رایج ترین شکل آموزش برای رهبران آینده. مکانیسم های سازماندهی پیشرفت شغلی

برنامه های توسعه پتانسیل مدیریت به طور جداگانه برای هر گروه از پرسنل تهیه می شود. چنین برنامه ای شامل طیف وسیعی از اشکال و روش های از پیش تعیین شده آموزش با در نظر گرفتن فرصت ها (وضعیت مالی، نیاز به بهبود ساختار مدیریت و توسعه مدیران، نگرش مدیریت نسبت به توسعه پتانسیل مدیریتی کارکنان خود و غیره) است. ) در سازمان.

برنامه های مربوط به نیازهای توسعه مدیریت، مبنایی برای توسعه برنامه های فردی است.

یک برنامه توسعه مدیریت فردی برای یک کارمند در یک سازمان باید شامل اقدامات خاصی باشد که با هدف پل زدن "شکاف" بین پتانسیل فعلی نامزد و پتانسیل تعیین شده توسط مدل مدیر "ایده آل" انجام می شود. مراحل و زمان اجرای فعالیت ها برای توسعه یک مدیر بالقوه باید در اینجا به وضوح نشان داده شود.

اجرای برنامه های توسعه فردی برای کارکنان فردی مستلزم بهبود پتانسیل مدیریت است در محل کارو خارج از کار.

توسعه مدیریت برنامه ریزی شده خارج از کار: شامل عمومی یا خاصتوسعه. رایج ترین شکل توسعه مدیریت عمومی برنامه ریزی شدهتحصیل در موسسات آموزش عالی در تخصص "مدیریت" و همچنین اخذ مدرک لیسانس یا فوق لیسانس مدیریت.

تشکیل می دهد توسعه مدیریت ویژه برنامه ریزی شدهآموزش در مدارس و دوره های مختلف کسب و کار برای مدیران باید در نظر گرفته شود.

روش نویدبخش توسعه ویژه مدیران است مرکز ارزیابی ، که باید به عنوان مجموعه خاصی از روش ها و رویه های مورد استفاده در یک واحد ساختاری مستقل تخصصی در یک سازمان برای شناسایی و توسعه پتانسیل مدیریتی تک تک کارکنان درک شود. در سازمان های مدرن، این روش ها عمدتاً برای شناسایی کارکنان دارای پتانسیل رهبری - رهبران آینده - و توسعه آنها استفاده می شود.

توسعه مدیریت برنامه ریزی شده در محل کاربه شما امکان می دهد بر کاستی های روش های فوق برای مدیریت رشد حرفه ای مدیران غلبه کنید. اشکال اصلی توسعه پتانسیل مدیریتی کارکنان فردی که به رشد حرفه ای آنها به عنوان مدیر کمک می کند عبارتند از: - مشارکت دادن آنها در کار اجتماعی فعال. - مشارکت در توسعه پیشنهادات برای بهبود فعالیت های تولیدی شرکت به طور کلی و در مورد مسائل فردی. - چرخش کارکنان؛ - ارجاع به سازمان های مرتبط برای مطالعه بهترین شیوه ها؛ - اجرای موقت یک نقش رسمی خاص در سطحی که تقویت صلب و رسمی در ساختار سازمانی نداشته باشد. - سازماندهی دوره های کارآموزی برای مدیران بالقوه با رهبران برجسته سازمان؛ - آموزش عملی و آزمایش، که شامل سازماندهی راهنمایی، شرکت در بازی های تجاری و حل مطالعات موردی خاص است. - ذخیره مدیران برای ارتقاء؛ -و دیگر.

صرف نظر از انتخاب شکل برای توسعه پتانسیل مدیریتی، در کار با مدیران آینده باید عمدتاً بر بهبود ارتباطات، توسعه نقش های مدیریتی در فعالیت های آنها و توسعه موقعیت آنها در مدیریت کسب و کار تأکید شود. به همین دلیل، روش‌های آموزشی اصلی باید نه چندان روش‌های غیرفعال (مثلاً: سخنرانی، تماشای فیلم و غیره)، بلکه روش‌های فعال مانند «مطالعات موردی»، «نقش‌بازی»، «سبد بسکتبال»، بازی‌های مدیریتی باشد. ، مدل سازی شبیه سازی و غیره هر یک از روش های فوق با هدف توسعه یک نقش مدیریتی خاص برای مدیران بالقوه است.

بسته به نتایج ارزیابی پیشرفت در توسعه پتانسیل مدیریتی کارکنان، سه گزینه جایگزین برای توسعه مدیریت بیشتر آنها می‌تواند اتخاذ شود. اولاً، مدیرانی که برای انطباق با سطح "هفت امتیاز" منفی ارزیابی می شوند، می توانند از مجموعه کارکنان برای توسعه پتانسیل مدیریتی حذف شوند. ثانیاً، تغییراتی در برنامه های توسعه فردی مدیران بالقوه انجام می شود. ثالثاً، افرادی که از مجموعه مدیران بالقوه دارای رتبه بالایی هستند، در صورت خالی بودن موقعیت مناسب رهبری، به آن منصوب می شوند.

به همین دلیل، هنگام انتخاب و انتصاب یک پست مدیریتی، باید بر علاقه داوطلب به توسعه نیروی کار آینده خود و ایجاد یک محیط محرک برای دستیابی به اوج عملکرد تأکید شود.

فعالیت کار مشترک: مفهوم، محتوا، پیدایش انواع آن

فعالیت کاری مشترکفرآیندی از نظر اجتماعی مفید و از نظر اجتماعی مهم است که طی آن افراد برای رسیدن به یک هدف خاص با یکدیگر متحد می شوند و به طور منظم با یکدیگر تعامل می کنند. هدف فعالیت مشترک منابع اقتصادی است. موضوع فعال است انجمن(انجمن، گروه، تیم) از افرادی که به طور مشترک هدف تولید کالا یا ارائه خدمات را محقق می‌کنند و طبق قوانین و رویه‌های خاصی در قالب خاصی از مالکیت عمل می‌کنند.

ویژگی های خاص یک تیم از کارگران به عنوان موضوع فعالیت های مشترک عبارتند از:

اولاوجود یک هدف کلی سازمانی از فعالیت؛

دوماوجود تقسیم کار بر اساس تخصص در انجام کار (وظایف کارگری) برای رسیدن به هدف.

ثالثاتشکیل ساختار قدرت، سلسله مراتب اختیارات و مسئولیت.

چهارمایجاد قوانین و رویه هایی که حقوق، مسئولیت ها و وظایف هر یک از اعضای جامعه و همچنین قوانین و رویه های مربوط به انجام کار را شرح می دهد.

پنجمعملکرد یک شبکه ارتباطی توسعه یافته؛

در رتبه ششمتوزیع کارگران در بین مشاغل بسته به حجم و ساختار سرمایه انسانی یک فرد خاص.

هفتم، روابط رسمی بین کارکنان فردی در یک تیم با شرح وظایف، قراردادها، تعهدات و غیره تعیین می شود. و غیرشخصی هستند (یعنی به اینکه چه کسی کار را انجام می دهد بستگی ندارد).

هشتم،تسلط شکل خاصی از مالکیت بر وسایل تولید و نتایج فعالیت های مشترک.

با در نظر گرفتن همه موارد فوق، انجمن های کارگران برای فعالیت های مشترک کارگری نمایندگی می کنند گروه های رسمی، آن ها بخشی از ساختار سازمانی هستند که با تقسیم کار و همکاری موجود در سازمان تعیین می شوند و برای دستیابی به اهداف معین طراحی می شوند.

در عمل شرکت های روسی و خارجی، سه نوع گروه رسمی به طور فعال استفاده می شود: تیم های مدیریتی، گروه های تولیدی، کمیته ها.

اتحادیه کارگران بخشی اجتناب ناپذیر و طبیعی از فعالیت های کاری است که برای انجام وظیفه طراحی شده است فعالیت اصلی، اجتماعی یکپارچه و مدیریتی کارکرد.

متحد کردن کارگران برای رسیدن به یک هدف خاص، یک عمل یکباره نیست. این فرآیندی است که چندین مرحله از توسعه گروه را در بر می گیرد: تشکیل یک گروه اولیه جدید، ایجاد آن، تقسیم به "گروه ها"، استانداردسازی رفتار، همکاری.

یک سازمان با هر اندازه ای از تعداد متفاوتی از تیم های کارگر تشکیل شده است. با توجه به سطح همکاری، یک تیم از کارگران را می توان به گروه های کوچک اولیه (تماسی)، انجمن های ثانویه و پیچیده از گروه های کوچک ساختار داد.

روش های همکاری برای یک موضوع فعالیت مشترک، به عنوان مثال. روشهای ایجاد پیوندها و روابط سازمانی و اقتصادی واحد برای دستیابی به یک هدف سازمانی عبارتند از نوع فناورانه فعالیت مشترک، عملکردی، اقتصادی، اجتماعی-روانی، رسمی-سازمانی، تیمی.

زیر فعالیت های مشترک موثر درک این گونه تعامل اعضای جامعه با یکدیگر ضروری است که با حداقل هزینه های اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی به هدف کلی سازمانی می رسد و احساس رضایت از کار را برای هر یک از آنها ایجاد می کند.

این مستلزم نیاز به شناسایی و در نظر گرفتن عواملی است که به افزایش اثربخشی تیم کمک می کند، به عنوان مثال. نیروهای محرکه ای که به پویایی اثربخشی کار مشترک و رضایت از این کار کمک می کنند

ویژگی های کارهایی که باید حل شوند. مبنای ایجاد اهداف تیمی است تفکیک اهداف کلی شرکت به اهداف واحدهای مدیریت فردی.این روند از بالا به پایین پیش می رود و از رهبران اصلی آن شروع می شود. اما در عین حال، اگر این امر با سیاست کلی مدیریت سازمان مطابقت داشته باشد، باید یک فرآیند برنامه ریزی متقابل (یعنی برنامه ریزی فعال از پایین به بالا) ارائه شود.

اهداف درست فرموله شده به شما امکان می دهد سه مشکل اصلی را حل کنید: اولاهر سطح از موضوع فعالیت مشترک را قادر می سازد تا سهم خود را در اهداف استراتژیک در سازمان درک کند. ثانیاًبرای رسیدن به اهداف خود روی کار مشترک تمرکز کنید. ثالثاافزایش انگیزه در فعالیت های مشترک

یک شکل امیدوارکننده از تفکیک اهداف کلی شرکت به اهداف تیمی است نقشه خطی توزیع مسئولیت LKRO. این فرم به شما اجازه می دهد اول از همه،تجزیه و تحلیل مقایسه ای از عملکردهای هدف و وظایف تیم های مختلف کارمند انجام دهید. دوما، میزان مشارکت تیم های مختلف در اجرای برخی از عملکردهای مدیریتی خاص را شناسایی کنید. سوم،هر دو روابط بین تیم های خطی و عملکردی و درون آنها را ثبت کنید. چهارم،کارکردهای هدف هر تیم را بر اساس اهمیت و کیفیت کار رتبه بندی کنید.

ویژگی های وظایف فعالیت مشترک بر ویژگی های انجمن کارگران تأثیر می گذارد: تعداد، ساختار حرفه ای و صلاحیت آنها، اندازه انجمن های کارکنان و ماهیت نقش های اجتماعی (درون گروهی).

پیش بینی تعداد کارمنداندستیابی به اهداف کوتاه مدت و بلند مدت شامل شناسایی مهمترین عوامل مؤثر بر تعداد کارکنان و ارزیابی کمی تأثیر سیستم عوامل. در حالت ایده‌آل، همه سازمان‌ها باید نیازمندی‌های نیروی کار کوتاه‌مدت و بلندمدت را بر اساس تجزیه و تحلیل روندهای نیروی کار در سازمان ایجاد کنند. پیش بینی نیازهای عمومی و اضافی برای کارگران.

در این راستا مختلف روش های محاسبه تقاضا برای نیروی کار مورد نیاز -روش قضاوت های مدیریتی، روش های برون یابی و نمایه سازی. , روش های آماری. . اما حتی پیچیده‌ترین روش‌ها نیز کاملاً دقیق نیستند: در بهترین حالت آنها تخمین‌های تقریبی هستند که فقط با زمان قابل تأیید هستند.

با تعیین نیاز به کارگر بر حسب حرفه و دسته، باید موضوع را حل کرد در مورد ساختاربندی تعداد کل کارکنان به گروه های کوچک اولیه، یعنی در مورد سطح و روش همکاری پرسنل به عنوان انجمن پیچیده کارگران در سازمان.

هنگام تشکیل یک گروه اولیه، باید در نظر گرفته شود قانون "نیروهای گریز از مرکز و گریز از مرکز".

وقتی یک تیم را به گروه های کوچک تقسیم می کنید، باید به خاطر داشت که نقش کار زوجی در یک تیم در حال حاضر در حال افزایش است. نقاط قوت و ضعف این دو، در صورت امکان، باید یکدیگر را جبران کنند. در عین حال، برای جلوگیری از تعارض در کار زوجی، توسعه مشترک یک برنامه اقدام استراتژیک و تقسیم مسئولیت ها ضروری است.

فعالیت های کاری مشترک با ماهیت مستقیم و کاملاً باز رابطه مشخص نمی شود. تمرین نشان می دهد که در محل کار هر شخصی ترجیح می دهد نقش (یا نقش‌های) خاصی را بازی کند که حجم و کیفیت سرمایه انسانی آن را منعکس می‌کند.

هر یک از کارکنان گروه در دستیابی به هدف سازمانی در دو حوزه اصلی مشارکت دارند: اولا، او خود را برآورده می کند نقش حرفه ای (هدف). (به عنوان مثال، اقتصاددان دسته اول، فناور برجسته و غیره)؛ دوما، اجرا می کند نقش درون گروهی (اجتماعی). ، حمایت و فعال سازی فعالیت های کاری مشترک در گروه (کارگر، هماهنگ کننده، منتقد و ...).

بنابراین، اثربخشی فعالیت‌های مشترک به این بستگی دارد که یک انجمن خاص از کارگران تا چه حد به درستی توزیع دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های خود را درک کرده و با آن سازگار می‌شوند. هدف قرار گرفته استنقش ها، و در درون گروهی، بر اساس اهداف و مقاصد سازمانی.

اثربخشی فعالیت مشترک کارگران به عواملی بستگی دارد محیط، آن ها در مورد موقعیت مکانی سازمان، وضعیت آن در منطقه و کشور، نقش گروهی از کارگران در سازمان. این عوامل مستلزم شرایط خاصی برای اجرای فعالیت های مشترک هستند و محدودیت های مربوطه را بر آزادی فعالیت اعمال می کنند.

نه. ایماوتووا، اس.و. اوشنف.مشکلات آموزش روانشناختی اجتماعی ...

مشکلات آموزش اجتماعی و روانشناختی مدیران میانی و ارشد

(با استفاده از مثال بانکداری)

نه. ایماوتووا، اس.و. اوشنف
گروه جامعه شناسی

دانشگاه دوستی مردم روسیه

خیابان Miklouho-Maklaya، 6، 117198، مسکو، روسیه

آکادمی دولتی فرهنگ اسلاو

خیابان Geroev Panfilovtsev، 39، ساختمان 2، مسکو، روسیه

ویژگی بارز وضعیت ذخیره پرسنل در بانک های مدرن کمبود مدیران واجد شرایط است. در این راستا، یکی از مشکلات اصلی خدمات پرسنلی در تمام بانک های روسیه (و سایر سازمان ها) حتی فوری تر می شود - مشکل ذخیره پرسنل مدیریت ارشد و مدیران میانی، مشکل انتخاب مدیرانی که الزامات مدرن را برآورده می کنند. انتخاب حرفه ای، در صورت امکان، یک مطالعه عینی و جامع از ویژگی های فردی یک نامزد به منظور ارائه یک پیش بینی قابل اعتماد از عملکرد در موقعیت برنامه ریزی شده برای آینده قابل پیش بینی است.

در یک بانک، مانند هر سازمان ساختاریافته دیگری، ذخیره‌ای برای پست‌های مدیریتی وجود دارد که می‌تواند به روش‌های مختلف بررسی شود: از فهرست رسمی تأیید شده از نامزدها با امضاهای مختلف مسئول «آینده» و ذخیره «جاری» تا پیام شفاهی مدیر در قالب یک وعده مبهم: "بعد از رفتن من، شما جای من را خواهید گرفت."

در بانک‌های متوسط و بزرگ (که از 30 تا 100 انتصاب در پست‌های مدیریتی در سال می‌توان انجام داد)، مشکل انتخاب نامزدهای ذخیره برای پست‌های مدیریتی و بالاتر از همه، برای سمت مدیریت میانی همیشه مطرح است. در تجربه کار با ذخایر، ما بر اصول اساسی برای انتخاب نامزدهای ذخیره برای پست های رهبری که توسط سرویس روانشناختی بانک توسعه یافته است، تکیه کردیم.

اصول اساسی در انتخاب، تهیه و توسعه ذخیره برای پست های رهبری در سیستم بانکی که در شکل گیری یک سیستم آموزش اجتماعی و روانشناختی برای کارکنان بانک استفاده می شود:

اتکا به انتخاب و تهیه ذخیره برای پست های رهبری بر پرسنل خود (از جمله فارغ التحصیلان مؤسسات آموزشی بانکی): 80-85٪ انتصاب ها به سمت های معاون شعبه تا مدیر و معاونان بخش ها؛ 15 تا 20 درصد باقیمانده قرار ملاقات ها در صورت نیاز با جذب متخصصان واجد شرایط از سایر ساختارها و سازمان های بانکی پوشش داده می شود.
ایجاد فرصت ها و شرایط برابر برای رشد حرفه ای و شغلی برای کلیه کارکنان بانک در شعب و ادارات بانک (با اطمینان از ارزیابی مستقل از داوطلبان ذخیره).
هنگام انتخاب ذخایر برای موقعیت های رهبری، از اصل "قیف" استفاده کنید - انتخاب گام به گام توانمندترین و امیدوارکننده ترین کارمندان در گروه های ذخایر سطح بالاتر.
استفاده از رویکرد سلسله مراتبی در تهیه و آموزش ذخیره برای پست های رهبری. امیدوارترین نیروهای ذخیره در گروه های جداگانه "ذخیره فعلی" آموزش خواهند دید.
اجرای اصل حمایت در عمل: سازماندهی یک سیستم سازگاری اجتماعی و روانشناختی و حمایت از کارمندان بانک که در سیستم آموزشی ذخیره قرار دارند.
استفاده از رویکرد سیستماتیک در تهیه ذخایر برای پست های رهبری.
تکیه بر تجربه مثبت انباشته شده: تعمیم و استفاده در هنگام آموزش ذخیره تجربه در آموزش روانشناختی اجتماعی کارکنان گروه های مختلف بانک (متخصصان جوان، ذخیره پست های مدیریت میانی، مدیران مبتدی، ذخیره برای مدیران ارشد).

بانک ممکن است رویه های مختلفی برای جستجو و انتخاب نامزدهای ذخیره برای پست های مدیریتی داشته باشد:

- خود نامزدی یک کاندیدای ذخیره: یک درخواست شفاهی یا کتبی (ممکن است یک فرم درخواست طراحی شده خاص وجود داشته باشد) از متقاضی در مورد تمایل او برای گنجاندن در ذخیره برای یک موقعیت رهبری خاص. (معمولاً این موضوع توسط یک روانشناس سازمانی رسیدگی می شود).

- تجزیه و تحلیل اسناد و پرونده های شخصی متقاضیان؛

- تست روانشناسی و مصاحبه های عمیق

- مسابقات حرفه ای، مانند "بهترین در حرفه"، مسابقه پروژه های خلاقانه برای توسعه سازمان "بانک من" و غیره.

- مسابقات-بازبینی: رقابت حضوری برای کسانی که مایل به گنجاندن در ذخیره برای یک موقعیت خاص هستند.

- فناوری ارزیابی، مراکز ارزیابی اغلب هنگام انتخاب نامزدها برای یک شغل خالی خاص مورد استفاده قرار می گیرند.

به طور معمول، خدمات پرسنل بانک از مجموعه هایی از روش های مختلف استفاده می کنند. بیشترین علاقه دو روش آخر انتخاب به ذخیره برای موقعیت های رهبری است: مسابقات و مراکز ارزیابی. بیایید با جزئیات بیشتری به آنها نگاه کنیم.

مسابقات مرور نوعی "غربالگری" فعال ترین و امیدوارترین متخصصان جوان است که با استفاده از روش های ذکر شده در بالا انتخاب شده اند. به طور معمول، 6-12 نفر در چنین مسابقه ای شرکت می کنند (تعداد بیشتر متقاضیان در یک مسابقه اجرای آن را پیچیده می کند). برگزار کننده، آغازگر و مجری این مسابقه معمولا یک روانشناس است. او وظایف را آماده می کند، کارشناسان را برای هیئت داوران انتخاب می کند، فضایی آرام، گاهی اوقات حتی جشن را فراهم می کند، که به انگیزه مثبت در بین متقاضیان برای شرکت در مسابقه کمک می کند. وظایف مسابقه معمولاً شامل موارد زیر است:

تکالیف، به عنوان مثال، تهیه یک "توصیه نامه" از طرف مدیر، که توسط خود متقاضی تنظیم شده و خوانده می شود.
حل مشکلات مربوط به خدمات رسانی به مشتریان بانک، تجزیه و تحلیل ادعاها، شکایات، مطالبات قانونی و غیرقانونی آنها. تجزیه و تحلیل موقعیت های درگیری و مشکل با کارکنان گروه های کاری (می تواند به صورت بازی های نقش آفرینی یا در قالب توسعه راه حل های گروهی در مورد این موضوع انجام شود).
شرکت در یک بازی تجاری از نوع "مناقصه"، که در آن لازم است در یک دوره زمانی معین، پیشنهادهایی برای توسعه یک بخش بانکی که توسط برنده مسابقه هدایت می شود، تهیه و توجیه شود. تا کمیسیون را متقاعد کند که بودجه اضافی باید در این راستا هزینه شود.

هیئت منصفه (3-5 نفر) معمولاً شامل مدیران میانی و ارشد بانک و روانشناسان دعوت شده است. کل مراحل مسابقه 3-4 ساعت طول می کشد. بر اساس نتایج مسابقه، چند نفر (2-3) که خود را بهترین نشان داده اند، انتخاب می شوند که برای یک موقعیت رهبری خاص در ذخیره می شوند و در یک سیستم ویژه برای آموزش ذخیره برای رهبری قرار می گیرند. موقعیت ها به عنوان مثال، این می تواند یک "مدرسه رزرو" باشد که یک برنامه کلاسی خاص برای نیروهای ذخیره در طول سال دارد.

کسانی که "بدشانس" هستند می توانند در مسابقه بعدی شرکت کنند (معمولاً شش ماه بعد)؛ به عنوان یک قاعده، آن دسته از متقاضیانی که پس از مسابقه دوم یا حتی سوم انگیزه بالایی دارند در رزرو گنجانده می شوند.

اخیراً، شکل رسمی تر و قابل اعتمادتر انتخاب متقاضیان - فناوری ارزیابی - گسترده شده است.

در بین تمام روش های ارزیابی در حال حاضر شناخته شده، موثرترین و قابل اعتمادترین فناوری مرکز ارزیابی (AC) یا مرکز ارزیابی پرسنل است. به طور کلی، ماهیت فناوری مرکز ارزیابی به شرح زیر است:

ویژگی های ویژگی فعالیت موقعیتی که انتخاب برای آن انجام می شود به دقت تجزیه و تحلیل می شود و لیستی از صلاحیت ها و معیارهای لازم برای ارزیابی نامزدها تشکیل می شود.
یک برنامه آزمایش ویژه در حال توسعه است که وظایف آن تا حد امکان شرایط واقعی کار را در یک موقعیت خاص شبیه سازی می کند.
نامزدها وظایف خود را در حالی انجام می دهند که رفتار آنها توسط ارزیابان مستقل واجد شرایط (معمولاً رهبران سازمانی با تجربه و مورد اعتماد) با استفاده از یک سیستم ارزیابی ویژه طراحی شده مشاهده و ثبت می شود.
ارزیابی های کارشناسی برای طیف وسیعی از وظایف مورد توافق قرار می گیرد و نتیجه گیری نهایی در مورد میزان انطباق با الزامات موقعیت جدید برای هر نامزد تهیه می شود.

باید تاکید کرد که درک صحیح از الزامات یک پست مدیر خطی خاص، جنبه مرکزی انتخاب نامزد است. اگر اشتباهاتی در این مرحله مرتکب شوند، هیچ مقدار، حتی مدرن ترین تکنولوژی انتخاب، قادر به اصلاح آنها نخواهد بود. علاوه بر الزامات عینی برای موقعیت، برگرفته از شرح مشاغل، همچنین لازم است موارد خاص مرتبط با یک محل کار خاص را نیز در نظر گرفت، مانند: مرحله توسعه سازمان، "روح" سازمان. سازمان، ویژگی های شخصی مدیر بلافصل و محیط حرفه ای بلافصل او و غیره. بنابراین، انتخاب حرفه ای موثر باید به صورت موقعیتی تعیین شود. در عین حال، تشخیص توانایی عمل مطابق با وضعیت در روش های ارزیابی که برای تعیین شایستگی یک مدیر استفاده می شود، دشوار است.

با وجود ویژگی‌ها و تفاوت‌های فرهنگ سازمانی و ساختار بانکی، تعدادی شایستگی عمومی و غیر اختصاصی را می‌توان شناسایی کرد که وجود آن‌ها شرط لازم (اما نه کافی) برای کار مؤثر یک مدیر در اکثر بانک‌های داخلی است. در مرحله توسعه هستند:

الف- صلاحیت حرفه ای، هوش، دانش عمومی.

ظرفیت یادگیری و نوآوری
خلاقیت (فعالیت خلاق) و تفکر سیستماتیک.
درک، پردازش و تجزیه و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات پیچیده.
توسعه فردی و حرفه ای مستمر.
خود سازماندهی و توانایی مدیریت زمان.
مهارت های سازمانی و اداری (برنامه ریزی، سازماندهی، تفویض اختیار، کنترل).
مثبت اندیشی، خوش بینی.
انعطاف پذیری، سازگاری با موقعیت های جدید.
راه حل موثر برای موقعیت های مشکل.

ب- انرژی، بهره وری، ابتکار عمل.

گرایش تجاری و بازرگانی.
پشتکار، فداکاری، اثربخشی.
قابلیت اطمینان و مسئولیت پذیری.
استقلال و ابتکار عمل.
انگیزه برای رسیدن به موفقیت.
توانایی تصمیم گیری مسئولانه.
مقاومت در برابر استرس، توانایی "ضربه زدن".

ب- شایستگی در ارتباطات.

اجتماعی بودن، مهارت های ارتباطی.
توانایی همکاری و کار تیمی.

19. اقتدار، توانایی متقاعد کردن و تأثیرگذاری بر طرف مقابل.

مذاکرات و ارائه های موثر.
تفکر شرکتی، وفاداری به شرکت.

لیست بالا از ویژگی های شخصی شامل سه گروه اصلی است: شایستگی حرفه ای، انرژی و مهارت های ارتباطی. این سه گروه از ویژگی‌ها بودند که تشخیص‌شناسان روانی هنگام توسعه روش‌هایی برای مطالعه پتانسیل مدیریتی شناسایی کردند. تقریباً از همین مجموعه خصوصیات شخصی در انتخاب مدیران میانی و ارشد در بسیاری از سازمان ها و بانک ها استفاده شده است.

علیرغم حجم، نارسایی آشکار لیستی از کیفیت ها قابل توجه است. ناقص بودن آن به سرعت توسط خود مدیران میانی هنگامی که طرح فوق به آنها پیشنهاد می شود مشخص می شود. هنگام ترسیم روان‌نگاری (پرتره روان‌شناختی کوتاه بر اساس برجسته کردن ویژگی‌های مهم حرفه‌ای) رئیس یک بخش بانک، مدیران توجه دارند که نمودار فوق، که از آنها خواسته می‌شود به عنوان مبنایی در نظر بگیرند، فاقد بلوک چهارم مهم است:

د- نجابت، صداقت، طهارت اخلاقی و اخلاقی رهبر.

نه. ایماوتووا، اس.و. اوشنف، دانشگاه دوستی مردم روسیه

اتکا به انتخاب و تهیه ذخیره برای پست های رهبری بر پرسنل خود (از جمله فارغ التحصیلان مؤسسات آموزشی بانکی): 80-85٪ انتصاب ها به سمت های معاون شعبه تا مدیر و معاونان بخش ها؛ 15 تا 20 درصد باقیمانده قرار ملاقات ها در صورت نیاز با جذب متخصصان واجد شرایط از سایر ساختارها و سازمان های بانکی پوشش داده می شود.

ایجاد فرصت ها و شرایط برابر برای رشد حرفه ای و شغلی برای کلیه کارکنان بانک در شعب و ادارات بانک (با اطمینان از ارزیابی مستقل از داوطلبان ذخیره).

هنگام انتخاب ذخایر برای موقعیت های رهبری، از اصل "قیف" استفاده کنید - انتخاب گام به گام توانمندترین و امیدوارکننده ترین کارمندان در گروه های ذخایر سطح بالاتر.

استفاده از رویکرد سلسله مراتبی در تهیه و آموزش ذخیره برای پست های رهبری. امیدوارترین نیروهای ذخیره در گروه های جداگانه "ذخیره فعلی" آموزش خواهند دید.

اجرای اصل حمایت در عمل: سازماندهی یک سیستم سازگاری اجتماعی و روانشناختی و حمایت از کارمندان بانک که در سیستم آموزشی ذخیره قرار دارند.

استفاده از رویکرد سیستماتیک در تهیه ذخایر برای پست های رهبری.

تکیه بر تجربه مثبت انباشته شده: تعمیم و استفاده در هنگام آموزش ذخیره تجربه در آموزش روانشناختی اجتماعی کارکنان گروه های مختلف بانک (متخصصان جوان، ذخیره پست های مدیریت میانی، مدیران مبتدی، ذخیره برای مدیران ارشد).

بانک ممکن است رویه های مختلفی برای جستجو و انتخاب نامزدهای ذخیره برای پست های مدیریتی داشته باشد:

- تجزیه و تحلیل اسناد و پرونده های شخصی متقاضیان؛

- تست روانشناسی و مصاحبه های عمیق

- مسابقات حرفه ای، مانند "بهترین در حرفه"، مسابقه پروژه های خلاقانه برای توسعه سازمان "بانک من" و غیره.

- مسابقات-بازبینی: رقابت حضوری برای کسانی که مایل به گنجاندن در ذخیره برای یک موقعیت خاص هستند.

- فناوری ارزیابی، مراکز ارزیابی اغلب هنگام انتخاب نامزدها برای یک شغل خالی خاص مورد استفاده قرار می گیرند.

حل مشکلات مربوط به خدمات رسانی به مشتریان بانک، تجزیه و تحلیل ادعاها، شکایات، مطالبات قانونی و غیرقانونی آنها. تجزیه و تحلیل موقعیت های درگیری و مشکل با کارکنان گروه های کاری (می تواند به صورت بازی های نقش آفرینی یا در قالب توسعه راه حل های گروهی در مورد این موضوع انجام شود).

شرکت در یک بازی تجاری از نوع "مناقصه"، که در آن لازم است در یک دوره زمانی معین، پیشنهادهایی برای توسعه یک بخش بانکی که توسط برنده مسابقه هدایت می شود، تهیه و توجیه شود. تا کمیسیون را متقاعد کند که بودجه اضافی باید در این راستا هزینه شود.

اخیراً، شکل رسمی تر و قابل اعتمادتر انتخاب متقاضیان - فناوری ارزیابی - گسترده شده است.

ویژگی های ویژگی فعالیت موقعیتی که انتخاب برای آن انجام می شود به دقت تجزیه و تحلیل می شود و لیستی از صلاحیت ها و معیارهای لازم برای ارزیابی نامزدها تشکیل می شود.

یک برنامه آزمایش ویژه در حال توسعه است که وظایف آن تا حد امکان شرایط واقعی کار را در یک موقعیت خاص شبیه سازی می کند.

نامزدها وظایف خود را در حالی انجام می دهند که رفتار آنها توسط ارزیابان مستقل واجد شرایط (معمولاً رهبران سازمانی با تجربه و مورد اعتماد) با استفاده از یک سیستم ارزیابی ویژه طراحی شده مشاهده و ثبت می شود.

ارزیابی های کارشناسی برای طیف وسیعی از وظایف مورد توافق قرار می گیرد و نتیجه گیری نهایی در مورد میزان انطباق با الزامات موقعیت جدید برای هر نامزد تهیه می شود.

الف- صلاحیت حرفه ای، هوش، دانش عمومی.

ظرفیت یادگیری و نوآوری

خلاقیت (فعالیت خلاق) و تفکر سیستماتیک.

درک، پردازش و تجزیه و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات پیچیده.

توسعه فردی و حرفه ای مستمر.

خود سازماندهی و توانایی مدیریت زمان.

مهارت های سازمانی و اداری (برنامه ریزی، سازماندهی، تفویض اختیار، کنترل).

مثبت اندیشی، خوش بینی.

انعطاف پذیری، سازگاری با موقعیت های جدید.

راه حل موثر برای موقعیت های مشکل.

ب- انرژی، بهره وری، ابتکار عمل.

گرایش تجاری و بازرگانی.

پشتکار، فداکاری، اثربخشی.

قابلیت اطمینان و مسئولیت پذیری.

استقلال و ابتکار عمل.

انگیزه برای رسیدن به موفقیت.

توانایی تصمیم گیری مسئولانه.

مقاومت در برابر استرس، توانایی "ضربه زدن".

ب- شایستگی در ارتباطات.

اجتماعی بودن، مهارت های ارتباطی.

توانایی همکاری و کار تیمی.

مذاکرات و ارائه های موثر.

تفکر شرکتی، وفاداری به شرکت.

د- نجابت، صداقت، طهارت اخلاقی و اخلاقی رهبر.

باید اذعان داشت که تعیین این بلوک کیفیت در رویه های ارزیابی بسیار دشوار است. از دیدگاه ما، با بیشترین احتمال، در میان سایر تکنیک‌های شخصی، تکنیک‌های فرافکنی و وظایف خاص «برفکنی» به تعیین گرایش‌های فردی در جهت شخصیت یک رهبر کمک می‌کنند.

هر دوره یا نقاط عطف فردی آن خواسته های خاص خود را از رهبران و مدیران مطرح می کند. بنابراین، روانشناس اجتماعی معروف روسی-مهاجر G.K. جینز در کتاب خود که در دهه 40 در هاربین منتشر شد، استدلال می کند که انواع کارآفرینان در روند تاریخی تغییر کرده اند و بر این اساس، روانشناسی کارآفرین تغییر کرده است. هر دوره شرایط شناسایی کارآفرینی را اصلاح می کند و اصالتی را به نوع غالب کارآفرین می بخشد.

در اواخر دهه 90 قرن بیستم، برخلاف اوایل دهه 90، تقاضا برای نامزدهای محتاطتر و مسئولیت پذیرتر برای پست های رهبری دوباره افزایش یافت، که تقاضا برای رهبران و مدیران مخاطره آمیز و اغلب غیر اصولی را ایجاد کرد.

در طول مصاحبه برای شغل در بانک، یک روانشناس اغلب خود را در شرایط دشواری می بیند: او باید بین آموزش حرفه ای و قابلیت اطمینان و صداقت نامزد انتخاب کند.

در حال حاضر، روانشناسان از جمله ویژگی هایی که برای یک رهبر تازه کار حیاتی است، موارد زیر را شناسایی می کنند: صداقت، قاطعیت، فعالیت، تمایل به حفظ اقتدار، و رد آشنایی بیش از حد.

تنوع و ناهماهنگی ویژگی‌های شخصی یک رهبر مؤثر که توسط محققان شناسایی شد، روان‌شناس معتبر آمریکایی، آر. استوگدیل را که مدت‌هاست در حال بررسی ویژگی‌های شخصی یک رهبر بوده است، به این نتیجه رساند که یک فرد رهبر نمی‌شود. فقط به این دلیل که او دارای مجموعه خاصی از ویژگی های شخصی است. ویژگی های شخصیتی یکی از پیش نیازهای تسلط موفقیت آمیز در موقعیت جدید است. علاوه بر این، رهبران موثر در موقعیت های مختلف ویژگی های شخصیتی متفاوتی را از خود نشان می دهند. با این حال، نه تنها مهم است که رهبر چه ویژگی های شخصی دارد، بلکه نحوه مطابقت رفتار او با موقعیت نیز مهم است.

رویکرد موقعیتی چندین راه را برای بهبود اثربخشی رهبری شناسایی کرد: به عنوان مثال، سازماندهی مجدد گروه ها برای افزایش سطح سازگاری بین کارکنان و شخصیت رهبر. طراحی مجدد کار یا اصلاح شغل اکنون مشخص شده است که مؤثرترین سبک، سبک تطبیقی یا واقعیت محور است.

در رابطه با موضوع ما، رویکرد موقعیتی نه تنها شامل انتخاب بر اساس تجزیه و تحلیل واضح از وضعیت خاص در سازمان است، بلکه انتخاب نامزدها با توجه به پارامترهایی است که به رهبری موقعیتی مؤثر کمک می کند (انعطاف پذیری، سازگاری، پارامترهای متغیر شخصیت. و ثبات، شایستگی اجتماعی، توانایی تفسیر درست موقعیت).

هنگام حل مسائل عملی ایجاد سیستمی برای انتخاب، آموزش و تطبیق مدیران در یک بانک، ارزیابی جامع و عینی از شرایط واقعی سازمانی که در آن مدیران وظایف محوله را حل خواهند کرد، از اهمیت ویژه ای برخوردار است. اشتباهات در انتخاب مدیران اغلب نه با کیفیت پایین روش های ارزیابی، بلکه با وجود مدل های ناکافی (غیر واقعی و داوطلبانه) از مدیر بهینه در میان روانشناسان (و اغلب در بین مدیران ارشد سازمان) همراه است. علیرغم این واقعیت که بانک ها سازمان هایی هستند که فناوری های جدید به طور فشرده در آنها معرفی می شوند، اما طبیعتاً آنها سازمان هایی محافظه کار با یک سلسله مراتب کاملاً ساختاریافته هستند. بنابراین، شرایط لازم برای چک شدن مدیر بانک متناقض است. به عنوان مثال، بازار مستلزم کارآفرینی و خلاقیت است و ساختار بانکی مستلزم پیش بینی پذیری، قابلیت اطمینان، رعایت مقررات و دستورالعمل ها و ... است.

توجه ویژه باید به الزامات مدرن برای نامزدهای پست های رهبری مطابق با وضعیت پویا و پرتنش در بازار خدمات بانکی مدرن باشد:

تمرکز بر مشتری و توانایی تجاری؛

توانایی همکاری و کار در یک تیم؛

برنامه ریزی مؤثر و سازماندهی شخصی؛

انعطاف پذیری، آمادگی برای تغییر؛

استفاده موثر از اطلاعات، مهارت های تحلیلی؛

توانایی تحمل بارهای زیاد؛

ابتکار و جهت گیری برای رسیدن به موفقیت؛

اصلاح به موقع روش های عمل در هنگام تغییر شرایط.

اهداف تعیین شده برای مدیر میانی بانک، حلقه راهنمای اصلی است که تلاش کل تیم را تعیین می کند. دستیابی موفقیت آمیز به اهداف و اهداف تعیین شده برای یک مدیر سطح متوسط بستگی به این دارد که این مدیر چقدر شرایط کاری را که برای دستیابی به هدف مهم است ارزیابی می کند و همچنین به میزان به موقع اصلاحات و تغییرات در برنامه اجرای فعلی بستگی دارد. وظایف در این امر او توسط یک سیستم به خوبی تثبیت شده از بازخورد افقی و عمودی در بانک، و همچنین روابط خوب با مجریان مستقیم در بخش کمک می کند.

روانشناسان سعی می کنند تعیین کنند که کدام سبک رهبری و ویژگی های شخصی برای موقعیت های خاص مناسب تر است. تحقیقات کنونی نشان می دهد که موقعیت های مختلف نیاز به رفتارهای متفاوتی دارند. یک مدیر میانی مؤثر باید دائماً بین حفظ جو روانی خوب در تیم، روابط دوستانه بین همکاران و الزامات (گاهی سختگیرانه) برای اجرای انضباط کار و تولید، انجام به موقع و با کیفیت بالا وظایف، تعادل و توزیع تلاش کند. او به طور مداوم مجبور است سبک های نفوذ مدیریتی (متقاعد کردن، اجبار، تشویق و غیره) را تغییر دهد و رویکردی فردی برای هر کارمند به کار گیرد تا از کار هر کارمند مؤثرترین نتیجه را به دست آورد.

یک مدیر میانی، به طور معمول، از بین بهترین متخصصان سازمان، شایسته ترین، کارآمدترین، منضبط ترین و پرانرژی ترین فرد منصوب می شود.

اما یک مدیر نه تنها بهترین متخصص است، بلکه اول از همه سازمان دهنده کار دیگران است و کارایی کار واحد و در نتیجه کیفیت کار خود مدیر به توانایی او بستگی دارد. وظایف محول شده به واحد را با کمک کل تیم حل کنید.

اگر یک مدیر از میان پرسنل یک بخش معین ارتقا یابد، وضعیت اغلب پیچیده تر می شود - نه تنها به این دلیل که او نیاز به تغییر روش های کاری دارد، بلکه به این دلیل که نوعی از خود بیگانگی همکاران رخ می دهد، تغییری در درک همکاران ایجاد می شود. مدیر مبتدی از "یکی از ما" به "یکی از آنها".

پرتره روانشناختی یک مدیر میانی توسط بسیاری از نویسندگان خارجی و داخلی تدوین شده است. در همان زمان، بسیاری از آنها چنین تظاهراتی از ویژگی های روانی یک رهبر مؤثر را شناسایی کردند:

سطح بالایی از: هوش، استقلال و گرمی؛

سطح بالاتر از حد متوسط: تحمل کاستی های افراد، تمایل به اجرای ایده های جدید.

وجود حس شوخ طبعی، خوش بینی و غیره

ویژگی های زیر برای رهبران ضعیف شناسایی شد:

بی انضباطی؛

موقعیت دفاعی؛

عدم بلوغ شخصیتی؛

بی تفاوتی

محقق آمریکایی، آر. استوگدیل، بیشترین ویژگی های شخصیتی را که در مطالعات مختلف مشخص می شود، انتخاب کرد. اینها عبارتند از: تسلط، اعتماد به نفس، تعادل عاطفی، مقاومت در برابر استرس، خلاقیت، تمایل به دستیابی، سرمایه گذاری، مسئولیت پذیری، استقلال، جامعه پذیری. لازم به ذکر است که بیشتر صفات فوق با یکدیگر مرتبط هستند: به عنوان مثال، برای تسلط، باید اعتماد به نفس و اجتماعی داشته باشید، برای اینکه در برابر استرس مقاوم باشید، به تعادل عاطفی و اعتماد به نفس نیاز دارید - افراد ناایمن سعی می کنند این کمبود را با کمک خودکنترلی بی دلیل بالا جبران کنند، وقت بیشتری را صرف آن کنند، پتانسیل انرژی خود را به طور بی اثر هدر دهند و خود را در استرس فرو ببرند.

یک رهبر کارآمد باید دو نوع قدرت را داشته باشد و بتواند از آن استفاده کند - موقعیتی و شخصی. قدرت موقعیت توسط قدرت های رسمی، حق مدیریت منابع موجود، پاداش و مجازات تعیین می شود. قدرت شخصی با اقتدار شایسته، توانایی متقاعد کردن دیگران و رهبری مرتبط است. تئوری مدیر "پارادوکسیکال" که توسط روانشناسان غربی ایجاد شده است نیز در رویکرد شخصی قرار می گیرد - یک رهبر مؤثر باید ویژگی های متناقض - استحکام و انعطاف پذیری ، جدیت و حس شوخ طبعی ، تعصب و تعادل را ترکیب کند. در عین حال، اگر ویژگی‌های خودشکوفایی (سالم‌ترین) افراد توصیف شده توسط A. Maslow را به خاطر بیاوریم، این رویکرد متناقض نیست، بلکه کاملاً منطقی است.

پ.دراکر، محقق مشهور روانشناسی مدیران موثر، خاطرنشان می کند که مدیران یک سازمان از جمله بانک را نه تنها می توان مدیران رسمی در پست های کلیدی در نظر گرفت، بلکه مدیرانی را نیز می توان در نظر گرفت که می توانند و واقعاً به طور موثر مسائل جاری را حل کنند. مواجهه با وظایف سازمان

بر اساس اظهارات فوق و همچنین بر اساس تحقیقات و داده‌های تجربی خود، تصویری روان‌شناختی از یک مدیر میانی مؤثر یک بانک تهیه کرده‌ایم که نشان‌دهنده میزان تجلی ویژگی‌های روان‌شناختی است.

ویژگی های شخصیتی تعمیم یافته ترین و پایدارترین ویژگی آن است. آنها خود را در تمام انواع فعالیت هایی که فرد در آن درگیر است نشان می دهد.

میز 1

پرتره روانشناختی یک مدیر میانی موثر یک بانک

تدریس خصوصی

برای مطالعه یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست خود را ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

برای سهولت مطالعه مطالب، مقاله را به موضوعات تقسیم می کنیم:

انواع روش های نام برده مشترکات بسیار زیادی دارند، اما در عین حال دارای برخی ویژگی ها هستند که توصیه به بررسی جداگانه آنها را تعیین می کند.

در مورد اول، ما در مورد روش هایی مانند کارآموزی و جایگزینی موقت مدیران، کلاس های موضوعی در محل با حل مشکلات عملکردی، جلسات کاری، بحث های موضوعی دانشجویان و غیره صحبت می کنیم که همه این نوع کلاس ها تحت عنوان راهنمایی متخصصان با تجربه در امکانات پیشرفته، جایی که چیزی برای یادگیری وجود دارد. در چنین کلاس‌هایی، دانش‌آموزان این فرصت را دارند که ارتباط و اهمیت دانش کسب‌شده را آزمایش کنند و مشکلاتی که با آن مواجه می‌شوند آنها را به تسلط عمیق‌تر بر تئوری مدیریت و مهارت‌های جدید تشویق می‌کند. آنها به سیستم های اقتصادی غنی شده با دانش و تجربه باز می گردند و به آنها امکان می دهد کاملتر فکر کنند، ابتکار عمل و کارآفرینی نشان دهند.

کارآموزی جایگاه ویژه ای در بین فرم های کاربردی آموزش دارد. با هدف آموزش مقدماتی متقاضی از طریق آشنایی وی با مشخصات و وظایف سیستمی که رهبری خواهد کرد، با اختیارات و مسئولیت ها در سمت جدید در حال طراحی برای وی می باشد. ماهیت دوره کارآموزی این است که به دانش آموزان این فرصت را بدهد تا دانش کسب شده را در عمل به کار گیرند و همزمان مهارت ها را برای انجام موفقیت آمیز انواع عملکردهای مدیریتی تسلط و تثبیت کنند. طبق برنامه های فردی تحت نظارت مدیران مجرب در سیستم های اقتصادی پیشرفته (از نظر فناوری، فناوری، اقتصاد، سازمان مدیریت) انجام می شود.

بنابراین، در طول دوره کارآموزی، مدیر در شرایط طبیعی از طریق انتصاب موقت به سمتی که قبلاً توسط او اشغال نشده بود (اغلب با جایگزینی مدیر در طول تعطیلات خود) آموزش می بیند. یک دوره یک ماه و نیم برای شناخت اصولاً توانایی های مدیریتی کارآموز کافی است، مخصوصاً اگر فعالانه رفتار کرده و تصمیمات مستقلی گرفته باشد.

در کشور ما، برای اولین بار، کارآموزی برای مدیران در مقیاس صنعتی در وزارت صنعت خودرو اتحاد جماهیر شوروی سازماندهی شد. در این صنعت، رهبران آینده تحت هدایت مربیان با تجربه - مدیران کل انجمن ها و شرکت ها تمرین می کنند. آنها همچنین در تماس دائمی با مدیران عملکردی هستند. به عنوان مثال، متقاضی سمت مدیر یک بنگاه، مسائل ساخت سرمایه را با معاونت ساختمانی، مسائل فنی با مهندس ارشد انجمن و ... مطالعه می کند.

کارآموزی در انجمن تولید Zhdanov Tyazhmash تا حدودی متفاوت انجام می شود. در اینجا، کارمندان ذخیره یک دوره کارآموزی را با مدیری که برای جایگزینی او آموزش دیده اند، می گذرانند. در طول چند ماه، کارآموزان تحت نظارت رهبران راهنما، دانش و توانایی خود را در حل مشکلات تولید به کار می گیرند. در این مدت آنها از کار اصلی خود رها می شوند. نتایج کارآموزی توسط کمیسیون ویژه ای که زیر نظر کمیته حزب ایجاد شده است مورد بحث قرار می گیرد و پس از آن ارزیابی انجام می شود و توصیه های خاصی برای کارآموز تهیه می شود.

در بسیاری از انجمن‌ها و شرکت‌های تولیدی، گذراندن روزها و هفته‌ها با پرسنل مدیریت جوان بخشی از سیستم است، زمانی که مدیریت بخش‌های جداگانه تولید به کارآموزان سپرده می‌شود تا به طور مستقل مسئولیت‌های شغلی را انجام دهند. بدین ترتیب در کارخانه آسکای کارداندتال در این مدت مدیریت مناطق تولیدی انفرادی به طور کامل به کارآموزان واگذار می شود. اولین چنین آزمایشی در سال 1983 در اینجا انجام شد. در آن زمان حدود 50 نفر در بازی تجاری شرکت کردند. بسیاری از آنها قبلاً به سمت های رهبری ارتقا یافته اند.

یک آزمون مؤثر و تجاری برای ذخیره پرسنل دهه ها و ماه ها مدیران جوان در انجمن های تولیدی وزارت مهندسی سنگین و حمل و نقل - یوژدیزلماش، الکترواستالیاژماش، دونتسکگورماش بود. در این دوره، افراد زیرمجموعه سمت‌های مدیران، متخصصان ارشد، معاونان آنها، سرپرستان کارگاه‌ها و بخش‌ها را اشغال می‌کنند. بر اساس نتایج بازی کسب و کار، 16 نفر در ذخیره اولویت نامزدی، چهار نفر به سمت روسای خدمات و بخش های کارخانه منصوب شدند. این شکل از تهیه و بررسی ذخایر در سایر شرکت های صنعت نیز انجام می شود.

آزمایش مشابهی - بررسی استعدادهای مدیریتی برای توانایی رهبری - در کارخانه Omsk "Electrotochpribor" انجام شد. در طول هفته ای که «هفته جوانان» نام داشت، این شرکت توسط کارگران و متخصصان جوان اداره می شد. 232 شاگرد جانشین مربیان خود شدند، از سرکارگر گرفته تا مدیر. البته تصمیم به سپردن تمام اهرم های مدیریت یک بنگاه مدرن به افراد جوان و با تجربه ناکافی آسان نبود. اما خطر بزرگی وجود نداشت، زیرا آنها از قبل و به طور کامل برای "هفته جوانان" آماده شده بودند.

این آزمایش با آموزش هدفمند متخصصان جوان در اقتصاد و مدیریت انجام شد. قبل از شروع، مدیریت شرکت، پیشکسوتان و سایر کارگران با تجربه با آنها گفتگو کردند و به آنها توصیه کردند که چگونه روز کاری خود را به بهترین شکل سازماندهی کنند. مسابقه ای که توسط جامعه شناسان با شعار «اگر کارگردان بودم...» با موفقیت برگزار شد و همه در آن شرکت کردند. دانش آموختگان جوان برای سرکارگران، روسای کارگاه ها و خدمات با جدیت تمام مدارک لازم را مطالعه کردند و از نزدیک به کار کسانی که جایگزین خواهند شد نگاه کردند. با دستور کارخانه، مسئولین آموزش اولیه پرسنل پشتیبان منصوب شدند. کارگردان تمام کهنه سربازان کارخانه، کارگران حرفه ای قدیمی را پذیرفت. او از ما خواست به جوانان کمک کنیم و از رهبران جوان حمایت کنیم. سپس جانبازان در کارگاه ها و شعب اخذ رای گفتگو کردند. نامزدهای زیرمجموعه به دقت و با دقت مورد بررسی قرار گرفتند و علاوه بر این در جلسات فروشگاه مورد بحث قرار گرفتند.

هیچ مدیر واحدی حق نداشت در "هفته جوان" در کارخانه ظاهر شود، به جز مدیر، و حتی پس از آن در تجارت دخالت نکند، بلکه فقط به منظور مشاهده. این آزمایش توانایی جوانان را در درک سریع علم و عمل مدیریت نشان داد. او در القای نگرش ماهرانه و علاقه مند مدنی به کار خود در کارگران جوان مشارکت داشت و علاقه زیادی به تولید و زندگی اجتماعی تیم برانگیخت.

در کارخانه پوشاک تیراسپول به نام. به مناسبت چهلمین سالگرد کومسومول، بازی های اقتصادی برگزار می شود که هدف آن کشف توانایی های متخصصان مشمول ذخیره پرسنل است. در یک روز از پیش تعیین شده، برخی از روسای شیفت ها، کارگاه ها، بخش ها و خدمات شغل خود را به متقاضیان پست های مربوطه واگذار می کنند. نتایج آزمایش به گونه ای است که امکان تشکیل ذخیره معقول تری برای ارتقاء یافت، اشتباهات بسیار کمتری در ارزیابی افراد انجام شد و خطر از دست دادن یک رهبر آینده واقعاً با استعداد کاهش یافت. بدین ترتیب، به مدت یک روز، سمت مدیر کارخانه توسط یکی از کارکنان بخش حقوقی شرکت پر شد. او باید دغدغه‌های ریز و درشت زیادی را که به سهم یک کارگردان می‌افتد، تجربه می‌کرد - این نگرانی‌ها شامل مسائل تولید، جلسات، پذیرایی در مورد مسائل شخصی و ساخت و ساز می‌شود. به گفته او، گویی نور را دیده بود: او شروع کرد به همه چیزهایی که در کارخانه اتفاق می‌افتد به روشی کاملاً متفاوت و نه از برج ناقوس یک کارمند بخش حقوقی، بلکه بسیار گسترده‌تر.

رویه فعلی کارآموزی ظاهراً نیاز به بهبود دارد. به طور خاص، رویه غالب زمانی است که نامزدها در طول تعطیلات یا سفر کاری مدیری که برای موقعیت آن آموزش می بینند، دوره کارآموزی را می گذرانند. با این حال، انجام کارآموزی در بهترین شرکت ها و با بهترین مدیران، همانطور که در برخی صنایع انجام می شود، توصیه می شود. دامنه و مدت دوره کارآموزی نیز کافی نیست.

از بسیاری جهات، نوعی آموزش به نام تکراری شبیه کارآموزی است. برخی تمایل دارند این روش آموزش مدیران کسب و کار را موثرترین روش تشخیص دهند. مزایای آن، از جمله، در این است که از مشکلات احتمالی ماهیت روانی در هنگام پر کردن یک موقعیت جلوگیری می کند، زیرا کسی را در موقعیت کاذب قرار نمی دهد. دانش‌آموز موقعیت خود را دریافت می‌کند و به همراه آن حقوق مربوطه را هم تحصیل می‌کند و هم کار می‌کند. هیچ کس برای بازنشستگی فرد کپی شده عجله نمی کند و خروج وی تأثیری بر تولید ندارد زیرا تا آن زمان جایگزین شایسته ای در حال آماده شدن است.

نوع دیگر کارآموزی، تعیین دوره آزمایشی برای متقاضی است که طی آن وظایف خاصی را در بخش های مختلف دستگاه مدیریت انجام می دهد. بیانیه وی.آی.لنین در این مورد مشخص است. وی با اشاره به لزوم شناسایی و ارتقای استعدادهای جدید سازمانی، خاطرنشان کرد: «باید آنها را معرفی کنیم، آزمایش کنیم، به آنها تکلیف بدهیم، این وظایف را پیچیده کنیم.» دوره آزمایشی روشی مؤثر برای شناسایی توانایی ها برای فعالیت های مدیریتی است، به ویژه اگر خودش هم از آزمایش بی خبر است. اما باید انتخاب واحدها و مدت دوره آزمایشی را با دقت در نظر بگیرید و همه این کار دشوار را به طرز ماهرانه ای سازماندهی کنید تا به رسمیت تبدیل نشود. در عین حال، تا آنجا که می توان از تجزیه و تحلیل عملکرد قضاوت کرد، توصیه می شود لیست پست هایی را که انتخاب پرسنل برای آنها با دوره آزمایشی همراه است گسترش داده و این دوره را افزایش دهید.

نوع دیگر کارآموزی ایجاد یک سمت دستیار مدیر به طور خاص برای متقاضی است. ماندن در این موقعیت به او این فرصت را می دهد که با مشاهده مستقیم و روزانه اقدامات مدیر، افق های خود را گسترش دهد، اطلاعات مفید زیادی را دریافت کند و در تمرین فعالیت های مدیریتی مهارت کسب کند. با اتمام دوره کارآموزی پست دستیار مدیر لغو می شود.

منتورینگ، شکلی منحصر به فرد از آموزش برای مدیران مشتاق، به طور فزاینده ای در حال گسترش است. در آشنایی با نمونه‌های خاص از روش‌های مدیریت، کمک در توجیه و تصمیم‌گیری، مشاوره در مورد مسائل مورد علاقه ذخیره و غیره بیان می‌شود. معمولاً مربیان به‌عنوان رئیس بخشی انتخاب می‌شوند که ذخیره‌گر در آن دوره کارآموزی می‌کند. .

این شکل از کار با ذخایر نیز زمانی انجام می شود که مدیر اقتصادی مسئولیت تهیه جایگزینی برای خود از بین کارگران مستعد را بر عهده دارد.

نوع شغلی که توسعه یک مشکل واقعی به متقاضی واگذار می شود نیز شایسته توجه است. همه دانش‌آموزانی که مایلند متعاقباً راه‌حلی را که در شرایط سیستم‌هایی که مدیریت می‌کنند یا مدیریت خواهند کرد، پیاده‌سازی کنند، در راه‌حل آن مشارکت دارند. چنین پیشرفت‌های هدفمندی علاقه دانش‌آموزان را به نوآوری‌های مفید افزایش می‌دهد و به آنها کمک می‌کند تا از آخرین پیشرفت‌ها در زمینه فعالیت مربوطه خود مطلع شوند.

در مورد روش‌های آموزش فعال برای مدیران با تمرکز بر کسب مهارت‌های مدیریتی، عبارتند از: تجزیه و تحلیل موقعیت‌های خاص، بحث در مورد مسائل روش‌شناختی و عملی، اجرای مسائل عملکردی، اجرای بازی‌های تجاری با توزیع نقش‌ها، تنظیم و اجرای وظایف شبیه‌سازی. ، تجزیه و تحلیل حوادث و مکاتبات پستی، بحث در مورد پروژه ها و ... به کمک این روش ها، مدیر به سرعت با شرایط آشنا می شود و به سرعت به وضعیت موجود در سیستم عادت می کند، این فرصت را به دست می آورد تا توانایی خود را در استفاده از اطلاعات نشان دهد. هنگام حل مشکلات فعلی و آینده و ایجاد روابط با همکاران. مدل‌سازی فرآیندهای مدیریت بر اساس نظریه بازی‌ها و سایر روش‌های یادگیری فعال به طور فزاینده‌ای جایگزین تحقیقات با استفاده از مثال‌های خاص می‌شود: از این گذشته، در بازی‌ها، مانند واقعیت، موقعیت‌ها هرگز ساکن نیستند - مدیران باید تحت شرایط عدم قطعیت، با اطلاعات محدود و محدود تصمیم بگیرند. محدودیت های زمانی.

کارایی بالای این روش ها تا حد زیادی به دلیل تکنیک های تحلیل موقعیت ها و توجیه تصمیمات است. در میان آنها، ما یک "طوفان فکری" را نام می بریم که در آن هرگونه ایده بحث برانگیز بدون ترس از انتقاد بیان می شود. اما هنگام استفاده از synectics (ترجمه شده از یونانی به عنوان ترکیبی از عناصر به ظاهر متفاوت)، شرکت کنندگان در تصمیم گیری گروهی، با داشتن برنامه های آموزشی متفاوت و تجربه کاری، از چندین بخش از سیستم انتخاب می شوند. آنها وضعیت دیدگاه های متفاوت و گاه متقابل متقابل را تحلیل می کنند و به دنبال راه حلی به طور کلی قابل قبول می گردند.

روش‌های یادگیری فعال هنگام کار با دانش‌آموزانی که تجربه رهبری دارند و بنابراین می‌توانند نه تنها از معلم، بلکه از یکدیگر نیز بیاموزند، مؤثرتر است. در گزینه دوم، معلم مشکل را تنظیم می کند، بحث را هدایت می کند و به تدوین توصیه ها کمک می کند. بنابراین، روند یادگیری تسریع می‌شود، توانایی و مهارت‌های ارزیابی جامع از موقعیت، دفاع از موضع خود با استدلال و متقاعد کردن طرف مقابل که حق با اوست، به شدت به دست می‌آید. بیایید نگاهی کوتاه به برخی از روش های یادگیری فعالی که به آن اشاره کردیم بیاندازیم.

روش بحث در هنگام بحث پیچیده و کاملاً مهم، از دیدگاه شنوندگان، مسائل روش شناختی یا مسائل عملی بزرگی که راه حل روشنی ندارند، استفاده می شود. بحث به تبادل آزاد دانش، ایده ها و دیدگاه ها در مورد موضوع مورد نظر خلاصه می شود. هر دانش آموز (یا گروه های کوچکی از دانش آموزان) با دریافت شرح مفصلی از مسئله مورد بحث ، به طور مستقل آن را تجزیه و تحلیل می کند ، از نظر خود دفاع می کند و در ایجاد راه حل در یک درس عمومی شرکت می کند. خود درس به ترتیب زیر انجام می شود: کار با اطلاعات مکتوب، تجزیه و تحلیل مسئله، تصمیم گیری مشترک در گروه های کوچک، بحث در مورد راه حل هایی که پیشنهاد می کنند، انتخاب قابل قبول ترین و تجزیه و تحلیل مزایای آن. هنگامی که یک گروه آموزشی شامل دانش‌آموزانی از پروفایل‌های مدیریتی مختلف می‌شود، ترجیح داده می‌شود که در مورد گزینه‌های متعدد برای یک مشکل مشترک که مورد علاقه همه است، بحث و گفتگو انجام شود. اگر گروهی دانش‌آموزان هم‌نام را گرد هم آورد، مشکلات خاص آنها مورد بحث قرار می‌گیرد.

تبادل دانش و تجربه بین دانش آموزان به طور قابل توجهی توسط کلاس های در محل افزایش می یابد، به ویژه زمانی که آنها با یک وظیفه تکمیل می شوند که فعالیت آموزشی و شناختی آنها را تحریک می کند. با این شکل از آموزش، همراه با مطالعه بهترین شیوه ها، مهارت در تجزیه و تحلیل یک موقعیت خاص، توسعه و اجرای راه حل های جمعی بهبود می یابد. نیاز به انجام یک کار خاص، دانش آموزان را وادار می کند تا با دقت و هدفمند و با مسئولیت زیاد، اطلاعات مورد نیاز برای مطالعه آن را جمع آوری کنند و آگاهانه تصمیم بگیرند. در این مورد، مانند مورد قبلی، شنوندگان در گروه های کوچک سه تا چهار نفره متحد می شوند که هر کدام راه حل خود را آماده می کنند. کلاس ها با بحثی به پایان می رسد که در آن ارزیابی های پیشنهادی از یک موقعیت خاص و تصمیمات اتخاذ شده در مورد آن با حضور مدیران و متخصصان سیستم مربوطه مورد بحث و بررسی قرار می گیرد.

در میان روش‌های یادگیری فعال، جایگاه برجسته‌ای به بازی‌های تجاری تعلق دارد که فرآیندهای اقتصادی، روانی و غیره خاصی را شبیه‌سازی می‌کنند تا راه‌حل‌های صحیحی برای مشکلات مطرح شده در شرایط بازتولید مصنوعی پیدا کنند. اهمیت بازی های تجاری به قدری قابل توجه است که ایده استفاده از آنها به عنوان روش اصلی بهبود صلاحیت ها و بازآموزی مدیران کسب و کار به طور گسترده پذیرفته شده است. مزیت این روش نسبت به روش های دیگر این است که اگر موقعیتی که معمولاً باید مطالعه و حل شود به عنوان نقطه شروع ایفای نقش ظاهر می شود، در هنگام انجام بازی های تجاری، خود فعالیت مدیریت مدل می شود. مردم مدت‌هاست که از بازی‌های مختلف برای یادگیری پیش‌بینی رویدادها، ارزیابی اطلاعات و تصمیم‌گیری در موقعیت‌هایی که ممکن است در عمل رخ دهد، استفاده می‌کنند. هر بازی، چه شطرنج یا بسکتبال، اساساً یک موقعیت درگیری است. همین امر را می توان در مورد یک بازی تجاری گفت که در طی آن واقعیت واقعی با همه تنوع آن مدل سازی نمی شود، بلکه برخی از قطعات آن الگوبرداری می شود و از قوانین سختگیرانه ای استفاده می شود که طرف های "متعارض" باید به آن پایبند باشند.

بازی های تجاری که دانش آموزان انجام می دهند نمونه اولیه فعالیت های کاری آینده آنهاست. از آنجایی که روانشناسان ثابت کردند که برای شخصیت های رهبری، تماس با افراد دیگر (روابط بین فردی) تنها زمانی جالب است که آنها با هیجان مبارزه برای پیروزی، غیرقابل پیش بینی بودن نتیجه و رقابت رنگ آمیزی شوند، به ویژه با انرژی مورد استفاده قرار گرفتند. یک بازی به درستی اجرا شده واقعاً مردم را روشن می کند، افراد بی تفاوت را فعال و افراد منفعل را قادر به ابتکار می کند. در یک بازی تجاری، مانند مدیریت واقعی، نکته اصلی ایجاد راه حل است. مانند تولید واقعی، شرکت کنندگان در بازی تجاری از انواع تکنیک ها برای یافتن بهترین راه حل استفاده می کنند.

یک بازی تجاری درک مشارکت کنندگان خود از رابطه بین عملکردها و بخش های سیستم، ماهیت ارتباط آن با محیط را تسهیل می کند، توانایی تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان و افزایش ریسک را توسعه می دهد، هماهنگی خصوصی را آموزش می دهد. منافع محلی سیستم بر اساس اولویت موارد کلی تر و کسب مهارت های همکاری در حین آماده سازی و تصمیم گیری. روحیه رقابتی ذاتی بازی و تمایل به کسب شناخت در میان همسالان خود، دانش آموزان را تشویق می کند تا از دانش و تجربه انباشته شده خود تا حد امکان در فرآیند توجیه و تصمیم گیری استفاده کنند.

در بیشتر موارد، هر شنونده یک راه حل فردی برای بازی ارائه می دهد، اما می تواند یک راه حل گروهی نیز باشد. بازی معمولاً در چهار مرحله متوالی انجام می شود: آشنایی شرکت کنندگان در بازی با شرایط آن با انتقال داده های اولیه در قالب سوابق ، جداول و نمودارها. دستورالعمل مربوط به روش انجام بازی که طی آن شرکت کنندگان اطلاعات جامعی در مورد قوانینی که باید رعایت کنند دریافت می کنند. تقسیم شرکت کنندگان بازی به چند گروه که هر کدام نقش مشخصی را ایفا می کنند. تجزیه و تحلیل و ارزیابی نتایج بازی توسط مربی، تجزیه و تحلیل اشتباهات معمولی انجام شده.

بازی های تجاری کیفیت تصمیم گیری را بهبود می بخشد که تأثیر اقتصادی ملموسی به همراه دارد. به عنوان مثال، در بازی های مدیریت موجودی، می توان یک گزینه کاری برای سیستم انبار به طور کلی پیدا کرد که در آن موجودی های دائمی 15-20٪ کاهش می یابد. مدل سازی بازی حجم کار کارگران در فرآیندهای پیچیده تولید، افزایش راندمان کار را 10-12٪ ممکن می سازد. بنابراین واضح است که بازی ها در آموزش کارکنان مدیریت و آموزش مهارت های خاص به دانش آموزان اهمیت فزاینده ای پیدا می کنند. اما، البته، آنها نمی توانند جایگزین تجربه یا جبران کمبود مهارت های سازمانی فرد شوند.

بیایید فناوری یک بازی تجاری را که در یکی از شرکت ها برگزار می شود، بازتولید کنیم. معمولاً در بازی ها در حین تحصیل در دوره های آموزشی پیشرفته، به منظور یادگیری نحوه تصمیم گیری آگاهانه کسب و کار، از فعالیت های مدیریتی تقلید می کنند. این بار تقلیدی در کار نبود، همه چیز واقعی بود. این بازی در چند مرحله انجام شد و در مجموع 12 ساعت به طول انجامید.

شرکت کنندگان در بازی به سه گروه تقسیم شدند. رئیس ستاد بازی این وظیفه را تعیین کرد: هر گروه باید پروژه ای را برای بازسازی مدیریت تولید تهیه کند که افزایش شدید راندمان کار را تضمین می کند. و هر گروه، منزوی، شروع به بحث در مورد راه های ممکن برای بهبود مدیریت کردند. در طول دفاع، هر گروه یافته های خود را گزارش کردند. طبیعتا بحث و رقابت فکری پر جنب و جوشی صورت گرفت. بازی این امکان را به وجود آورد که همانطور که می گویند "چه کسی چه کسی است." و چند سورپرایز وجود داشت. توانایی های کسانی که "دهقانان متوسط" نامحسوس در نظر گرفته می شدند آشکار شد. معلوم شد که آنها افرادی متفکر هستند که می توانند تصمیمات غیر استاندارد بگیرند و قانع کننده از موقعیت خود دفاع کنند. و برعکس، مشاهده شد که برخی از مدیران به اندازه تقلید ماهرانه فعالیت کار نمی کنند.

نتیجه بازی کسب و کار یک ساختار مدیریتی جدید و یک ساختار جدید بود که بر اساس آن تعداد کل پرسنل اداری و مدیریتی کاهش یافت. هر مدیر چند مسئولیت بیشتر داشت، اما موازی‌سازی، مسئولیت «مبهم» پایان یافت، زمانی که چندین نفر مسئول یک حوزه کاری خاص بودند، اما اساساً هیچ کس به‌خصوصی نبود.

دامنه کاربرد بازی های تجاری در فرآیند آموزشی بسیار گسترده و متنوع است و به همین دلیل می توان آنها را بر اساس معیارهای مختلف دسته بندی کرد. به ویژه، بازی ها در ماهیت و پویایی فرآیندهای شبیه سازی شده، در روش های انتقال و پردازش اطلاعات متفاوت هستند. بازی های تحقیقاتی، تولیدی و آموزشی وجود دارد. آنها را می توان با توجه به ویژگی های زیر گروه بندی کرد: اما دامنه (مرزهای شی)، درجه واقعیت، سطح (تصادفی، قطعی)، ماهیت تعامل شرکت کنندگان.

درست است، انواع بازی های فردی را نمی توان همیشه به وضوح تشخیص داد. بنابراین، بازی های تولیدی اغلب حاوی عناصر بازی های تحقیقاتی هستند و بالعکس. با این وجود، طبقه‌بندی بازی‌ها مفید است زیرا پیش‌شرط‌هایی را برای مطالعه عمیق‌تر مزایا و معایب آنها ایجاد می‌کند و این به ما امکان می‌دهد راه‌های ممکن برای بهبود اثربخشی آنها را شناسایی کنیم. به طور خاص، ملاحظات مربوط به طراحی خاص بازی هایی که درگیری های انواع مختلف را شبیه سازی می کنند، مورد توجه است.

با موفقیت در فرآیند آموزشی، از آن استفاده می شود، که گاهی اوقات به عنوان نوعی بازی تجاری موقعیت ها یا "روش موردی" ("مورد" - به معنای واقعی کلمه "مورد") در نظر گرفته می شود، که شامل مطالعه یک رویداد یا برخی شرایط است. بازتولید مثالی از تمرین مدیریت، به صورت شفاهی یا نوشتاری، با استفاده از اسلایدها، نوارهای فیلم و غیره. موقعیت ها می توانند بسیار متنوع باشند و هنگام کار با آنها، دانش آموزان می توانند اهداف مختلفی را دنبال کنند: در یک مورد، رتبه بندی وظایف بر اساس معیار. برای سیستم اقتصادی اهمیت دارد، از سوی دیگر، ارائه یک رویکرد یکپارچه برای ارزیابی وضعیت موجود، در سوم - توسعه مهارت ها برای اثبات موقعیت خود و غیره. در فرآیند حل مشکلات، دانش آموزان این توانایی را به دست می آورند که جمع آوری و پردازش اطلاعات لازم برای یافتن علل وضعیت پیشنهادی و یافتن راه هایی برای اجرای آن.

یکی از انواع این شکل از آموزش، روش توصیف حادثه است. برخلاف آنچه قبلاً گفته شد، شنونده به صورت کتبی یا شفاهی فقط از واقعیت واقعه در این سیستم مطلع می شود. او می تواند با پرسیدن سوالات هدفمند از مدیر، اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری آگاهانه را جستجو کند. با جمع آوری اطلاعات کافی تصمیمی می گیرد که برای بحث در اختیار گروه قرار می گیرد. هنگام ارزیابی کیفیت یک تصمیم، مشخص می شود که آیا تمام اطلاعات درخواست شده توسط شنونده برای توجیه آن استفاده شده است یا خیر و چگونه هزینه های جمع آوری و پردازش آن با نتایج مورد انتظار اجرای تصمیم مقایسه می شود. اگر شنونده نتواند سؤالات را به درستی فرموله کند، اطلاعات کلیدی ناشناخته می ماند، به این معنی که راه حل مستدلی برای حادثه پیدا نمی شود. هرچه هزینه های پشتیبانی اطلاعات برای تجزیه و تحلیل وضعیت کمتر باشد، تصمیم قابل قبول تر، ceteris paribus در نظر گرفته می شود.

روش ایفای نقش که نوع دیگری از روش مطالعه موردی است، مبتنی بر آشنایی شنوندگان با موقعیت و سپس توزیع نقش ها بین آنها است. شرکت کنندگان در بازی، همراه با شرحی از موقعیت، دستورالعمل هایی برای ایفای نقش دریافت می کنند که حاوی توضیحاتی توسط شنوندگان و تمرین روزمره سیستم های اجتماعی است. به عبارت دیگر، آموزش و آموزش در کلاس های درس با به کارگیری دانش کسب شده در شرایط سیستم فعلی ترکیب می شود. پروژه ها را می توان به صورت فردی یا در گروه های کوچک توسعه داد. نوع پروژه با در نظر گرفتن اهداف، محتوا، دامنه و سایر ویژگی های برنامه آموزشی و همچنین حوزه مورد علاقه دانش آموز انتخاب می شود. به دومی فرصت های فراوانی داده می شود تا دانش و مهارت های نظری خود را در عمل به کار گیرد.

در این راستا، روش آموزشی مبتنی بر تلفیق دوره های کارآموزی با بازی های تجاری نیز امیدوار کننده است. بازی های تجاری، که به شایستگی بسیار گسترده شده اند، اغلب منعکس کننده نوعی وضعیت مشروط هستند، در حالی که موقعیت های واقعی برای فرآیند یادگیری جذابیت بیشتری دارند.

در خاتمه به روش آموزش حساسیت اشاره می کنیم که بر خلاف روش های دیگر متمرکز بر جذب اطلاعات خاص، برای درک افراد از خود، چگونگی ارتباط آنها با دیگران و تعامل با آنها استفاده می شود.

داده های بررسی های جامعه شناختی و همچنین مشاهدات بصری نشان می دهد که مهارت های ارتباطی بسیاری از مدیران در حد متوسط است. آنها روش های اداری را برای تأثیرگذاری بر زیردستان ترجیح می دهند تا اینکه به طور گسترده به سبک کار دموکراتیک متوسل شوند. دانش مناسبی از روانشناسی رفتار انسان، توانایی درک و کنترل خود و اعمالش وجود ندارد. بنابراین، نیاز آشکاری برای پر کردن این شکاف در فرآیند تربیت یک رهبر وجود دارد.

قاعدتاً این نوع کلاس ها به صورت سخنرانی برگزار می شود. اما سخنرانی ها دانش را بدون توسعه مهارت ها ارائه می دهند. بنابراین توصیه می شود مطالعات را با بازی های تجاری و نقش آفرینی یا به طور دقیق تر با آموزش های روانشناختی اجتماعی تکمیل کنید. ماهیت آن این است که در محیطی که روابط واقعی انسانی را بازتولید می‌کند، به دانش‌آموزان آموزش داده می‌شود که بهترین ویژگی‌های خود را توسعه دهند و به طور ماهرانه‌ای از آنها استفاده کنند و آن ویژگی‌های شخصیتی را که در کار آنها با مردم اختلال ایجاد می‌کند خنثی کنند و آنها را از بازسازی سریع رفتار و نگرش‌هایشان مطابق با الزامات خاص شرایط

GDR مورد آزمایش قرار گرفت و خود را به عنوان یک نوع مؤثرتر آموزش اجتماعی-روانی - آموزش ویدیویی ثابت کرده است. با کمک تجهیزات ضبط ویدیو، دانش‌آموزان بازخورد فوری در مورد اعمال، رفتار، تفاوت‌های لحن، حالات چهره و حرکات خود در موقعیتی که در حال پخش است دریافت می‌کنند. سپس خود آنها یا همراه با رهبر یا سایر اعضای گروه آموزشی، کارهایی را که خوب انجام داده اند و چه کارهایی را ضعیف انجام داده اند، آنچه را که باید تثبیت، توسعه داده شود و آنچه برای کار در یک محیط واقعی رد می شود، مشخص می کنند. کارگرانی که از روش آموزش حساسیت استفاده می‌کنند متفق القول هستند که به آنها کمک می‌کند از بیرون به خود نگاه کنند، به سبک رفتاری خود برخورد انتقادی کنند و برخی از ایده‌ها را در مورد خود و افراد اطرافشان ساده کنند.

اینها روشهای فعال اصلی تربیت مدیران و ذخایر هستند که در شکل گیری نوع جدیدی از کارگر نقش بسزایی دارند. روش های فعال در برنامه های آموزشی فضای بیشتری را اشغال می کنند. به جرأت می توان گفت که در آینده این روش ها حتی گسترده تر خواهند شد. با این حال، آموزش سخنرانی هنوز هم عمدتاً در آموزش و بازآموزی پرسنل مدیریت استفاده می شود. روش‌های آموزشی مبتنی بر ایجاد موقعیت‌های «بازی» و تصمیم‌گیری در شرایط متغیر تنها در سازمان‌های خاص و متأسفانه تنها به عنوان یک عنصر کوچک از برنامه کلی رایج است. اما نمی توان به تنهایی با سخنرانی به فرد مثلاً رانندگی یا شنا را آموزش داد، اما به دلایلی در مدیریت وضعیت مشابه قابل قبول تلقی می شود.

استفاده گسترده از روش‌های یادگیری فعال به دلیل کمبود معلمان و کمبود وقت، تا حدی محدود شده است. برخی از افراد ممکن است نسبت به اصطلاحات مورد استفاده در بسیاری از روش های یادگیری فعال محتاط باشند. مدیران محافظه کار به ویژه روش بازی را چیزی قابل احترام و قابل اعتماد نمی دانند. غلبه بر مشکلات این نظم کار دشواری نیست و این واقعیت که آنها برای سالیان متمادی ادامه دارند را می توان با عدم درک اهمیت بازی های فعال توضیح داد. در عین حال، روش برگزاری کلاس ها با استفاده از روش های یادگیری فعال نیز باید توسعه یابد. و آنچه به ویژه مهم است، آموزش باید شامل آماده سازی ویژه دانش آموزان برای اجرای نتیجه گیری های نظری و توصیه های عملی، برای بازگشت سریع وجوه صرف شده برای آماده سازی آنها باشد.

بزرگترین موفقیت در آموزش حرفه ای ذخایر برای ارتقاء زمانی حاصل می شود که آموزش با خودآموزی تکمیل شود. خودآموزی به عنوان فرآیند کسب دانش و تسلط بر مهارت هایی که به ابتکار خود دانش آموز اتفاق می افتد درک می شود. نیاز به این امر بدیهی و بزرگ است. ثابت شده است که هیچ مقدار آموزشی نمی تواند دانش و مهارت های فرد را در سطح مورد نیاز حفظ کند. کار مستقل روزانه مدیر، که همچنین در ارتباط نزدیک با نیازهای خاص سیستم اقتصادی انجام می شود، در اینجا اهمیت تعیین کننده ای پیدا می کند.

برای اطمینان از اثربخشی مناسب خودآموزی، توصیه می شود: به طور واضح تعریف کنید که چه چیزی و چگونه مطالعه کنید، یک برنامه کاری تهیه کنید و ساعات مطالعه ترجیحی را برجسته کنید. سازماندهی کار با ادبیات - کتاب های درسی، کتاب ها، مجلات، مجموعه های انتزاعی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. در عین حال، یک فرد ممکن است تلاش کند تا دانش و مهارت هایی را کسب کند که فراتر از دامنه فعالیت های عملی فوری او امروز است، یعنی دانش "برای استفاده آینده" را جمع آوری کند. کار فعال در زمینه خودآموزی و رشد توان فکری به طور طبیعی اگر نه به طور مستقیم بلکه غیرمستقیم خود را آشکار می کند و در آینده حتی ممکن است برای افزایش کارایی فعالیت های مدیریتی و ارتقاء از طریق درجات اهمیت تعیین کننده ای پیدا کند.

البته خودآموزی برای یک مدیر آموزش پیشرفته آسانی نیست، اما با ثمربخشی خود نتیجه می دهد. کارمندانی که به خودآموزی می پردازند، در مقایسه با کسانی که آموزش های سنتی را گذرانده اند، معمولا بالغ تر هستند و راه حل های واجد شرایط تری پیدا می کنند. برخی از کارشناسان حتی استدلال می کنند که خودآموزی تنها راهی است که یک فرد بسیار پیشرفته می تواند هر چیزی را بیاموزد. البته، مطالعه مستقل بلافاصله نتیجه نمی دهد، اما، با تبدیل شدن به یک عادت، هر سال به نظر می رسد که کارایی آن را به طور تصاعدی افزایش می دهد.

مقیاس و ماهیت تکالیف در حال حل در نظام های اقتصادی کنونی به گونه ای است که بدون اغراق می توان گفت: خودآموزی باید به نیاز ذهن و روح یک رهبر تبدیل شود. در حال حاضر متخصصان زیادی به مدیریت می آیند که دانش حرفه ای در زمینه مدیریت ندارند و همچنین نیاز به کسب دانش و مهارت های اساسی تری برای مدیر برای اجرای کارکردهای آموزشی در تیم دارند. واضح است که برای آنها کار مداوم و هدفمند روی خودشان به ویژه مرتبط و مهم است. در این شرایط هر گونه غفلت از خودآموزی به دلیل کمبود وقت نمی تواند بهانه باشد.

خودآموزی به طور طبیعی شامل آشنایی غیر منفعلانه با اطلاعات دریافتی است. شما نه تنها باید بخوانید و گوش دهید، بلکه باید با یک مداد در دست کار کنید، یادداشت کنید و یادداشت برداری کنید، تجزیه و تحلیل کنید، چکیده بنویسید، سخنرانی یا گزارش دهید، فعالانه در مصاحبه ها، سمینارها، بحث ها، کنفرانس های نظری شرکت کنید. در ضمن خودآموزی ما به بهترین شکل سازماندهی نشده است. در این مهم هنوز فرمالیسم و ظاهر کار برای نمایش وجود دارد. برای بهبود وضعیت، ایده خوبی خواهد بود که با استفاده از تجربیات خارجی، اشکال اثبات شده خودآموزی را تجزیه و تحلیل و تلاش کنید.

خودآموزی به عنوان وسیله ای برای ارتقای مهارت های مدیران در کشورهای CMEA رواج یافته است. به عنوان مثال، در برخی کشورها، کسانی که می خواهند به طور مستقل مهارت های خود را بهبود بخشند، در گروه های کوچک - جوامع یادگیری (LC) متحد می شوند. کسانی که برای سیستم عامل ثبت نام می کنند، به طور منظم طی ماه ها و حتی سال ها ملاقات می کنند و هر جلسه حدود یک هفته طول می کشد. به طور معمول، چنین گروهی، تحت هدایت یک مشاور بسیار ماهر، یک چرخه خودآموزی را که به دقت فکر شده است، طی می کند که به چندین مرحله تقسیم می شود. در این مورد، از روش "یادگیری از طریق عمل" استفاده می شود که ترکیب راه های حل مسائل پیچیده و نامشخص، تجزیه و تحلیل و شناسایی دلایلی که مانع نوآوری می شوند و غیره را ترویج می کند. یادگیری از طریق عمل به روش های مختلف سازماندهی می شود، به ویژه. با آزاد کردن مدیر برای مدتی از وظایف مستقیم خود تا به او این فرصت را بدهد که مثلاً روی پروژه ای کار کند که مستقیماً با فعالیت اصلی او مرتبط نیست.

این شکل از خودآموزی نیز زمانی انجام می شود که خود شخص طبق یک برنامه توسعه یافته مطالعه می کند. اما در مواردی که در فرآیند مطالعه با سوال یا مشکلی مواجه می شود می تواند برای کمک به استاد یا مشاور خود مراجعه کند.

در همه موارد، برنامه‌های خودآموزی مبتنی بر خود نظارتی است. یکی از مدیران شرکت می‌گوید، خود دانش‌آموز دستگاه را زیر نظر می‌گیرد تا مردم را مجبور به مطالعه کند، این یک پیوند ناموجه است. و هنگام حل این مشکل، ما یک اصل داریم: سودآوری، سودآوری، اول از همه. علاوه بر این، مبارزه برای هستی در اینجا برای ما کار می کند. هرکس عقب بماند می داند که اخراج خواهد شد.»

رهبران نظام های اقتصادی شوروی، طبیعتاً با چنین رفتار خشن تهدید نمی شوند؛ آنها مجبور نیستند برای موجودیت بجنگند. با این حال، آگاهی از نیاز بی قید و شرط به توسعه مستمر حرفه ای باید در هر یک از آنها توسعه یابد. به هر حال، هیچ مقدار آموزشی نمی‌تواند برای همه موقعیت‌های متنوعی که یک رهبر با آن مواجه می‌شود، فراهم کند، چه رسد به اینکه دستور العمل‌های مناسب برای همه موقعیت‌ها را ارائه دهد؛ فقط خودآموزی مداوم و به‌طور جدی سازماندهی شده می‌تواند در اینجا کمک کند.

متأسفانه انگیزه های ما برای یادگیری به خصوص خودآموزی ضعیف شده است. بنابراین، مهم است که تشخیص دهیم چه چیزی مانع میل به یادگیری است تا بتوان بر مشکلاتی که در اینجا با آن مواجه می‌شویم غلبه کرد.

اول از همه، ظاهراً لازم است اطمینان حاصل شود که مدیری که تلاش می کند به طور سیستماتیک دانش و صلاحیت خود را بهبود بخشد و تلاش قابل توجهی در این زمینه به خرج می دهد، نه تنها در کار خود، بلکه در ارزیابی مادی و معنوی آن نیز منافع واقعی را احساس می کند. این بدان معنی است که لازم است از رابطه واضح تری بین سطح آموزش حرفه ای و پیشرفت شغلی اطمینان حاصل شود (نه لزوما فقط به صورت عمودی). به اندازه کافی عجیب است، اما تا کنون هیچ وابستگی قابل قبولی از تبلیغات - در یک شکل یا شکل دیگر - به برنامه های آموزشی وجود ندارد. بدون دریافت فرصت برای ارضای نیاز خود برای بهبود وضعیت اجتماعی، فرد به طور طبیعی تمایل به مطالعه را تجربه نمی کند.

دلیل دیگر علاقه ضعیف به یادگیری، به نظر ما، در این واقعیت نهفته است که اغلب امکان به کارگیری دانش کسب شده در تجارت و بهبود فعالیت‌های فرد بسیار محدود است. اغلب مواردی وجود دارد که حتی پیشنهادهای مستدل و قانع کننده ای که در طول آموزش مدیران تهیه شده اند، از حمایت مقامات بالاتر برخوردار نمی شوند (گاهی اوقات پیشرفت های مشابه که از بالا ارسال شده یا حتی توسط اشخاص ثالث تهیه شده است، بسیار مطلوب تر قابل درک است).

کیفیت برنامه های آموزشی نیز مهم است. آنها همیشه به اندازه کافی بر حداکثر تأثیر ممکن دانش به دست آمده در فعالیت های عملی کارگران متمرکز نیستند.

اغلب، یک مانع مهم برای یادگیری و یادگیری خود، اعتماد بیش از حد مدیر به شایستگی و قابلیت های خود است. از آنجایی که معتقد است تمام دانش و مهارت های لازم را دارد، طبیعتاً فایده ای از مطالعه نمی بیند. مشخص است که چنین ارزیابی مجدد دانش آنها اغلب مدیرانی را تحت تأثیر قرار می دهد که سالها کار در همان سمت رهبری پشت سر خود دارند.البته اگر فردی بتواند نیاز به ارتقای سیستماتیک دانش خود را درک کند، در این زمینه به کمک نیاز دارد. . اگر او فاقد چنین توانایی باشد، بعید است که بتواند فعالیت های مدیریتی را با موفقیت انجام دهد.

و در نهایت، نگرش منفی نسبت به مطالعه ممکن است ناشی از ترس ناموجه از دست دادن خود در چشم زیردستان و همکاران باشد. با شرکت در دوره‌ها یا شرکت در خودآموزی، مدیر می‌پذیرد که فاقد دانش و مهارت است و همیشه می‌خواهد دانا به نظر برسد. اما در اینجا مطمئن ترین راه برای خلاصی مدیر از شر چنین دیدگاه هایی این است که او را متقاعد کنیم که دورنمای نامناسب شدن برای موقعیتش برای او بسیار ناخوشایندتر است.

سازمان خدمات منابع انسانی

نام این خدمات پرسنلی به وضوح نقش مهم آنها را در انتخاب و آموزش پرسنل تشخیص می دهد. در واقع، از آنها خواسته می شود تا در انتخاب و مطالعه کاندیداها برای پست ها و ارزیابی سیستماتیک ویژگی های مدیران، کار بسیار مسئولانه ای انجام دهند.

خدمات پرسنلی بیشتر و بیشتر وجود دارد که نقش خود را در سیستم مدیریت دقیقاً به این شکل نشان می دهد. با این حال، به دلایل مختلف از ماهیت عینی و ذهنی، کار آنها هنوز در همه جا نیست

این قیاس در اینجا مناسب است. برخی از نیلوت‌های درجه یک با تجربه گسترده، وقتی در موقعیت‌های «اضطراری» قرار می‌گیرند، در شبیه‌ساز بسیار ناامن رفتار می‌کنند: اینرسی سال‌ها تمرین روی آن‌ها تأثیر می‌گذارد، زمانی که مردم به توانایی‌های خود ایمان دارند - در واقع، بدون اظهار نظر پرواز می‌کنند - اما از دست دادن علاقه به رشد حرفه ای همین اتفاق در مورد بسیاری از مدیران سیستم های اقتصادی که به طور کامل نیازهای مدرن را برآورده می کنند، اتفاق می افتد. او اغلب از درک ماهیت رویکرد علمی به کارکردها و فعالیت های خود دور است.

توجه به درستی به این واقعیت جلب می شود که بخش های فعلی پرسنل در درجه اول وظایف کمکی را با ماهیت فنی، اطلاعاتی و حسابداری انجام می دهند - ثبت نام، طراحی، مستندسازی.

آنها که در دهه 30 ظاهر شدند، در قالب دفاتر استخدام و اخراج، انجام وظایف ساده دفتری در زمینه کاغذبازی و رهایی از آن، در طول چندین دهه تغییر چندانی در فعالیت های خود نداشته اند: و تا به امروز، عمدتاً رهبری آنها عملکرد به کار اداری کاهش می یابد. اما از آن زمان اقتصاد بسیار جلوتر رفته است، کارکردها و شرایط فعالیت مدیریت به معنای واقعی کلمه در تمام بخش های اقتصاد ملی به طور اساسی تغییر کرده است.

البته نیاز به مدارک غیرقابل تردید است. از این گذشته ، دفترچه های کار ، سوابق پرسنل ، مشخصات ، پروتکل های انطباق با موقعیت بر اساس نتایج گواهینامه در پرونده های شخصی ذخیره می شود. به تدریج، پرونده های شخصی همه اعضای تیم، از جمله مدیران، با اطلاعات مورد استفاده برای ارزیابی و ارتقاء آنها غنی می شود. با این وجود، تمرین نشان می دهد که محتوای آنها قادر به ایجاد یک ایده به اندازه کافی جامع از ویژگی های یک کارمند خاص نیست. آنها حاوی اسنادی نیستند که حاوی پاسخ به سؤالات پیچیده مربوط به در نظر گرفتن ویژگی های روانی، فیزیولوژیکی، شخصی، تمایلات و نگرش ها باشد. جای تعجب نیست که وقتی نیاز به ارزیابی جامع یک نامزد برای یک موقعیت رهبری ایجاد می شود، کارکنان و مدیران منابع انسانی شروع به پرس و جو و جمع آوری اطلاعات اضافی می کنند.

فقدان معیارهای عینی که بتواند کارکنان منابع انسانی را راهنمایی کند، منجر به این واقعیت می شود که گاهی اوقات انتخاب یک فرد برای یک پست مسئول با استفاده از روش آزمون و خطا انجام می شود که در زمان ما غیر قابل قبول است. وضعیت با این واقعیت تشدید می شود که در بسیاری از موارد آنها اصلاً علاقه ای به نظر افسران پرسنل ندارند: مشارکت واقعی آنها در تصمیم گیری در مورد انتصابات به تهیه دستور محدود می شود. ناگفته نماند که محروم شدن از فرصت شرکت در این فعالیت، علاقه آنها را به بهبود فعالیتهای خود کاملاً خاموش می کند و به تحکیم فرمالیسم در کار آنها با پرسنل کمک می کند.

رویکرد رسمی در اینجا، در واقع، با محتوای سنتی تثبیت شده فعالیت های کارکنان بخش پرسنل از پیش تعیین شده است. اگر کار آنها به طور انحصاری یا تقریباً به طور انحصاری به کاغذبازی کاهش یابد، قضاوت در مورد احتمالات انتصاب و جابجایی مدیران تنها می تواند بر اساس اطلاعات متمرکز در پرونده های شخصی باشد. بنابراین، پر کردن پست های رهبری با افراد دارای دیپلم اغلب به عنوان یک هدف در نظر گرفته می شود، اگرچه مشخص است که هیچ آموزش عالی به خودی خود سبک مطلوب و فعالیت های مدیریت موفق صاحب آن را تضمین نمی کند.

اما آنچه مهم است نه تنها و نه چندان ثبت جابجایی پرسنل، نظارت بر استخدام و اخراج آنها، بلکه آنچه در بین این دو عمل اداری اتفاق می افتد است. سال ها طول می کشد تا یک فرد در جریان فعالیت هایش بررسی شود و زمانی که ناامیدی در او ایجاد می شود، جستجو برای یک نامزد برای یک موقعیت خالی از همین الگو پیروی می کند. واضح است که روش‌های کاری بخش‌های منابع انسانی نیاز مبرمی به به‌روزرسانی کیفی از همه لحاظ دارد. برای انجام کامل وظایف خود، این سرویس باید اشکال ثابت کار مترقی را اتخاذ کند و همچنین بر دستاوردهای علمی در زمینه مدیریت، جامعه شناسی، روانشناسی و حقوق تکیه کند. مطلوب است که مدیریت پرسنل از کار اداری متوسط به فرآیند جستجو، آموزش و قرار دادن مدیران هدفمند و سازماندهی شده علمی تبدیل شود.

نمی توان با نظر معاون مدیر کل انجمن سوتلانا برای پرسنل موافق نبود که می گوید "کار با پرسنل اکنون نمی تواند فقط به تأمین کارمندان شرکت محدود شود. ما به یک استراتژی واحد، شامل اقداماتی برای توسعه پرسنل و حفظ آنها در تولید نیاز داریم. بر این اساس، کار خدمات پرسنلی باید به طور اساسی بازسازی شود، آنها باید کاملاً الزامات مرحله فعلی توسعه علم و فناوری، تولید، آموزش و روانشناسی را در نظر بگیرند.

البته کاستی ها در سازماندهی کار با پرسنل مدیریتی به تدریج برطرف می شود.

به عنوان مثال، می توان به تجربه کارخانه آهن و فولاد Magnitogorsk اشاره کرد، که در آن وظایف انجام شده توسط بخش پرسنل بسیار گسترده تر از مواردی است که توسط دستورالعمل های رسمی تجویز شده است. این بخش مسیرهای اصلی سیاست پرسنل را توسعه می دهد، ذخیره ای را برای ارتقاء انتخاب می کند و کار آموزشی را با آنها برنامه ریزی می کند، مطالعات جامعه شناختی مشکلات توسعه تیم را سازماندهی می کند و غیره. کارکنان آن، در تماس نزدیک با دولت و سازمان های عمومی.

نمایندگان خدمات پرسنلی باید تبادل بهترین شیوه ها را به طور گسترده تری در کار خود انجام دهند. درست است ، بخش های مدیریت پرسنل برخی از وزارتخانه ها هر از چند گاهی برنامه ها و مطالب فصلی در مورد تجربه کار با پرسنل و بررسی اطلاعات را به سیستم های اقتصادی زیر مجموعه آنها ارسال می کنند. در انجمن های صنعتی، خدمات منابع انسانی سمینارها و تبادل بهترین شیوه ها را برگزار می کنند. با این حال، انجام این کارکردها بر مبنایی پایدار و از نظر روش شناختی، ضروری است تا آن را به بخشی اجباری و دائمی از فعالیت های خدمات پرسنلی تبدیل کنیم.

متأسفانه، افرادی که در استخدام نیروی انسانی هستند، گاهی اوقات نیازهای مدرن را برآورده نمی کنند و کار مستقیم کمی با مجموعه مدیران انجام می دهند. ساختار و عملکرد بخش های منابع انسانی نیز همیشه برای وظایف مدیریت حرکت مدیران مناسب نیست. بنابراین، برای تشکیل یک سرویس پرسنلی واحد در هر سیستم اقتصادی و ساده‌سازی فعالیت‌های آن، کارهای زیادی باید انجام شود. راه حل چنین مشکلی با شفاف سازی عملکرد خود این سرویس و بخش های دستگاه مدیریت از نظر حوزه فعالیت یکسان و با انتقال این فعالیت به یک مبنای بلند مدت همراه است.

ارضای نیاز مدیران، همانطور که قبلا ذکر شد، مستلزم شناسایی و در نظر گرفتن پتانسیل خلاقانه آنها از طریق آزمون جامع هر فرد در عمل و مطالعه ویژگی های شخصی او است. این امر پیش نیازهایی را برای سازماندهی کار با پرسنل مدیریت بر اساس برنامه ای ایجاد می کند که شامل اقداماتی برای آموزش و ارتقای کیفیت مدیران، تشکیل ذخیره ای برای ارتقاء و در نهایت آموزش و آموزش پیشرفته مدیران است.

با توجه به موارد فوق، عملکردهای خدمات پرسنلی را می توان با دقت کافی ترسیم کرد که در مجموع پر کردن به موقع موقعیت های خالی توسط مدیرانی که قادر به انجام مؤثر فعالیت های مدیریتی هستند را تضمین می کند:

پیش بینی و برنامه ریزی نیاز به پرسنل مدیران و همچنین آماده سازی، بازآموزی، جابجایی و آموزش آنها.

تجزیه و تحلیل سیستماتیک حرفه ای، آموزش عمومی، ترکیب سنی و سایر ویژگی های اجتماعی و جمعیت شناختی مدیران.

تعیین مناسب ترین روش استخدام (انتصاب، انتخابات، رقابت) در صورتی که این امر توسط مقررات جاری پیش بینی نشده باشد.

مشارکت در صدور گواهینامه پرسنل مدیریت، تهیه و اجرای اقدامات بر اساس نتایج این کار؛

مطالعه و ارزیابی مبتنی بر علمی از ویژگی های رهبران، در درجه اول توسط خدمات جامعه شناختی خاص.

تشکیل ذخیره پرسنل و کار با آن بر اساس برنامه های هدفمند متناسب با ساختار ذخیره.

شناسایی نیازهای آموزشی و توسعه حرفه ای مدیران، نه تنها بر اساس منافع سیستم، بلکه با در نظر گرفتن خواسته های فردی آنها.

تدوین برنامه ای برای تشویق مدیران به ارتقای سطح تحصیلات و صلاحیت های خود و ایجاد پیش نیازهای لازم برای این امر.

تهیه بحث مقدماتی در مورد نامزدهای معرفی شده برای پست های رهبری در سازمان های حزبی اولیه و در جلسات جمع های کارگری.

مطالعه شرایط کار و زندگی مدیران، تهیه و اجرای پیشنهادات برای بهبود این شرایط متناسب با فرصت های موجود.

تعمیم بهترین شیوه ها در کار با پرسنل مدیریت در این سیستم و سایر سیستم های اقتصادی، کاربرد سیستماتیک آن در فعالیت های خود.

سازماندهی حسابداری و ارتقاء پرسنل، مطالعه فراوانی گردش مالی آنها و در صورت لزوم، ارائه پیشنهادهای مستدل برای کاهش آن به سطح عادی.

بهبود مکانیسم انتخاب و استقرار پرسنل، روشهای ارزیابی و آموزش آنها.

توابع ذکر شده منعکس کننده کلیت نیازهای مدرن برای خدمات پرسنلی است. این فهرست را می توان مفصل و از جهاتی تکمیل کرد، اما اصل موضوع تغییر نمی کند. حتی با یک آشنایی سطحی با وظایف خدمات پرسنلی، پیچیدگی و مسئولیت استثنایی کاری که انجام می دهد مشخص می شود که حاکی از افزایش الزامات برای سطح آموزش ویژه و عمومی کارکنان آن است. بسیاری از مشکلات در اجرای این توابع ناشی از این واقعیت است که آنها ندارند. شاید، تا حدی، این توضیح می دهد که بخش منابع انسانی گاهی تا 60 درصد از زمان کاری خود را صرف اموری می کند که به مسئولیت های مستقیم آن مربوط نمی شود.

کمک قابل توجهی به خدمات پرسنلی سیستم های اقتصادی می تواند توسط ادارات پرسنل عمومی ایجاد شده در بسیاری از آنها ارائه شود - بدنه های آماتور گروه های کارگری که برای ترویج استفاده منطقی از نیروی کار، تقویت نظم و انضباط، بهبود شرایط کار، شرایط زندگی و حفظ پرسنل طراحی شده اند. در تولید این بخش ها با تصمیم مشترک اداره، اتحادیه کارگری، حزب و سازمان های کومسومول به مدت دو سال از بین کهنه سربازان کارگری، مربیان جوانان، کارگران پیشرفته، کارگران مهندسی و فنی، کارمندان و همچنین تشکیل می شوند. به عنوان نمایندگان ادارات و سازمان های عمومی. این بخش تحت هدایت کمیته اتحادیه کارگری و اداره طبق برنامه ای که با آنها توافق شده است عمل می کند؛ در کار خود توسط قانون کار و سایر مقررات مربوط به کار با پرسنل هدایت می شود و در تماس نزدیک با سازمان های عمومی عمل می کند. در ارتباط با تصویب قانون مجموعه های کاری، جایگاه ریاست پرسنل عمومی نیز تقویت می شود.

با همه اهمیت وظایف بخش پرسنل در همکاری با متقاضیان، حرف آخر البته به رئیس نظام اقتصادی تعلق دارد که حق ندارد مسئولیت خود را در این زمینه به کسی واگذار کند: نه معاونانش. ، نه به سازمان های عمومی و نه به خدمات پرسنلی. کار با پرسنل اولین مسئولیت اوست. کلیه تصمیمات مربوط به پرسنل تنها پس از رسمیت یافتن به دستور مدیر معتبر می شود. ممکن است این تصور به وجود بیاید که با گذار به سمت انتخاب مدیران در بنگاه ها و انجمن ها، زمانی که نهادهای منتخب در انتخاب متقاضیان پست به میدان می آیند، نقش و مسئولیت رئیس نظام اقتصادی کمتر می شود. این البته درست نیست. در واقع در شرایط انتخابات، نقش رهبری در این کار نه تنها ضعیف نمی شود، بلکه افزایش می یابد. او بیشترین علاقه را به اطمینان از ارزیابی متقاضیان، شاید بی طرفانه تر، دارد. در صورت انتخاب ناموفق متقاضیان که بعداً در روند کار آنها مشخص می شود، وی نمی تواند به این واقعیت اشاره کند که آنها را انتخاب نکرده است، بلکه آنها توسط تیم انتخاب شده اند.

مسئولیت مستقیم مدیر اقتصادی برای انتخاب و جابجایی مدیران به هیچ وجه از نقش بخش پرسنل نمی کاهد و گذار به انتخاب به طور قابل توجهی کارکردهای آن را غنی می کند.

در شرایط انتصاب در سمت ها - این را به شما یادآوری می کنیم که هنوز همه مدیران اقتصادی انتخاب نشده اند - اینکه چه کسی و در چه سطحی در مورد دسته های خاصی از مدیران تصمیم می گیرد، با نامگذاری موجود مشخص می شود. رویه به این صورت است که برای اکثر دسته‌بندی‌های مدیران، تصمیمات مربوطه در یک یا دو سطح بالاتر از بدنه مدیریتی گرفته می‌شود که فرد متقاضی پست در آن کار خواهد کرد. مسئول فعالیت های سیستم در کل به طور منظم با افراد مشمول ذخیره پرسنل ملاقات می کند، سبک و نتایج فعالیت های آنها را مطالعه می کند، آنها را در تهیه موضوعات و اسناد فردی مشارکت می دهد و به نظر آنها علاقه مند است. مدیران بلافصل و زیردستان و فعالان حزبی.

موارد فوق با قاعده ای که بر اساس آن معاونین و کارکنان خدمات پرسنلی، احزاب و سایر سازمان های عمومی در حل مسائل انتخاب و جابجایی پرسنل مشارکت فعال دارند، مغایرتی ندارد. پیامدهای تصمیمات پرسنلی به قدری قابل توجه است و عوامل زیادی باید در هنگام اتخاذ آنها در نظر گرفته شود که نمی توان توجیه واجد شرایط آنها را به یک نفر واگذار کرد. اما مشارکت در تهیه یک تصمیم و اتخاذ آن از یک چیز دور است.

در فرآیند تهیه تصمیم، به گفتگوی شخصی بین رهبر و متقاضی اهمیت زیادی داده می شود که در آن سایر افراد دعوت شده توسط رهبر و لزوماً نمایندگان سازمان حزب می توانند در آن شرکت کنند. در طول گفتگو، آنها سعی می‌کنند رفتار متقاضی، سیستم انگیزه‌ها و ارزش‌های او، توانایی او در برقراری ارتباط را ارزیابی کنند و اطلاعات بیشتری در مورد تجربه حرفه‌ای و طرز تفکر، برنامه‌ها و ترجیحات زندگی و ویژگی‌های سبک کاری فردی او به دست آورند. .

طبیعتاً در طول مکالمه باید بسیار عینی باشید و از تعصب خودداری کنید. ماهیت گفتگو تحت تأثیر عوامل بسیاری شکل می گیرد - شخصیت مدیر، میزان اطلاعات در مورد متقاضی، سطح و ویژگی های موقعیت در حال طراحی و غیره. با در نظر گرفتن این شرایط، هر مدیری به آن پایبند است. نظم خاصی در گفتگو

به عنوان مثال، در اینجا، به عنوان مثال، مدیر کل انجمن تولید آپاتیت، G. A. Golovanov، روش انجام گفتگو را شرح می دهد: گفتگو همیشه با حضور مهندس ارشد انجمن یا یکی از معاونان انجام می شود ( بسته به ماهیت موقعیتی که پر می شود). حتی قبل از جلسه، من تمام اطلاعات مربوط به کارمند را در اختیار دارم.

مجموعه سوالاتی که من می پرسم الگوی خاصی دارد. سوال اول کاملاً کلیشه ای است: "در مورد پیشنهاد برای گرفتن یک موقعیت جدید چه احساسی دارید؟" اگر پاسخ منفی است، در حدود 80٪ موارد از طرف مقابل به خاطر صراحت او تشکر می کنم و گفتگوی بیشتر با او را متوقف می کنم. در موارد دیگر (و این زمانی اتفاق می افتد که من به طور شهودی از منابع دیگر، اما از قبل عینی احساس می کنم یا می دانم که امتناع بی اساس است)، سعی می کنم با جزئیات بیشتری دلیل امتناع را بیابم، و متخصص را به چالش می کشم تا صریح باشد. دلایل امتناع عمدتاً عدم آمادگی برای مسئولیت های جدید، وضعیت سلامتی، برخی از دلایل شخصی است، اما دلایلی مانند ترس از ناتوانی در کنار آمدن با مسئولیت های جدید، بی میلی به تحمل بارهای اضافی، بی علاقگی نسبت به رئیس آینده شما وجود دارد. یا بعضی از زیردستانش .

اگر دلایل امتناع را به اندازه کافی جدی نمی‌دانم، اصرار دارم که پیشنهاد را بپذیرم و اگر چنین شد، برای خودم یادداشت می‌کنم که در آینده باید شرایطی را که در طول مکالمه مشخص شد در نظر بگیرم. دلایل امتناع اولیه

پس از دریافت رضایت نامزد برای تصدی پست پیشنهادی، این سوال اجباری از وی پرسیده می شود: "مسئولیت های آینده خود را چگونه تصور می کنید؟" پاسخ به این سوال به شما این امکان را می دهد که نه تنها در مورد اطلاعات موجود در مورد نقاط قوت و ضعف، دانش نظری و مهارت های عملی، سلیقه و تمایلات نامزد، نظر اضافی ایجاد کنید، بلکه توصیه هایی را برای آینده به طور صحیح تر تدوین کنید. علاوه بر این، گفتگو به من این فرصت را می دهد تا در مورد رشد بیشتر این متخصص نظری ایجاد کنم. تصويب نهايي سمت رؤساي كارگاه ها، ادارات و كارشناسان ارشد در جلسه آتي هيئت مديره صورت مي گيرد.

طبیعتاً، سازمان حزب مستقیماً و فعالانه در کار پرسنلی شرکت می کند، زیرا این یکی از اصلی ترین و به احتمال زیاد جنبه اصلی فعالیت های آن است. رهبری حزب در کار با کادرهای مدیران ضامن مهم یک راه حل موفق برای مشکل تضمین واقعی "حرفه تجاری" آنها با روح الزامات مدرن بوده و باقی می ماند.

در سطوح مختلف مدیریت اقتصادی، دامنه وظایف و اشکال کار ارگانهای حزبی با کادرهای رهبری یکسان نیست. در تقسیمات سطوح اولیه اقتصاد ملی، انتخاب پرسنل مدیریتی، مانند سایر اقدامات اداره، توسط سازمان های حزبی کنترل می شود. ساختار عمدتا بخشی مدیریت اقتصادی رویکرد بخشی به انتخاب پرسنل را از پیش تعیین می کند و از موقعیت ساختار سرزمینی ارگان های حزبی، نامگذاری پرسنل پیشرو تا حدودی متفاوت شکل می گیرد. خاص بودن رویکردهای حزبی-سیاسی و اقتصادی، تفاوت معیارهای بخشی و سرزمینی به طور مشترک پیچیدگی و ظرافت مکانیزم را مشخص می کند!! فعالیت های مربوط به انتخاب و قرار دادن مدیران تجاری. علاوه بر این، مشارکت نهادهای حزبی در این امر به دو صورت انجام می شود - از طریق توصیه به نهادهای اقتصادی و تصویب پیشنهادات آنها.

کارایی انتخاب، ارزیابی، استقرار و جابجایی پرسنل در شرایط استفاده از سیستم های خودکار برای پردازش اطلاعات مورد استفاده در این مورد افزایش می یابد. بدون ابزار فنی مدرن، حساب کردن روی بهبود اساسی در فعالیت های خدمات پرسنلی، راه حل های به موقع و با کیفیت بالا برای مشکلات پیچیده سیاست پرسنلی دشوار است. پردازش خودکار اطلاعات به شما امکان می دهد به سرعت در زمان واقعی دریافت کنید، یعنی بلافاصله پس از سؤال، انواع مختلف گواهی ها، بیانیه های خلاصه، ویژگی های شخصی و حرفه ای، اطلاعات مربوط به حرکات رسمی و موارد دیگر را دریافت کنید، که به شما امکان می دهد تمام کارها را با پرسنل بالا ببرید. از مدیران

سیستم کار با پرسنل با کمک فعال قانون ایجاد شده و عمل می کند که به عنوان تنظیم کننده روابط بین ارگان ها و کارکنان دستگاه مدیریت عمل می کند. منابع هنجارهای حقوقی مورد استفاده مقررات هستند.

شاخه های مختلف حقوق، مسائل پرسنلی را به درجات مختلفی تنظیم می کنند: به عنوان مثال، در حقوق اداری، آنها به طور گسترده تر و با جزئیات بیشتر از قوانین ایالتی حل می شوند. بنابراین، قانون اداری شوروی حاوی هنجارهایی است که روابط خدمات دولتی را تعریف می کند: در دسترس بودن آن برای همه شهروندان، صرف نظر از ملیت، وضعیت دارایی و جنسیت، انتخاب پرسنل بر اساس دلایل تجاری، سیاسی و روانی. به عنوان مثال، مقرراتی وجود دارد که بر رویه ثبت نام در خدمات کشوری، ایجاد الزامات عمومی و خاص برای کارمندان در قالب کار پاره وقت و غیره حاکم است. قانون کار، اختیارات و مسئولیت های خدمات عمومی را در زمینه کار تعیین می کند. ، مسئولیت آنها در اجرای مقررات داخلی.

به طور خاص، الزامات مربوط به وضعیت اجتماعی و حقوقی شهروندان عبارتند از: به عنوان مثال، استخدام تنها پس از رسیدن به سن معین، ممنوعیت تصدی پست های خاص برای شهروندان محروم از چنین حقی توسط دادگاه، و غیره. با توجه به ویژگی های نیروی کار در سیستم های مربوطه - دولتی، اقتصادی، حزبی و غیره به طور کلی، وضعیت حمایت قانونی از کار با مدیران پرسنل را به سختی می توان رضایت بخش در نظر گرفت. کافی است یادآوری کنیم که با توجه به نیاز مبرم به ساده‌سازی رژیم حقوقی مشاغل، ارتقاء مدیران در پله‌های نردبان شغلی توسط هیچ هنجار قانونی یا مقررات روش‌شناختی تنظیم نمی‌شود، که کار خدمات پرسنل را به‌طور چشمگیری پیچیده می‌کند.

به همین دلیل ضروری است، همانطور که قبلا ذکر شد، تشکیل یک مکانیسم قانونی، ایجاد هنجارها و قوانین روشنی که رویه ارتقای کارکنان را تعیین می کند، دنباله ای از نامزدی که تمام مراحل "مدل شغلی" را برای افراد مربوطه طی می کند، ضروری است. موقعیت

بسیاری از مسائل حقوقی در ارتباط با انتقال از انتصاب به انتخاب رهبران، بر اساس چنین قانون اساسی حقوقی مانند قانون اتحاد جماهیر شوروی در مورد شرکت های دولتی (انجمن ها) بوجود می آیند. این قانون خط استفاده مؤثر از دموکراسی مستقیم را در سطح پایین اقتصادی پیاده می کند. مجامع عمومی و شوراهای گروه های کارگری دارای اختیاراتی برای حل و فصل مسائل مربوط به امور تولیدی، اجتماعی و پرسنلی هستند. یافتن راه هایی برای اجرای مفاد گسترده قانون مهم است. ما ابزار اصلی اجرای قانون را می دانیم. این توسعه گسترده باز بودن، انتقاد و انتقاد از خود، دموکراسی در حوزه تولید، معرفی مداوم خودگردانی در اجرای گروه های کارگری است. اجرای این زمینه های اساسی دموکراتیزه کردن، مانعی محکم بر سر راه کسانی خواهد بود که ترجیح می دهند مسائل مربوط به رهبران سطح اولیه اقتصاد ملی را پشت سر جمع و به ویژه برخلاف میل آن حل و فصل کنند. اما تعدادی از اسناد نظارتی مورد نیاز است که ابزارهای خاصی را برای اجرای الزامات قانونی، اشکال سازمانی و فناوری برای اجرای مفاد قانون، رسیدگی به مشکل بهبود کار با پرسنل مدیران تجاری فراهم می کند.

بهبود فعالیت خدمات پرسنلی و افزایش نقش آنها در تجهیز دستگاه های مدیریتی با مدیرانی که دارای سبک کاری بسیار مؤثر هستند، مستقیماً به ساختار و صلاحیت کارکنان این خدمات بستگی دارد.

خدمات منابع انسانی در سه نوع ارائه می شود. در گزینه اول، یک بخش پرسنلی واحد مسئولیت کلیه پرسنل سیستم از جمله پرسنل مدیریتی را بر عهده دارد. در گزینه دوم یک سرویس تخصصی برای کار فقط با مدیریت یا حتی فقط با پرسنل مدیریت ایجاد می شود. در گزینه سوم سرویس پرسنلی نیز یکپارچه است.

با این حال، نه صلاحیت کارمندان بخش های پرسنلی، در میان آنها می توانید یک تکنسین ساختمانی، یک مربی مهدکودک و یک مهندس اقتصادی پیدا کنید - و رویه کاری ایجاد شده به آنها اجازه نمی دهد وظایف خود را در سطح مناسب انجام دهند.

با توجه به فهرست صلاحیت پست های کارکنان، رئیس اداره پرسنل باید دارای تحصیلات عالی و سابقه کار در سمت های مهندسی و مدیریت فنی حداقل به مدت پنج سال باشد. اما در واقعیت، الزامات برای سمت رئیس امور پرسنل همیشه برآورده نمی شود. به توصیه کمیته دولتی کار اتحاد جماهیر شوروی، وزارتخانه ها و ادارات، هنگام تنظیم نامگذاری های بخشی برای پست های مهندسی و پرسنل فنی، موظفند جایگزینی موقعیت های روسای (مدیران)، بازرسان ارشد، بازرسان پرسنل را فراهم کنند. بخش هایی با فارغ التحصیلان دانشگاهی که در تخصص مدیریت اسناد و سازماندهی کارهای مدیریتی در مؤسسات دولتی تحصیل کرده اند. اما جایی برای گرفتن آنها وجود ندارد!

تحقیقات انجام شده در شرکت ها در SSR استونی نشان داد که از هر ده مدیر تنها سه نفر و از هر صد کارمند بخش پرسنل دیگر تنها 9 نفر دارای تحصیلات عالی هستند. البته استونی نیز از این قاعده مستثنی نیست. در 28 شرکت مورد بررسی اورال غربی، تصویر تقریباً یکسان است.

نارسایی آشکار سطح تحصیلات و صلاحیت های فعلی کارکنان خدمات پرسنلی تعجب آور به نظر نمی رسد اگر به یاد داشته باشیم که عملاً هیچ مؤسسه آموزشی در کشور وجود ندارد که واقعاً متخصصان این مشخصات را تربیت کند و هیچ حرفه ای از افسر پرسنل وجود ندارد. درست است، در برخی موسسات، گروه هایی از مدیران خدمات پرسنلی شروع به ایجاد می کنند و پرسنل در تخصص "مدیریت اسناد" و "سازماندهی کارهای مدیریتی" در دانشکده مدیریت سوابق عمومی موسسه تاریخ و بایگانی مسکو آموزش می بینند. اما آموزش ویژه برای کارگران برای کار در خدمات پرسنلی در هیچ سیستم بالاتر یا در سیستم آموزش متوسطه سازماندهی نشده است. همچنین دوره های آموزشی پیشرفته ای برای کارمندان بخش پرسنل وجود دارد، اما کلاس ها به ندرت برگزار می شود و سطح اجرای آنها گاهی اوقات از مسائل عملی کار پرسنل دور است. فرصت های خودآموزی نیز محدود است، زیرا ادبیات تخصصی بسیار کمی در مورد کار با پرسنل وجود دارد. در نهایت، برخی از تلاش های انجام شده در صنایع خاص برای بهبود آموزش کارکنان منابع انسانی همیشه با قابلیت های واقعی آنها پشتیبانی نمی شود.

به عنوان مثال، مطابق با نامگذاری استاندارد موقعیت هایی که باید توسط متخصصان تایید شده پر شود، که به دستور وزارت صنعت زغال سنگ اتحاد جماهیر شوروی تایید شده است، متخصصان در پروفایل های تولیدی پیشرو یا اقتصاددانان و وکلا می توانند در خدمات پرسنلی کار کنند. در غیاب حرفه منابع انسانی، این رویکرد مشروع است، اما اجرای آن با مشکلات خاصی مواجه است. یکی از آنها حقوق رسمی بسیار کمتر (در مقایسه با دستمزد متخصصان) کارکنان خدمات پرسنلی است که با طبقه بندی آنها به عنوان کارمند از مزایای ارائه شده برای کارگران مهندسی و فنی برخوردار نیستند. در بسیاری از سیستم‌های اقتصادی، آنها عموماً از این فرض پیش می‌روند که کار با پرسنل عملاً در محدوده توانایی‌های هر کارگر شایسته است.

رسم بر این است که معمولاً یکی از پیشکسوتان باتجربه و خوشنام به عنوان معاون پرسنل نظام اقتصادی منصوب می شود. سال‌ها بر سلامتی او تأثیر گذاشته است، و کار کردن در کارهای عملیاتی برای او به طور فزاینده‌ای دشوار می‌شود، بنابراین آن‌ها پستوی آرامی برای او پیدا می‌کنند. البته شگفت انگیز است که او در گذشته رئیس یک کارگاه یا بخش بود، مدت طولانی در سمت انتخابی بود و تجربه زندگی غنی داشت. اما به منظور اجرای موفقیت آمیز عملکردهای خدمات منابع انسانی در سطح مدرن؛ الزامات، این کافی نیست. بدون آموزش خاص، تنها بر اساس تجربه کاری، امروزه انجام بسیاری از این وظایف دشوار است.

در بیشتر موارد، افرادی که دارای تحصیلات فنی یا بشردوستانه هستند و دانش لازم برای کار با افراد را ندارند، خود را در پست های روسای بخش منابع انسانی می یابند. به دلیل آشنایی ناکافی با اصول قانون کار، مقررات و دستورالعمل های مربوط به کار با پرسنل، آنها باید پیچیدگی های خدمات خود را منحصراً در عمل درک کنند. ماه ها و سال ها می گذرد تا دانش لازم را به دست آورند و شروع به انجام شایسته وظایف خود کنند.

کلیشه ای از یک مدیر منابع انسانی که در طول سالیان متمادی ایجاد شده است نیز بسیار دور از ایده آل است. معمولاً این یک کارگر با وجدان و کوشا است که به کار گذشته خود عادت کرده است که مراقب باشد و به طور عجیبی هوشیار باشد و فعالیت هایش به گونه ای باشد که گویی در فضای معمایی خاص انجام می شود.

برای اینکه دپارتمان های منابع انسانی بتوانند وظایف سخت و مسئولانه خود را با شایستگی انجام دهند، به نظر ما تأیید مجدد کارمندان این بخش ها و بازآموزی آنها تحت یک برنامه خاص کاملاً ضروری است. تجزیه و تحلیل برنامه های آموزشی آنها نشان می دهد که هیچ مفهوم روشنی از مدیریت پرسنل وجود ندارد که بدون آن سازماندهی کار با آنها بر مبنای علمی پایدار دشوار است.

ظاهراً ترجیحاً افرادی با تحصیلات عالی حقوقی به عنوان سرپرست واحد منابع انسانی انتخاب شوند. رویه موجود تأیید می کند که در این مورد، کار با پرسنل به منطقی ترین شکل سازماندهی می شود. همچنین توصیه می شود از تجربیات انباشته شده در برخی صنایع در آموزش متمرکز کارکنان بخش پرسنل، ارتقای صلاحیت آنها در دوره هایی که توجه ویژه به مطالعه قانون کار، تجزیه و تحلیل موقعیت های اتفاقی، رایج ترین کاستی ها در کار و غیره می شود، استفاده شود. .

آموزش روسای ادارات منابع انسانی توجه ویژه ای را می طلبد. امروزه برای اولین بار گروه های ویژه ای از مدیران خدمات پرسنلی در موسسات صنعتی، دوره ها و دانشکده های آموزش پیشرفته تشکیل می شود.

تجربه موسسه مالی و اقتصادی لنینگراد جالب است، جایی که کلاس هایی با روسای بخش های پرسنل کمیته دولتی کار اتحاد جماهیر شوروی برگزار شد: در این دانشکده، متخصصان با آموزش عالی تئوری مدیریت، مبانی جامعه شناسی و روانشناسی را مطالعه می کنند. ، قانون کار ، ارتباطات بین بخش های پرسنل و سایر بخش های شرکت ها ، اصل استفاده از رایانه در کار با پرسنل و غیره.

چشم انداز بهبود اساسی در کار پرسنل با معرفی سیستم های مدیریت خودکار با زیر سیستم "Personnel" همراه است. ماشین‌ها کاملاً می‌توانند بخش قابل توجهی از کار پردازش و جستجوی اطلاعات حسابداری، گزارش‌دهی و مرجع آماری را به عهده بگیرند. کارکنان بخش پرسنل، رها از بار اطلاعات معمول و نگرانی های مرجع، می توانند زمان بیشتری را به وظایف اجتماعی-روانی، حقوقی و سایر وظایف مدیریت پرسنل اختصاص دهند.

واحدهای منابع انسانی موظفند و می توانند در کادرسازی دستگاه های مدیریتی با مدیرانی که به طور جامع آموزش دیده اند مشارکت فعال داشته باشند. اما این امر مستلزم غنی سازی محتوا و تغییر سبک کار آنها خواهد بود. در حل مشکلات ناشی از این، یک آیین نامه استاندارد (تقریبی) در مورد بخش پرسنل، که وظایف، حقوق و مسئولیت های آنها را به طور کامل تعریف می کند، می تواند کمک کننده باشد.

برگشت | |

اجرای برنامه های تضمین کیفیت به این شرط است که افراد مجری آن آموزش کافی را داشته باشند. اگر مدیران عالی و میانی باید درک خوبی از اهداف مدیریت کیفیت از موقعیت های اقتصادی و فنی داشته باشند و همچنین توانایی سازماندهی و اجرای برنامه مورد نظر را داشته باشند، اجرای مستقیم آن بر عهده مجریان خاص است. اثربخشی برنامه بهبود کیفیت برنامه ریزی شده از یک سو با اطمینان مدیریت به نیاز فوری اجرای آن و از سوی دیگر با درک هدف این برنامه توسط مجریان مستقیم و توانایی آنها در اجرا تعیین می شود. فعالیت های تشکیل دهنده این برنامه و همچنین توسعه و تکمیل آن با فعالیت های جدید.

این اولین کتاب در مورد مدیریت شرکت است که بر اساس تجربه جدید روسیه است. این کتاب از طریق داستانی جذاب در این باره توسط مدیران شرکت ها، شرکت های تجاری، بانک ها و همچنین تحلیل اقدامات آنها توسط مشاوران برجسته روسی و غربی، خواننده را با تئوری و عمل مدیریت مدرن آشنا می کند. با کمک مشاوره و ابزارهای واجد شرایط ارائه شده در برنامه ها، مدیر قادر خواهد بود بدون آموزش خاص پایه های مدیریت منظم را در شرکت خود بنا کند. این کتاب هم برای کارآفرینان مبتدی و هم برای کسانی که قبلاً تجربه دارند و قصد دارند تجارت خود را گسترش دهند مفید است. طراحی شده برای مدیران ارشد و میانی، دانشجویان و هر کسی که علاقه مند به اقتصاد و مدیریت مدرن است.

به نظر ما موضوع آماده سازی سیستماتیک برگزارکنندگان مسابقات در دانشگاه های اقتصادی جای توجه دارد. در عین حال، توصیه می شود، بر اساس تجربیات موجود، یک کتاب درسی برای کمک به متخصصان و مدیران در تمام سطوح مدیریت در دوره سازمان رقابت سوسیالیستی ایجاد شود. مطالعه این موضوع می تواند در اشکال مختلف آموزش اقتصادی، در موسسات، دانشکده ها و دوره های آموزشی پیشرفته، توسط فارغ التحصیلان موسسات آموزشی عالی و متوسطه تخصصی سازماندهی شود.

مجموعه اقداماتی برای آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل در زمینه مسائل کیفیت محصول در سه حوزه اصلی انجام می شود: آموزش مدیران ارشد، آموزش مدیران میانی - روسای کارگاه ها، بخش ها، سرکارگران، سرکارگران - و در نهایت آموزش مجریان مستقیم. .

در این مرحله، مدیران آینده‌دار فروشگاه‌ها به گروهی از مدیران جوان که قبلاً تشکیل شده می‌پیوندند؛ یک مدیر سطح متوسط یک مربی - یک مدیر ارشد برای کار جداگانه با او منصوب می‌شود. مدیر-مربی همراه با متخصصان بخش مدیریت پرسنل، بر اساس تجزیه و تحلیل ویژگی های شخصی و دانش و مهارت های حرفه ای متقاضی، یک برنامه آموزشی فردی برای او تنظیم می کند. به عنوان یک قاعده، اینها برنامه های آموزشی در مبانی فعالیت های تجاری، مدیریت، اقتصاد و فقه هستند.

آموزش صلاحیت، با هدف بهبود دوره ای صلاحیت مدیران، برای مدیران ارشد به آکادمی اقتصاد ملی زیر نظر شورای وزیران اتحاد جماهیر شوروی، و برای سطوح متوسط و پایین - به دوره های آموزشی پیشرفته برای وزارتخانه ها (ادارات)، تولید اختصاص داده می شود. انجمن ها و موسسات آموزشی پیشرفته در اینجا آنها دانش کسب شده قبلی را پر می کنند و با آخرین دستاوردها در زمینه های مورد علاقه حرفه ای مدیران در سطوح مربوطه آشنا می شوند.

هدف از برگزاری دوره آماده سازی مدیران در سه لایه بالای هرم مدیریتی شناخته شده است: 1) مدیران میانی که توسط مدیران ارشد خود در نظر گرفته شده اند تا به عنوان ذخیره ای برای آموزش روسای واحدهای عملکردی استفاده شوند. 2) مدیران واحدهای عملکردی که می خواهند افق وسیع تری به دست آورند و 3) افرادی که در قسمت پایین مثلث مدیریت ارشد هستند به همین هدف دست می یابند.

سیستم خدمات و ارتقاء حرفه ای - مجموعه ای از ابزارها و روش ها برای پیشرفت شغلی پرسنل مورد استفاده در سازمان های مختلف. در عمل مدیریت، دو نوع ارتقای شغلی متمایز می شود: ارتقای یک متخصص و ارتقای یک مدیر. دومی به نوبه خود دو جهت دارد: ارتقای مدیران عملکردی و ارتقای مدیران خط. سیستم ارتقاء برای مدیران خط شامل پنج مرحله اصلی است: 1. کار با دانشجویان ارشد از موسسات پایه یا کسانی که برای تمرین از دانشگاه های دیگر اعزام می شوند. متخصصان دپارتمان مدیریت پرسنل به همراه رؤسای ادارات مربوطه، تواناترین شاگردانی را که تمایل به کار رهبری دارند، انتخاب و برای فعالیت های خاص در بخش های سازمان آماده می کنند. به دانش‌آموزانی که دوره‌های آموزشی و عملی را با موفقیت پشت سر گذاشته‌اند، یک مرجع-توصیه برای کار در بخش‌های مربوطه این سازمان داده می‌شود. متخصصان جوانی که دوره کارآموزی را در این سازمان گذرانده اند، هنگام درخواست کار مورد آزمایش قرار می گیرند و از آنها کمک های مشاوره ای ارائه می شود. 2. کار با متخصصان جوان پذیرفته شده در سازمان. به متخصصان جوان یک دوره آزمایشی (از یک تا دو سال) اختصاص داده می شود که در طی آن آنها ملزم به گذراندن دوره آموزشی اولیه (آشنایی دقیق با سازمان) هستند. علاوه بر آموزش، به متخصصان جوان به مدت یک سال دوره کارآموزی در بخش های سازمان ارائه می شود. دوره کارآموزی خلاصه می شود و اولین انتخاب متخصصان برای گنجاندن در ذخیره ارتقاء به موقعیت های رهبری انجام می شود. تمام اطلاعات در مورد مشارکت یک متخصص در s.s.-p.p. در پرونده شخصی وی ثبت و در پایگاه اطلاعات پرسنل سازمان وارد می شود. 3. با مدیران ردیف مدیریت پایین کار کنید. بخشی از کارگرانی که از دانشگاه های عصرگاهی و مکاتبه ای فارغ التحصیل شده اند، با موفقیت در تیم های خود کار کرده و آزمون را پشت سر گذاشته اند، به مدیران خط پایین منتخب (سرکارگر، مدیران سایت) ملحق می شوند. در کل دوره (2-3 سال) کار مشخص و هدفمند با این گروه انجام می شود. آنها جایگزین مدیران غایب می شوند، به عنوان پشتیبان آنها عمل می کنند و در دوره های آموزشی پیشرفته شرکت می کنند. پس از اتمام مرحله آماده سازی، بر اساس تجزیه و تحلیل فعالیت های تولیدی هر یک از مدیران خاص، انتخاب ثانویه و آزمایش انجام می شود. مدیرانی که دومین پیشنهاد انتخابی را برای نامزدی در پست های خالی مدیران فروشگاه ها با موفقیت پشت سر گذاشته اند، معاونان آنها که قبلا در این سمت ها دوره کارآموزی را گذرانده اند یا در ذخیره ثبت نام کرده اند و در صورت فراهم شدن موقعیت، به این سمت منصوب می شوند. کارمندان باقی مانده که دوره آموزشی را گذرانده اند در موقعیت های خود به کار ادامه می دهند؛ ممکن است به صورت افقی جابجا شوند. 4. با مدیران خطی مدیریت میانی کار کنید. به گروه مدیران جوان که قبلاً تشکیل شده بود، مدیران خوش آتیه مغازه ها و معاونان آنها نیز به آن ملحق شدند. کار بر اساس طرح های فردی است. به هر فردی که به سمت مدیر سطح میانی منصوب می شود، یک مربی - یک مدیر ارشد منصوب می شود تا به صورت انفرادی با او کار کند. مدیر-مربی، همراه با متخصصان بخش های مدیریت پرسنل، بر اساس تجزیه و تحلیل ویژگی های شخصی متقاضی و دانش، مهارت های حرفه ای، برای 318 گردآوری می کند.

نقش اصلی در پر کردن این شکاف را آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل مدیریت و متخصصان با کمک برنامه‌های درون سازمانی که توسط مراکز خودمان و معلمان خارجی انجام می‌شود، ایفا می‌کند که سالانه حدود 3/4 از افراد پایین‌تر را آموزش می‌دهند. مدیران سطح و 2/3 از مدیران سطح متوسط. با این حال، سمینارهای خارجی و برنامه های آموزش مدیریت عمدتاً برای آموزش پرسنل مدیریت با مهارت بالا استفاده می شود.

به گروه مدیران جوان که قبلاً تشکیل شده بود، مدیران خوش آتیه مغازه ها و معاونان آنها نیز به آن ملحق شدند. کار بر اساس طرح های فردی است. به هر مدیر سطح متوسطی که به این سمت منصوب می شود، یک مربی - یک مدیر ارشد - منصوب می شود تا به صورت انفرادی با او کار کند. مدیر-مربی همراه با متخصصان بخش مدیریت پرسنل، بر اساس تجزیه و تحلیل ویژگی های شخصی و دانش و مهارت های حرفه ای متقاضی، یک برنامه آموزشی فردی برای او تنظیم می کند. به عنوان یک قاعده، اینها برنامه های آموزشی در مبانی فعالیت تجاری، روابط تجاری، روش های پیشرفته مدیریت، اقتصاد و حقوق هستند. در این مرحله از آمادگی، دوره های کارآموزی برای مدیران خطی مدیریت میانی در سازمان های پیشرو با تهیه برنامه های اقدام برای بهبود فعالیت های سازمان (بخش) پیش بینی می شود. یک مدیر سطح متوسط سالانه مورد آزمایش قرار می گیرد که مهارت های حرفه ای، توانایی مدیریت یک تیم و حل حرفه ای مشکلات پیچیده تولید را نشان می دهد. بر اساس تجزیه و تحلیل نتایج آزمایش یک مدیر خاص، پیشنهاداتی برای ارتقاء افقی یا عمودی بیشتر ارائه می شود؛ ه) کار با مدیران خط مدیریت ارشد. انتصاب مدیران اجرایی در پست های ارشد فرآیند پیچیده ای است. یکی از مشکلات اصلی انتخاب نامزدی است که بسیاری از شرایط را برآورده کند. یک مدیر ارشد باید صنعت و همچنین سازمان را به خوبی بشناسد، تجربه کار در زیرسیستم های عملکردی اصلی را داشته باشد تا بتواند مسائل تولیدی، مالی، پرسنلی را هدایت کند و در شرایط شدید اجتماعی و اقتصادی به طرز ماهرانه ای عمل کند. و موقعیت های سیاسی چرخش، یعنی حرکت از یک بخش به بخش دیگر سازمان باید از قبل شروع شود، زمانی که مدیران در پست های مدیریتی پایین و متوسط قرار دارند. انتخاب برای نامزدی و پر کردن پست های مدیریت ارشد خالی باید بر اساس رقابت انجام شود. باید توسط کمیسیون ویژه ای متشکل از مدیران ارشد انجام شود

در روند خلق کتاب روی دو گروه از خوانندگان تمرکز کردیم. اولین آنها شامل مدیران میانی و ارشد شرکت ها می شود. گروه دوم شامل خوانندگانی است که در برنامه های کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی (MBA) ثبت نام کرده اند، که امیدواریم این کتاب به آنها کمک کند تا در دوره بازاریابی موفق شوند. نویسنده با کار به عنوان معلم در برنامه های مختلف مدیریت بازرگانی و دوره های آموزشی مدیریت، به این نتیجه رسید که عملاً هیچ تفاوتی در الزامات فارغ التحصیلان دانشکده بازرگانی و مدیران ارشد شرکت ها وجود ندارد. همه موسسات آموزشی برجسته اصرار دارند که داوطلبان مدرک کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دارای تجربه کاری کافی باشند (متوسط سن آنها حداقل سی سال است). دانش آموزان امروزی به مواد آموزشی نیاز دارند که بتوانند در عمل از آنها استفاده کنند. آنها دیگر علاقه ای به آموزش مبتنی بر آکادمیک فقط بر اساس مطالب نظری ندارند. در عین حال، مطالب آموزشی تهیه شده برای مدیران شرکت به طور فزاینده ای شبیه مطالب برای مدیران سطح اول و