ترسیم نقشه درگیری برای موقعیت های خاص. تحقیق در مورد راه های حل و فصل موقعیت های تعارض در یک شرکت

اصطلاح ترس به معنای نگرانی، اضطراب فرد در زمانی است که تحقق بخشی از نیازهای او غیرممکن است. در این مورد، تا زمانی که در نقشه گنجانده نشده اند، نباید با طرفین درگیری بحث کنید که ترس و نگرانی آنها چقدر موجه است. به عنوان مثال، یکی از شرکت کنندگان در درگیری نگران چیزی بود که در هنگام ترسیم نقشه بعید به نظر می رسید. در عین حال ترس وجود دارد و باید در نقشه گنجانده شود، حضورش باید تصدیق شود. مزیت روش کارتوگرافی این است که می توان در طول فرآیند ترسیم نقشه صحبت کرد و ترس های غیر منطقی را روی آن منعکس کرد. ترس ها ممکن است شامل موارد زیر باشد: شکست و تحقیر، ترس از انجام اشتباه، خرابی مالی، احتمال طرد شدن، از دست دادن کنترل بر موقعیت، تنهایی، احتمال انتقاد یا قضاوت شدن، از دست دادن شغل، دستمزد کم، ترس از بودن. دستور دهید که همه چیز باید از نو شروع شود. با استفاده از مفهوم "ترس"، می توان انگیزه هایی را شناسایی کرد که به طور عمومی توسط شرکت کنندگان در درگیری بیان نشده است. به عنوان مثال، برخی افراد راحت‌تر می‌گویند که بی‌احترامی را تحمل نمی‌کنند تا اینکه بپذیرند که به احترام نیاز دارند.

در نتیجه ترسیم نقشه، نقاط همگرایی منافع طرفین متخاصم روشن می شود، ترس و نگرانی هر یک از طرفین به وضوح بیشتر نمایان می شود و راه های احتمالی برون رفت از وضعیت فعلی مشخص می شود.

اجازه دهید استفاده از روش نقشه کشی تعارض را با استفاده از مثال وضعیتی که در یکی از بخش های یک شرکت سهامی ایجاد شده است در نظر بگیریم.

وضعیت

بخش اقتصادی شرکت سهامی متشکل از 9 نفر و فقط بانوان می باشد. رئیس بخش I.G. Spiridonova است. - خانمی در سنین میانسالی (قبل از بازنشستگی) که مدت زیادی در این سازمان مشغول به کار بوده و با موفقیت از عهده مسئولیت های خود بر می آید.

من چندی پیش (حدود یک سال) به بخش پیوستم کارمند جدید- گریگوریوا N.N. - زنی جوان و زیبا که از یک موسسه اقتصادی فارغ التحصیل می شود. همه کارمندان بخش و اول از همه رئیس که یک دختر هم سن دارد از ورود او کاملاً دوستانه استقبال شد.

رئیس بخش Spiridonova I.G. مدتی "مادرانه" از کارمند جدید مراقبت می کرد ، اما پس از آن نقطه عطفی در رابطه آنها رخ داد و به دلایلی غیرقابل درک برای N.N. Grigorieva. به دلایلی، رابطه به شدت بدتر شد. اسپیریدونوا I.G. شروع به ایراد گرفتن مداوم از N.N. Grigorieva کرد و سعی کرد او را به عنوان یک شخص تحقیر کند و به او اجازه نداد در آرامش کار کند. برای گریگوریوا، این سوال مطرح شد: چه کاری باید انجام داد و آیا باید برای کار در بخش دیگری حرکت کند؟

سایر کارمندان این بخش به صورت ظاهری به این وضعیت واکنش نشان ندادند. طبق ماهیت خود، Spiridonova I.G. یک فرد نسبتا قدرتمند، او برای مدت طولانی در یک موقعیت رهبری بوده است.

بیایید نقشه ای از این درگیری بسازیم (شکل شماره 3).

شکل شماره 3

نمونه ای از نقشه تضاد



اسپیریدونوا			نگرانی ها:
نیاز دارد:			از دست دادن کنترل
احترام به زیردستان			مورد انتقاد قرار خواهد گرفت
	روابط

گریگوریف			کارکنان بخش
نیاز دارد:	نگرانی ها:	نیاز دارد:	نگرانی ها:
خود تحقق	نقض حیثیت	رابطه عادی
کار جالب	عدم امکان
استقلال	خوب کار کن

شرکت کنندگان در این درگیری عبارتند از: Spiridonova، Grigorieva و کارکنان بخش. مشکل اصلی در رابطه بین رئیس و زیردست نهفته است. نیازها و نگرانی های هر یک از طرفین در شکل 1 ارائه شده است. شماره 3

بسیاری از متخصصان درگیر حل تعارض به طور حرفه ای معتقدند که فرآیند مدیریت تعارض به عوامل زیادی بستگی دارد که کنترل بسیاری از آنها دشوار است. به عنوان مثال، دیدگاه های شخصیتی، انگیزه ها و نیازهای افراد، گروه ها. کلیشه های تثبیت شده، ادراکات، پیشداوری ها، پیشداوری ها گاهی اوقات می تواند تلاش های کسانی را که راه حل ها را توسعه می دهند بی اثر کند. بسته به نوع درگیری، خدمات مختلفی می توانند راه حل هایی را جستجو کنند: مدیریت سازمان، خدمات مدیریت پرسنل، بخش روانشناس و جامعه شناس، کمیته اتحادیه کارگری، کمیته اعتصاب، پلیس، دادگاه.

حل تعارضبیانگر حذف کامل یا بخشی از عللی است که منجر به تعارض شده اند یا تغییر در اهداف طرفین درگیری.

مدیریت تعارض- این یک تأثیر هدفمند در از بین بردن (به حداقل رساندن) علل ایجاد تعارض یا اصلاح رفتار شرکت کنندگان در تعارض است.

روش های بسیار زیادی برای مدیریت تعارض وجود دارد. در مجموع، آنها را می توان در قالب چندین گروه ارائه کرد که هر کدام حوزه کاربرد خاص خود را دارند:

درون فردی، یعنی روش های تأثیرگذاری بر یک فرد؛

ساختاری، یعنی روش های حذف تعارضات سازمانی؛

روش ها یا سبک های رفتاری بین فردی در تعارضات؛

مذاکره؛

اقدامات تهاجمی تلافی جویانه، این گروه از روش ها در موارد شدید، زمانی که قابلیت های همه گروه های قبلی تمام شده است، استفاده می شود.

روش های درون فردیتوانایی سازماندهی صحیح رفتار خود، بیان دیدگاه خود بدون ایجاد واکنش دفاعی از سوی شخص دیگر است. برخی از نویسندگان استفاده از روش "من یک بیانیه هستم" را پیشنهاد می کنند، به عنوان مثال. روشی برای انتقال نگرش خود نسبت به موضوعی خاص به شخص دیگری، بدون اتهام و درخواست، اما به گونه ای که نگرش شخص دیگر تغییر کند.

این روش به فرد کمک می کند تا موقعیت خود را حفظ کند بدون اینکه دیگری را به دشمن خود تبدیل کند. عبارت "من هستم" می تواند در هر موقعیتی مفید باشد، اما به ویژه زمانی که فردی عصبانی، عصبانی یا ناراضی است، موثر است. فوراً باید توجه داشت که استفاده از این رویکرد نیاز به تمرین و مهارت دارد، اما ممکن است در آینده توجیه شود. ساختار "من یک بیانیه هستم" به گونه ای است که به فرد اجازه می دهد نظر خود را در مورد وضعیت فعلی بیان کند و خواسته های خود را بیان کند. مخصوصاً زمانی مفید است که شخصی می خواهد چیزی را به دیگری منتقل کند، اما نمی خواهد او آن را منفی درک کند و حمله کند.

به عنوان مثال، وقتی صبح سر کار می آیید، متوجه می شوید که شخصی همه چیز را روی میز شما جابه جا کرده است. شما می خواهید از تکرار این اتفاق جلوگیری کنید، اما همچنین نمی خواهید رابطه خود را با کارمندان خود خراب کنید. شما بیان می کنید: «وقتی کاغذهایم روی میز من جابه جا می شوند، من را آزار می دهد. در آینده دوست دارم همه چیز را همانطور که قبل از رفتن ترک کردم پیدا کنم."

ترکیب گزاره های «من» شامل: یک رویداد، واکنش های فرد، یک نتیجه مطلوب برای فرد است.

رویداد.وضعیت فعلی با در نظر گرفتن روش مورد استفاده، مستلزم شرح مختصر عینی بدون استفاده از عبارات ذهنی و بار عاطفی است. می توانید یک عبارت را اینگونه شروع کنید: «وقتی سرم فریاد می زنند...»، «وقتی وسایلم را روی میزم می اندازند...»، «وقتی به من نمی گویند که من را به رئیس فراخوانده اند.. .».

واکنش فردبیان واضح اینکه چرا از اعمال دیگران آزرده خاطر می شوید به آنها کمک می کند تا شما را درک کنند و وقتی از زبان "من" بدون حمله به آنها صحبت می کنید، چنین واکنشی می تواند دیگران را وادار به تغییر رفتارشان کند. واکنش می تواند احساسی باشد: "من از تو رنجیده ام ..."، "من فرض می کنم که شما مرا درک نمی کنید..."، "من تصمیم دارم همه کارها را خودم انجام دهم...".

نتیجه مطلوب رویدادهنگامی که فردی خواسته های خود را در مورد نتیجه یک درگیری بیان می کند، توصیه می شود چندین گزینه ارائه شود. یک "من بیانیه هستم" که به درستی ترکیب شده است، که در آن خواسته های فرد محدود به اطمینان از اینکه شریک تنها کاری را انجام می دهد که برای او مفید است، محدود نمی شود، مستلزم امکان گشودن گزینه های تصمیم گیری جدید است.

روش های ساختاری، یعنی روشهای تأثیرگذاری عمدتاً بر تعارضات سازمانی ناشی از توزیع نادرست اختیارات، سازماندهی کارگری، سیستم تشویقی اتخاذ شده و غیره. چنین روش هایی عبارتند از: شفاف سازی الزامات شغلی، مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی، اهداف کل سازمان و استفاده از سیستم های پاداش.

توضیح شرایط شغلییکی از روش های موثر مدیریت تعارض و پیشگیری است. هر متخصص باید به وضوح بفهمد که چه نتایجی از او خواسته می شود، وظایف، مسئولیت ها، حدود اختیارات و مراحل کار او چیست. این روش در قالب تهیه شرح وظایف مناسب (شرح موقعیت)، توزیع حقوق و مسئولیت ها در سطوح مدیریتی اجرا می شود.

مکانیسم های هماهنگینشان دهنده استفاده از واحدهای ساختاری است در سازمان هایی که در صورت لزوم می توانند مداخله کنند و موارد بحث برانگیز را حل کنندسوالات بین آنها

اهداف سازمانی. این روش شامل توسعه یا شفاف سازی اهداف سازمانی است به طوری که تلاش همه کارکنان متحد و در جهت دستیابی به آنها باشد.

سیستم پاداش. تحریک می تواند به عنوان روشی برای مدیریت یک موقعیت درگیری مورد استفاده قرار گیرد؛ با تأثیر مناسب بر رفتار افراد، می توان از تعارض جلوگیری کرد. مهم است که سیستم پاداش به رفتار غیرسازنده افراد یا گروه ها پاداش ندهد. به عنوان مثال، اگر به مدیران فروش فقط برای افزایش حجم فروش پاداش دهید، ممکن است منجر به تضاد با سطح هدف سود شود. مدیران این بخش ها می توانند با ارائه تخفیف های زیاد و در نتیجه کاهش میانگین سطح سود شرکت، فروش را افزایش دهند.

روش های بین فردی. هنگامی که یک موقعیت درگیری ایجاد می شود یا خود تعارض شروع به آشکار شدن می کند، شرکت کنندگان در آن باید شکل و سبک رفتار بعدی خود را انتخاب کنند تا کمترین تأثیر را بر منافع آنها داشته باشد.

K. Thomas و R. Kilmann پنج سبک اصلی رفتار زیر را در یک موقعیت درگیری شناسایی کردند:

سازگاری، انطباق؛

گریز؛

تقابل؛

مشارکت؛

به خطر افتادن.

این طبقه بندی بر اساس دو پارامتر مستقل است: 1) میزان تحقق منافع شخصی و دستیابی به اهداف، 2) سطح همکاری با در نظر گرفتن منافع طرف مقابل.

اگر این را به صورت گرافیکی ارائه کنیم، شبکه توماس-کیلمن را دریافت می کنیم، که به ما امکان می دهد یک تعارض خاص را تجزیه و تحلیل کنیم و یک شکل منطقی از رفتار را انتخاب کنیم (شکل شماره 4 را ببینید).

راه ها یا روش های مختلفی برای تعیین علل وجود دارد تعارضهیچ رفتاری به عنوان مثال، یکی از آنها را در نظر بگیرید - روش کارتوگرافیتعارضآ. ماهیت این روش نمایش گرافیکی اجزا است تعارضالف، در تحلیل متوالی رفتار شرکت کنندگان تعارضتعامل، در تدوین مشکل اصلی، نیازها و دغدغه های شرکت کنندگان، راه های رفع عللی که منجر به تعارض.

کار از چند مرحله تشکیل شده است.

بر مرحله اولمشکل به صورت کلی توضیح داده شده است. به عنوان مثال، اگر ما در مورد ناهماهنگی در کار صحبت می کنیم، در مورد این واقعیت که کسی به همراه دیگران "بند را نمی کشد"، مشکل را می توان به عنوان "توزیع بار" نشان داد. اگر تعارضبه دلیل عدم اعتماد بین فرد و گروه ایجاد می شود، مشکل را می توان به عنوان "ارتباط" بیان کرد. بر در این مرحلهمهم است که خود ماهیت را تعیین کنیم تعارضاوه، و در حال حاضر مهم نیست که این به طور کامل ماهیت مشکل را منعکس نمی کند. بیشتر در این مورد بعدا. مشکل نباید به صورت انتخاب دوگانه متضاد «بله یا نه» تعریف شود؛ بهتر است امکان یافتن راه حل های جدید و اصلی را کنار بگذارید.

در مرحله دوم، شرکت کنندگان اصلی شناسایی می شوند تعارضآ. می توانید افراد یا کل تیم ها، بخش ها، گروه ها یا سازمان ها را در لیست وارد کنید. تا جایی که دست اندرکاران در تعارضمردم نیازهای مشترکی در رابطه با یک داده دارند تعارض، می توان آنها را با هم ترکیب کرد. مرگ دسته های گروهی و شخصی نیز مجاز است.

مثلاً اگر نقشه ای ترسیم شده باشد تعارضو بین دو کارمند در یک سازمان، آنگاه می توان این کارکنان را در نقشه گنجاند و متخصصان باقی مانده را در یک گروه ترکیب کرد و یا رئیس این بخش را نیز جداگانه شناسایی کرد.

مرحله سومشامل فهرست کردن نیازهای اساسی و نگرانی های مرتبط با این نیاز همه شرکت کنندگان اصلی است تعارضبدون تعامل باید به انگیزه های رفتاری که در پس مواضع شرکت کنندگان در این موضوع وجود دارد پی برد. اعمال و نگرش افراد بر اساس خواسته ها، نیازها و انگیزه های آنها تعیین می شود که باید ایجاد شوند.

نمایش گرافیکی نیازها و نگرانی ها امکانات را گسترش می دهد و شرایط را برای طیف وسیع تری از راه حل های ممکن پس از تکمیل کل فرآیند نقشه برداری ایجاد می کند.

اصطلاح ترس به معنای نگرانی، اضطراب فرد در زمانی است که تحقق بخشی از نیازهای او غیرممکن است. در این مورد، شما نباید با شرکت کنندگان بحث کنید تعارضو ترس ها و نگرانی های آنها تا زمانی که در نقشه قرار نگیرند چقدر موجه است. مثلا یکی از شرکت کنندگان تعارضو نگرانی در مورد چیزی وجود داشت که در هنگام ترسیم نقشه بعید به نظر می رسید. در عین حال ترس وجود دارد و باید در نقشه گنجانده شود، حضورش باید تصدیق شود. مزیت روش کارتوگرافی این است که می توان در طول فرآیند ترسیم نقشه صحبت کرد و ترس های غیر منطقی را روی آن منعکس کرد. نگرانی ها ممکن است شامل موارد زیر باشد: شکست و تحقیر، ترس از انجام اشتباه، خرابی مالی، احتمال طرد شدن، از دست دادن کنترل، تنهایی، احتمال انتقاد یا قضاوت شدن، از دست دادن شغل، حقوق کم، ترس از بودن. تعارضالف) دستور خواهند داد که همه چیز باید از نو شروع شود. با استفاده از مفهوم "ترس"، می توان انگیزه هایی را شناسایی کرد که با صدای بلند توسط شرکت کنندگان ذکر نشده است تعارضآ. به عنوان مثال، برخی افراد راحت‌تر می‌گویند که بی‌احترامی را تحمل نمی‌کنند تا اینکه بپذیرند که به احترام نیاز دارند.

در نتیجه ترسیم نقشه، نقاط همگرایی منافع واضح تر می شود تعارضدر بین طرفین، ترس و نگرانی هر یک از طرفین به وضوح نمایان می شود و راه های ممکن برون رفت از وضعیت فعلی مشخص می شود.

با استفاده از روش کارتوگرافی تعارضبیایید به مثال وضعیتی که در یکی از بخش های یک شرکت سهامی ایجاد شده است نگاه کنیم.

وضعیت.

یک کارمند جدید، N.N. Grigorieva، چندی پیش (حدود یک سال) به بخش پیوست. - زنی جوان و زیبا که از یک موسسه اقتصادی فارغ التحصیل می شود. همه کارمندان بخش و اول از همه رئیس که یک دختر هم سن دارد از ورود او کاملاً دوستانه استقبال شد.

بیایید یک نقشه از این بسازیم تعارضالف (شکل شماره 1).

13. نقشه کشی درگیری

راه ها یا روش های مختلفی برای تعیین علل رفتار تعارض وجود دارد. به عنوان مثال، یکی از آنها را در نظر بگیرید - روش کارتوگرافی تعارض. ماهیت آن عبارت است از نمایش گرافیکی اجزای درگیری، در تجزیه و تحلیل منسجم رفتار شرکت کنندگان در تعارض، در فرمول بندی مشکل اصلی، نیازها و ترس های شرکت کنندگان، و راه های حذف عللی که منجر به درگیری شد.

کار از چند مرحله تشکیل شده است.

در مرحله اولمشکل به صورت کلی توضیح داده شده است. به عنوان مثال، اگر ما در مورد ناهماهنگی در کار صحبت می کنیم، در مورد این واقعیت که کسی به همراه دیگران "بند را نمی کشد"، مشکل را می توان به عنوان "توزیع بار" نشان داد. اگر تعارض ناشی از عدم اعتماد بین یک فرد و یک گروه باشد، آنگاه مشکل را می توان به عنوان "ارتباط" بیان کرد. در این مرحله، تعیین ماهیت تضاد مهم است و در حال حاضر مهم نیست که این به طور کامل ماهیت مشکل را منعکس نمی کند. مشکل نباید در قالب یک انتخاب دوتایی از اضداد "بله یا نه" تعریف شود، توصیه می شود امکان یافتن راه حل های جدید و اصلی را ترک کنید.

در مرحله دوم شرکت کنندگان اصلی درگیری مشخص می شوند. می توانید افراد یا کل تیم ها، بخش ها، گروه ها یا سازمان ها را در لیست وارد کنید. تا جایی که افراد درگیر در یک درگیری نیازهای مشترکی در رابطه با یک درگیری معین دارند، می توان آنها را با هم گروه بندی کرد. ترکیبی از دسته های گروهی و شخصی نیز مجاز است.

به عنوان مثال، اگر یک نقشه درگیری بین دو کارمند در یک سازمان تهیه شود، می توان این کارکنان را در نقشه گنجاند و متخصصان باقی مانده را می توان در یک گروه ترکیب کرد یا رئیس این بخش را نیز به طور جداگانه شناسایی کرد.

مرحله سومشامل فهرست کردن نیازهای اصلی میهمانان و نگرانی های مرتبط با آنها برای همه شرکت کنندگان اصلی در تعامل تعارض است. باید به انگیزه های رفتاری که در پس مواضع شرکت کنندگان در این موضوع وجود دارد پی برد. اعمال و نگرش افراد بر اساس خواسته ها، نیازها و انگیزه های آنها تعیین می شود که باید ایجاد شوند. اصطلاح ترس به معنای نگرانی، اضطراب فرد در زمانی است که تحقق بخشی از نیازهای او غیرممکن است.

قوانین اساسی رفتار معلم در شرایط تعارض.

موضوع نزاع را گسترش ندهید، علت نارضایتی است. اغلب شکایات معلم از دانش آموزان مبهم و مشخص نیست. مثلاً معلمی به دانش‌آموزی می‌گوید: «به نوعی نگرش بدی نسبت به کلاس‌هایت پیدا کردی.» با این فرمول شکایت، دانش آموز فقط می تواند حدس بزند که این نگرش بد چگونه خود را نشان می دهد.

پیروی از قانون "کاهش تعداد ادعاها در یک زمان" مهم است. بیان همزمان بسیاری از ادعاها به دانش آموز باعث ایجاد احساس گناه در هر آنچه در اطرافش می شود را در او ایجاد می کند و شروع به بهانه تراشی حتی برای آنچه متهم نمی کند می کند. در نتیجه، دانش آموز از این واقعیت عصبانی می شود که "هیچ چیز نمی تواند شما را خوشحال کند" و "اگر شما را دوست ندارم، می توانم ترک کنم: ضرری ندارد، می خواستم در بخش ورزشی شما درس بخوانم!"

با آغازگر درگیری منصفانه و بی طرفانه رفتار کنید.هر درگیری بین فردی با ظاهر شدن فردی شروع می شود که از چیزی ناراضی است. از آنجایی که یک نفر با اختلاف نظر، با گلایه، ادعا بیرون می آید، یعنی انتظار دارد که طرف مقابل به حرف او گوش کند و رفتارش را تغییر دهد. معلم باید این نگرش را ایجاد کند که دانش آموز همیشه دلیلی برای شکایت، نارضایتی دارد و آنها را نه برای لذت (البته در مواردی که مشکل ساز باشد) ابراز می کند، بلکه به دلیل اینکه چیزی بر او سنگینی می کند، او را نگران می کند - رنج می برد. بنابراین معلم نباید فوراً شکایات دانش‌آموزان را رد کند، چه رسد به اینکه شاکیان را سرزنش و سرزنش کند، باید با آرامش و دقت به آنها گوش دهد و سعی کند آنها را درک کند.

خویشتن داری عاطفی نشان دهید.اغلب، تعارض ناشی از لحن بیش از حد احساسی گفتگو بین معلم و دانش آموزان است. جملات قاطعانه، قاطعانه، لحن بالا، توهین آمیز بدون انتخاب عبارات، حالت عاطفی پرتنشی را در دانش آموزان ایجاد می کند. طبیعی است که بی تدبیری و حتی گاهی بی ادبی معلم باعث پاسخ دانش آموزان می شود: به قول خودشان باد بکار، طوفان درو کن. اما معلم به هدف نمی رسد. بنابراین، معلم باید احساسات خود را مهار کند و علاوه بر این، تعارض تجاری را به آن منتقل نکند سطح شخصی، بر عزت نفس دانش آموزان تأثیری ندارد.

یک راه حل مثبت برای یک موقعیت درگیری تدوین کنید.اگر دانش‌آموزان ادعاهایی را مطرح می‌کنند و بر این اساس وضعیت تعارض ایجاد می‌شود، معلم باید راهی برای حل آن پیشنهاد کند، دلیلی که باعث اختلاف یا نارضایتی یکی از طرفین شده است را برطرف کند. این می تواند در قالب یک امتیاز جزئی یا کاهش الزامات انجام شود.

عوامل موثر بر حل و فصل لحظات بحران. با خلاصه کردن استراتژی ها و روش های توصیف شده برای حل تعارضات، می توانید به طور مستقل یک مدل رفتار در شرایط بحرانی، درگیری ایجاد کنید و در هر مورد خاص به اهداف خود برسید. لازم به ذکر است که عوامل زیر نقش مهمی در حل و فصل شرایط بحران دارند:

· کفایت بازتاب تعارض.

· باز بودن و کارآمدی ارتباطات بین طرفین درگیر.

· ایجاد فضای اعتماد و همکاری متقابل.

1. درک کافی از لحظات بحران به عنوان یک تجلی موقعیت های درگیری. خیلی اوقات در شرایط تضاد، اعمال، نیات و مواضع خود و همچنین اعمال، مقاصد و دیدگاه های طرف مقابل را به اشتباه درک می کنیم. تحریف های ادراکی معمولی عبارتند از:

"توهمات نجیب بودن خود." در یک موقعیت درگیری، ما اغلب بر این باوریم که قربانی حملات یک دشمن شیطانی هستیم که اصول اخلاقی آن بسیار مشکوک است. به نظر ما حقیقت و عدالت کاملاً طرف ماست و به نفع ما شهادت می دهد. در اکثر درگیری ها، هر یک از مخالفان به درستی و تمایل خود برای حل منصفانه درگیری اطمینان دارند، متقاعد شده اند که فقط دشمن این را نمی خواهد. در نتیجه، سوء ظن اغلب به طور طبیعی از تعصب موجود ناشی می شود.

«به دنبال نی در چشم دیگری می گردم». هر یک از مخالفان کاستی ها و خطاهای دیگری را می بیند، اما از همان کاستی ها در خود آگاه نیست. به عنوان یک قاعده، هر یک از طرفین متعارض تمایل دارند به معنای اقدامات خود نسبت به حریف توجه نکنند، اما نسبت به اقدامات او با خشم واکنش نشان می دهند.

"اخلاق مضاعف" حتی زمانی که مخالفان متوجه می شوند که در رابطه با یکدیگر اعمال مشابهی انجام می دهند، باز هم هر یک از آنها اعمال خود را قابل قبول و قانونی و اقدامات مخالف را غیرصادقانه و غیر مجاز می دانند.

"همه چیز روشن است". اغلب اوقات، هر یک از شریک‌ها وضعیت درگیری را بیش از حد ساده می‌کنند و به گونه‌ای که این ایده کلی را تأیید می‌کند که نقاط قوت او خوب و صحیح هستند و برعکس اقدامات شریک او بد و ناکافی است.

این تصورات نادرست و مشابه، ذاتی هر یک از ما در یک موقعیت درگیری، به عنوان یک قاعده، تضاد را تشدید می کند و مانع از یک راه سازنده برای خروج از یک وضعیت بحرانی و مشکل می شود. اگر تحریف ادراکی در تعارض بیش از حد باشد، خطر واقعی گرفتار شدن در دام تعصب خود فرد وجود دارد. در نتیجه، این می تواند منجر به به اصطلاح فرض تایید کننده خود شود: با فرض اینکه شریک زندگی بسیار خصمانه است، شما شروع به دفاع در برابر او می کنید و به حمله می روید. با مشاهده این موضوع، شریک زندگی با ما دشمنی می کند و فرض اولیه ما اگرچه نادرست بود، بلافاصله تأیید می شود. با دانستن چنین ایده هایی در شرایط درگیری، سعی کنید در موارد خاص احساسات خود را با دقت بیشتری تجزیه و تحلیل کنید.

2. ارتباط باز و مؤثر بین طرفین درگیر

ارتباط شرط اصلی برای حل و فصل سازنده تعارض است. با این حال، متأسفانه، در یک موقعیت درگیری، ارتباطات معمولاً بدتر می شود. حریفان عمدتاً سعی می کنند به یکدیگر آسیب برسانند، در حالی که خودشان موضع دفاعی می گیرند و هر گونه اطلاعاتی را در مورد خود پنهان می کنند. در همین حال، ارتباط تنها زمانی می تواند به حل تعارض کمک کند که هر دو طرف به دنبال راهی برای دستیابی به درک متقابل باشند. با انجام موارد زیر می توان این کار را انجام داد توصیه ها

الف) حوزه عاطفی را کنترل کنید.

ب) از ارتباطات برای حل تعارض استفاده کنید.

ج) ایجاد فضای اعتماد و همکاری متقابل. این را می توان با نشان دادن اعتماد به یک شریک با تمایل به باز کردن موقعیت محافظت نشده خود، که تمایل به توافق و درک متقابل و عدم تمایل به استفاده از نقاط ضعیف و آسیب پذیر دشمن است، تسهیل کرد.

روش های حل و فصل موقعیت های تعارض

روش های ساختاری و بین فردی برای حل تعارض وجود دارد.

روش های سازه ای:

› روش شفاف سازیالزامات شامل توضیح دادن به افراد نتایجی است که از آنها خواسته می شود. بیشترین کاربرد را در حل تعارضات در سازمان دارد. مدیر باید با توضیح دادن به هر یک از کارکنان و بخش‌هایی که چه نتایجی از آنها انتظار می‌رود، سطح نتایجی را که باید به دست آید، ارائه‌دهنده و دریافت‌کننده اطلاعات مختلف، سیستم اختیارات و مسئولیت‌ها را به زیردستان منتقل کند و خط‌مشی‌ها، رویه‌ها را به وضوح تعریف کند. و قوانین؛

› روش های هماهنگی و ادغام- ایجاد سلسله مراتبی از اختیارات که تعاملات افراد، تصمیم گیری و جریان اطلاعات در سازمان را ساده می کند. برقراری اصل وحدت فرماندهی استفاده از سلسله مراتب را برای مدیریت یک وضعیت درگیری تسهیل می کند، زیرا زیردستان می داند که تصمیمات چه کسی را باید انجام دهد. اگر در هر موضوعی بین کارکنان اختلاف نظر ایجاد شود، توسط مدیر حل می شود و تعارض حل می شود. برای حل و فصل یک وضعیت تضاد بین بخش‌ها، اغلب از یک روش یکپارچه‌سازی مانند ایجاد گروه‌های وظیفه متقابل و جلسات بین‌بخشی استفاده می‌شود.

› اهداف کلی شرکت- هدایت تلاش های همه شرکت کنندگان برای دستیابی هدف مشترک. اجرای مشترک این اهداف منجر به اتحاد تیم و جلوگیری از درگیری می شود.

› ساختار سیستم پاداش- به عنوان روشی برای تأثیرگذاری بر افراد برای جلوگیری از پیامدهای ناکارآمد استفاده می شود. افرادی که سعی می کنند به طور جامع به یک مشکل برخورد کنند باید با قدردانی، پاداش، شناسایی یا ارتقاء پاداش دریافت کنند. با این حال، سیستم پاداش نباید رفتار غیرسازنده افراد یا گروه ها را تشویق کند.

روش ها یا سبک های بین فردی حل تعارض:

گریز- روشی برای پاسخ به تعارض که به صورت نادیده گرفتن و انکار واقعی تعارض بیان می شود. هنگامی که مشکل درگیر مهم نیست، استفاده می شود، حل آن می تواند به تعویق بیفتد، در یک موقعیت ناامید کننده، زمانی که فرد احساس اشتباه می کند یا مجبور به تبعیت می شود. همچنین در مواقعی که برقراری ارتباط با یک فرد دشوار ضروری است استفاده می شود.

صاف کردن- ارضای منافع طرف مقابل از طریق انطباق، امتیازات، توافق، فدا کردن منافع خود به نفع شخص دیگر. در مواردی استفاده می شود که اهمیت کمی از آنچه اتفاق افتاده است، زمانی که لازم است صلح و روابط خوب حفظ شود، زمانی که نتیجه برای شخص دیگری بسیار مهمتر از شما است، در صورت درک اشتباه شما، زمانی که کم است. قدرت یا شانس کم برنده شدن و غیره

رقابت- توسط افراد فعالی که ترجیح می دهند راه خود را برای حل تعارض بروند استفاده می شود. می تواند در مواردی استفاده شود که نتیجه بسیار مهم است و شرط بزرگی روی آن گذاشته می شود، زمانی که اختیار کافی برای تصمیم گیری وجود دارد، زمانی که تصمیم گیری سریع ضروری است، زمانی که اختیار مناسب وجود دارد، زمانی که انتخاب دیگری وجود ندارد یا در شرایطی که چیزی برای از دست دادن وجود ندارد، در شرایط بحرانی و غیره.

به خطر افتادن- بحث آزاد در مورد نظرات و مواضع که با هدف یافتن راه حل هایی است که راحت ترین و قابل قبول ترین برای هر دو طرف باشد. در مواردی که زمان کافی وجود ندارد، با قدرت برابر، زمانی که یک راه حل موقت رضایت بخش است و غیره استفاده می شود.

همکاری شکلی از حل تعارض است که در آن تامین منافع دو طرف مهمتر از حل خود موضوع است. در مورد همکاری دوستانه طولانی مدت، زمانی که زمان برای حل مشکل وجود دارد و غیره استفاده می شود.

نقشه کشی درگیری - نمایش موضوع درگیری و شرایط پیرامون وضعیت درگیری در قالب یک نقشه

(نگاه کنید به شکل 6.5) به منظور تجزیه و تحلیل احتمالات برای حل تعارض. ارزش آن در یک رویکرد منظم و سیستماتیک به یک مشکل نهفته است.

برنج. 6.5.

کارتوگرافی در چند مرحله انجام می شود.

مرحله 1. با هدف شناسایی "مشکل چیست؟" در این مرحله، لازم است که مشکل به صورت کلی، بدون اینکه عمیقاً وارد مشکل شویم و سعی در حل آن داشته باشیم، توصیف شود. به عنوان مثال، یک توصیف کلی ممکن است به فرمول‌های کلی زیر منجر شود: «توزیع بار»، «ارتباطات» و غیره. توصیه نمی شود که مسئله را به صورت انتخاب دوگانه متضاد "بله یا نه"، "این طرف یا آن" فرموله کنید. این فرمول در ابتدا آزادی انتخاب را محدود می‌کند و تنها دو گزینه راه‌حل باقی می‌گذارد، در حالی که ممکن است جایگزین‌های دیگری در طول بحث شناسایی شوند.

مرحله 2. "چه کسی درگیر است؟" در این مرحله، طرف های مقابل مشخص می شوند. علاوه بر این، اینها می توانند افراد یا گروه هایی از مردم باشند (به عنوان مثال، "مدیریت"، "تکنولوژیست ها"، "حسابداران" و غیره). اگر افراد درگیر در مناقشه نیازها و علایق مشترکی داشته باشند، می توان آنها را در نقشه در یک گروه ترکیب کرد.

مرحله 3: "نیازهای واقعی آنها چیست؟" نیازها و نگرانی های اصلی برای هر یک از طرف های اصلی درگیری باید فهرست شود. در عین حال، انگیزه های رفتاری پشت مواضع شرکت کنندگان در این موضوع آشکار می شود. با نمایش گرافیکی نیازها و دغدغه ها، دید مشکل گسترش می یابد و شرایط برای یافتن گزینه هایی برای حل آن ایجاد می شود.

در این مورد نیاز داردمی تواند به معنای خواسته ها، ارزش ها، علایق و به طور کلی هر چیزی باشد که ممکن است برای یک فرد مهم باشد. نیازها را می توان " شغل تمام وقت"کارهایی که باعث رضایت می شود"، "احترام همکاران" و غیره. نگرانی هامنعکس کننده اضطراب و نگرانی به عنوان مثال، "از دست دادن کنترل"، "شکست و تحقیر"، "از دست دادن شغل". دسته بندی ترس هادر واقع لیست نیازها را تکمیل می کند. این به برخی از افراد اجازه می دهد تا آنچه را که بیان آنها به عنوان یک نیاز دشوار است، بیان کنند. به عنوان مثال، برخی افراد راحت‌تر می‌گویند که بی‌احترامی را تحمل نمی‌کنند تا اینکه بپذیرند که به احترام نیاز دارند. تمام نیازها و نگرانی های شناسایی شده شرکت کنندگان بر روی نقشه تضاد ثبت می شود.

پس از پر شدن نقشه، نوبت به تجزیه و تحلیل و جستجو بر روی آن می رسد:

اطلاعات جدید. ممکن است چیزی مورد توجه قرار نگرفته باشد یا قبلاً سوء تفاهم شده باشد. نقشه به شرکت کنندگان در فرآیند نقشه کشی کمک می کند تا موقعیت را از چشم شخص دیگری ببینند.
نیازها و علایق مشترک برای همه، که در جستجوی راه حلی برای مناقشه، به عنوان «نقطه تکیه گاه» عمل خواهد کرد.
ارزش ها یا ایده های مشترک برای همه اگر موردی پیدا شود، این امر طرف های درگیر را در فرآیند یافتن راه حل گرد هم می آورد.
آرزوهای پنهان طرفین؛
سخت ترین مناطقی که نیاز به توجه فوری دارند.
مبنایی برای منافع متقابل برای همه طرفین.

تمام اطلاعات به دست آمده در نتیجه تجزیه و تحلیل می تواند در توسعه گزینه هایی برای حل تعارض استفاده شود. مزایای فرآیند نقشه کشی تعارض:

بحث را به یک چارچوب رسمی خاص محدود می کند، که معمولا به جلوگیری از نمایش بیش از حد احساسات کمک می کند. مردم در هر زمان ممکن است عصبانیت خود را از دست بدهند، اما هنگام تهیه نقشه تمایل دارند خود را کنترل کنند.
یک فرآیند گروهی ایجاد می کند که طی آن بحث مشترک در مورد مشکل امکان پذیر است.
فضایی از همدلی را فراهم می کند و نظرات افرادی را که قبلاً فکر می کردند سوء تفاهم شده اند را تأیید می کند.
به شما امکان می دهد هم دیدگاه خود و هم دیدگاه دیگران را واضح تر ببینید.
به دیدگاه های هر یک از طرفین در مورد مسئله یک ویژگی سیستماتیک می دهد.
مسیرهای جدیدی را در انتخاب راه حل ها بیان می کند.

این روش توسعه یافت H. Cornelius و S. Fair. ماهیت آن شامل نمایش گرافیکی اجزای درگیری، تجزیه و تحلیل منسجم از رفتار شرکت کنندگان، فرمول بندی مشکل اصلی، نیازها و نگرانی های شرکت کنندگان و راه هایی برای از بین بردن دلایلی است که منجر به درگیری شده است. .

مراحل حل تعارض:

1) مشکل تعارض را به صورت کلی تعریف کنید، یعنی مشکل را در یک عبارت کلی بیان کنید (مشکل چیست؟)

2) شرکت کنندگان اصلی را شناسایی و نام ببرید (چه کسانی درگیر هستند؟)

3) شناسایی نیازها و نگرانی های هر شرکت کننده یا گروه (نیازهای واقعی آنها چیست؟).

مزایای روش کارتوگرافی:

1) محدود کردن بحث به یک چارچوب رسمی خاص، که کمک زیادی به جلوگیری از ظهور بیش از حد احساسات می کند، زیرا فرآیند ترسیم نقشه خود مستلزم تغییر آگاهی فرد از احساسات به عقل و تفکر است.

2) فرصتی را ایجاد می کند تا به طور مشترک در مورد مشکل گفتگو کنند، خواسته ها و خواسته های مردم را بیان کنند.

3) هم دیدگاه خود و هم دیدگاه دیگران را درک می کند.

4) فضای همدلی ایجاد می کند.

روش های ساختاری و سازمانی(جلسات تجاری، اختلافات، جلسات، دادگاه ها، اعتصاب، میانجیگری).

دعوا یکی از ویژگی های فرآیند بحث در مورد یک مشکل، روشی برای تحقیق جمعی با هدف اثبات حقیقت است.

وجود دارد 7 گزینه برای بحث در مورد اختلاف (آندریوا):

1. اکتشافی- یکی از طرفین بدون اصرار بر تصمیم خود از روش اقناع، شهود و عقل سلیم استفاده می کند که به فرد اجازه می دهد فرد را به دیدگاه خود متقاعد کند. 2. منطقی-تحلیل و استدلال منطقی سفت و سخت که به لطف آن طرفین اختلاف از طریق منطق رسمی به نتیجه نهایی می رسند. 3. سوفسطایی- یکی از طرفین برای اثبات حق بودن خود، به هر طریق، حتی از راه نادرست، برای شکست دادن حریف خود تلاش می کند.

4. رویکرد انتقادی- یکی از طرفین بر کاستی ها و ضعف های طرف مقابل تمرکز می کند و برای مثبت اندیشی در رابطه تلاش نمی کند، اما نمی تواند راه حل های خود را ارائه دهد.

5. رویکرد عوام فریبانه- یکی از طرفین نه به خاطر حقیقت، بلکه به دنبال اهداف شخصی خود بحث می کند تا بحث را از حقیقت دور کند.

6. رویکرد عمل گرایانه- یک یا هر دو طرف نه به خاطر حقیقت، بلکه به خاطر اهداف عملی یا تجاری خود بحث می کنند.

یک جلسه تجاری روشی برای حل تعارضات به دلایل واقعی و شرکت کنندگان مستقیم شناسایی شده است. در هر جلسه فردی وجود دارد که مسئولیت تصمیم گرفته شده را بر عهده می گیرد. یک اختلاف تجاری، با در نظر گرفتن فعالیت خلاقانه شرکت کنندگان از طریق فرآیندهای استدلال بر اساس علل وضعیت، امکان ایجاد یک راه حل برای خروج از وضعیت را فراهم می کند.

دادگاه یکی از روش های حل تعارض از طریق تنظیم رفتار بر اساس قوانین است. قانون حقی است بر اساس سنت ها، آداب و رسوم، هنجارهای اجتماعیو هنجارهای دینی رفتار انسان.

میانجیگری روشی است که شامل میانجیگری در حل مشکلات بدون تحمیل راه حل به افراد متعارض می شود؛ وظیفه کمک به افراد متعارض برای رسیدن به توافق است. تفاوت میانجیگری با مذاکره تنها در این است که یک روش مذاکره کوچک است که در آن یک طرف سوم بی غرض فرآیند مذاکره را سازماندهی و مدیریت می کند و ماهیت سازنده ای به آن می بخشد.