнатудан бастап, келісімді өзгерту туралы шешім қабылдауға дейін. жеткізуші.

Біз жеткізушілермен қарым-қатынасты дамыту стратегиясының 16 түрін және әр ұяшықтағы сатып алу және сату көлемдерін салыстыруға байланысты 144 түрлі шешімдерді дайындаймыз.

Бұл матрицаны қалай пайдалануға болады?

Тек стратегиялық материал-жұлдыз қарым-қатынасын қарастыратын болсақ, бір қарағанда, екі серіктес бір-біріне тәуелді және серіктестік құруы керек сияқты; бірақ егер біз ABC талдауын толықтыратын болсақ, бұл жеткізуші біз үшін өте маңызды (ол сатып алудың ең үлкен көлемін құрайды - A) жағдайларда, ал жеткізуші үшін біз сату тізімінің төменгі жағында екенімізді көреміз (C) ), содан кейін жағдай түбегейлі өзгереді және сатып алу көлемін ұлғайтпай жеткізуші бізді маңызды клиент деп санауы екіталай. Қарастырылған жағдайда, біз жеткізуші үшін тіпті аз көлемде де қызықтымыз, бірақ егер біз «стратегиялық материалдар - иттер / AS» жағдайын қарастыратын болсақ, қандай үлкен тәуекелдер туындауы мүмкін екендігі бірден анық болады.

Осы контекстте жеткізушіңіздің портфолиосын қараңыз және сіз қызықты байланыстар мен шешімдер таба аласыз.

Біз жеткізушілермен жұмыс істеу стратегияларын және әртүрлі шешімдерді «Жеткізушілерді басқару» тренингінде егжей-тегжейлі талқылаймыз. Корпоративтік форматта оқытуға тапсырыс беру үшін мына телефонға хабарласыңыз. +7 495 649 8616. Ашық тренингке қатысу үшін кестені орындаңыз