Levinuim tulevaste juhtide koolitusvorm. Karjääri edendamise korraldamise mehhanismid

Juhtimispotentsiaali arendamise plaanid koostatakse iga personalirühma kohta eraldi. Selline plaan sisaldab mitmeid etteantud koolituse vorme ja meetodeid, võttes arvesse võimalusi (rahaline seisukord, vajadus parandada juhtimisstruktuuri ja juhtide arengut, juhtkonna suhtumine oma personali juhtimispotentsiaali arendamisse jne). ) organisatsioonis.

Juhtkonna arendamise vajaduste plaanid on individuaalplaanide väljatöötamise aluseks.

Organisatsiooni töötaja individuaalne juhtimisarengukava peab sisaldama konkreetseid meetmeid, mille eesmärk on ületada kandidaadi praeguse potentsiaali ja "ideaalse" juhi mudeliga määratud potentsiaali "lõhe". Siin tuleks selgelt välja tuua potentsiaalse juhi arendamiseks vajalike tegevuste elluviimise etapid ja ajastus.

Üksikute töötajate individuaalsete arengukavade elluviimine hõlmab juhtimispotentsiaali parandamist Tööl Ja väljaspool tööd.

Planeeritud juhtimise arendamine väljaspool tööd: sisaldab üldine või eriline arengut. Kõige tavalisem vorm planeeritud üldjuhtimise arendamineõpib kõrgkoolides „Juhtimine“ erialal, samuti omandab bakalaureuse- või magistrikraadi juhtimise erialal.

Vormid planeeritud erijuhtimise arendus Kaaluda tuleks koolitust erinevates ärikoolides ja juhtide kursusi.

Uus paljutõotav juhtide eriarengu meetod on Hindamiskeskus , mida tuleks mõista kui teatud meetodite ja protseduuride kogumit, mida kasutatakse organisatsiooni spetsialiseerunud sõltumatus struktuuriüksuses, et tuvastada ja arendada üksikute töötajate juhtimispotentsiaali. Kaasaegsetes organisatsioonides kasutatakse neid meetodeid eelkõige juhtimispotentsiaaliga töötajate – tulevaste juhtide – tuvastamiseks ja nende arendamiseks.

Planeeritud juhtimise arendamine tööl võimaldab teil ületada ülaltoodud juhtide professionaalse kasvu juhtimise meetodite puudused. Üksikute töötajate juhtimispotentsiaali arendamise peamised vormid, mis aitavad kaasa nende professionaalsele kasvule juhtidena, on: - kaasamine aktiivsesse sotsiaaltöösse; - kaasamine ettepanekute väljatöötamisse ettevõtte tootmistegevuse parandamiseks tervikuna ja üksikutes küsimustes; - töötajate rotatsioon; - suunamised seotud organisatsioonidesse parimate tavade uurimiseks; - teatud ametliku rolli ajutine täitmine tasemel, millel puudub jäik, formaalne tugevdamine organisatsiooni struktuuris; - potentsiaalsetele juhtidele praktika korraldamine organisatsiooni juhtivate juhtide juures; - praktiline koolitus ja testimine, mis hõlmab mentorluse korraldamist, ärimängudes osalemist ja konkreetsete juhtumiuuringute lahendamist; - juhtide reserv edutamiseks; -ja muud.

Sõltumata juhipotentsiaali arendamise vormi valikust tuleks tulevaste juhtidega töötamisel rõhku panna peamiselt suhtluse parandamisele, juhirollide arendamisele nende tegevuses ja positsiooni arendamisele ärijuhtimises. Seetõttu ei tohiks peamisteks õpetamismeetoditeks olla mitte niivõrd passiivsed meetodid (näiteks: loengud, videote vaatamine jne), vaid aktiivsed nagu “juhtumiuuringud”, “rollimäng”, “korvpallikorv”, juhtimismängud. , simulatsiooni modelleerimine jne. Kõik ülaltoodud meetodid on suunatud potentsiaalsete juhtide konkreetse juhirolli väljatöötamisele.

Sõltuvalt üksikute töötajate juhtimispotentsiaali arendamise edusammude hindamise tulemustest saab nende edasiseks juhtimisarenguks valida kolm alternatiivset võimalust. Esiteks saab juhipotentsiaali arendamiseks töötajate kontingendi hulgast eemaldada juhid, keda hinnatakse negatiivselt taseme „seitsme punkti“ järgimise eest. Teiseks korrigeeritakse potentsiaalsete juhtide individuaalseid arengukavasid. Kolmandaks määratakse potentsiaalsete juhtide hulgast kõrgelt hinnatud inimesed, kui vastavale juhikohale on vaba koht.

Seetõttu tuleb juhikoha valikul ja ametisse nimetamisel panna rõhku kandidaadi huvile arendada oma tulevast tööjõudu ja luua ergutav keskkond tipptulemuste saavutamiseks.

Ühistöö: mõiste, sisu, selle tüüpide teke

Ühine töötegevus on sotsiaalselt kasulik ja sotsiaalselt oluline protsess, mille käigus inimesed ühinevad ja regulaarselt suhtlevad üksteisega kindla eesmärgi saavutamiseks. Ühistegevuse objektiks on majandusressursid. Aktiivne subjekt on kogukond(ühendus, rühm, meeskond) inimestest, kes realiseerivad ühiselt kauba tootmise või teenuste osutamise eesmärki, tegutsedes teatud reeglite ja protseduuride kohaselt teatud omandivormi piires.

Töötajate meeskonna kui ühistegevuse subjekti eripärad on järgmised:

Esiteks, tegevuse üldise organisatsioonilise eesmärgi olemasolu;

Teiseks, spetsialiseerumisel põhineva tööjaotuse olemasolu tööde (tööülesannete) täitmisel eesmärgi saavutamiseks;

Kolmandaks, võimustruktuuri kujunemine, võimu- ja vastutushierarhia;

neljandaks, millega kehtestatakse reeglid ja protseduurid, mis kirjeldavad iga kogukonna liikme õigusi, kohustusi ja ülesandeid, samuti töö tegemisega seotud eeskirju ja kordi;

viiendaks, arenenud sidevõrgu toimimine;

Kuuendal kohal, töötajate jaotus töökohtade vahel sõltuvalt konkreetse inimese inimkapitali mahust ja struktuurist;

seitsmes, formaalsed suhted üksikute töötajate vahel kollektiivis on määratud ametijuhendite, lepingute, kohustuste jms. ja on isikupäratud (st ei sõltu sellest, kes tööd teeb);

kaheksas, tootmisvahendite ja ühistegevuse tulemuste teatud omandivormi domineerimine.

Kõike eeltoodut arvesse võttes esindavad töötajate ühistegevuse ühingud ametlikud rühmad, need. on osa organisatsioonilisest struktuurist, mille määrab organisatsioonis olemasolev tööjaotus ja koostöö ning mis on loodud teatud eesmärkide saavutamiseks.

Venemaa ja välismaiste ettevõtete praktikas kasutatakse aktiivselt kolme tüüpi ametlikke rühmi: juhtkonnad, tootmisrühmad, komiteed.

Töötajate ühendus on töötegevuse vältimatu ja loomulik osa, see on loodud funktsiooni täitma põhitegevus, sotsiaalselt integreeriv Ja juhtimisalane funktsioonid.

Töötajate ühendamine konkreetse eesmärgi saavutamiseks ei ole ühekordne tegu. See on protsess, mis hõlmab mitut rühma arendamise etappi: uue algrühma moodustamine, selle asutamine, jagunemine “klikkideks”, käitumise standardiseerimine, koostöö.

Mis tahes suurusega organisatsioon koosneb erinevast arvust töötajate meeskondadest. Vastavalt koostöö tasemele saab töötajate meeskonna struktureerida esmasteks (kontakt) väikerühmadeks, sekundaarseteks ja kompleksseteks väikeste rühmade ühendusteks.

Koostöömeetodid ühistegevuse subjektile, s.o. meetodid ühtsete organisatsiooniliste ja majanduslike sidemete ja suhete loomiseks organisatsiooni eesmärgi saavutamiseks hõlmavad ühistegevuse tehnoloogiline tüüp, funktsionaalne, majanduslik, sotsiaalpsühholoogiline, vormilis-organisatsiooniline, meeskond.

Under tõhusat ühistegevust on vaja mõista sellist kogukonnaliikmete omavahelist suhtlemist, mis saavutab organisatsiooni üldise eesmärgi minimaalsete majanduslike, sotsiaalsete ja keskkonnakuludega ning jätab igaühele tööst rahulolutunde.

See eeldab vajadust tuvastada ja arvestada teguritega, mis aitavad kaasa meeskonna efektiivsuse tõstmisele, s.t. liikumapanevad jõud, mis aitavad kaasa ühise töö tulemuslikkuse ja sellest tööst saadava rahulolu dünaamikale

Lahendatavate ülesannete tunnused. Meeskonna eesmärkide püstitamise aluseks on ettevõtte üldiste eesmärkide jaotamine üksikute juhtimisüksuste eesmärkideks. See protsess kulgeb ülalt alla, alustades selle peamistest juhtidest. Kuid samal ajal, kui see vastab organisatsiooni üldisele juhtimispoliitikale, tuleks ette näha vastuplaneerimise protsess (st ennetav planeerimine alt üles).

Õigesti sõnastatud eesmärgid võimaldavad teil lahendada kolm peamist probleemi: Esiteks, võimaldama igal ühistegevuse subjekti tasandil mõista oma panust organisatsiooni strateegilistesse eesmärkidesse; Teiseks keskenduda ühisele tööle oma eesmärkide saavutamiseks; Kolmandaks, tõsta motivatsiooni ühistegevuses.

Paljutõotav vorm ettevõtte üldiste eesmärkide jaotamiseks meeskonna eesmärkideks on LKRO vastutuse jaotuse lineaarne kaart. See vorm võimaldab teil Esiteks, viia läbi erinevate töötajate meeskondade sihtfunktsioonide ja ülesannete võrdlev analüüs. Teiseks, tuvastada erinevate meeskondade osalemise määr mõne konkreetse juhtimisfunktsiooni elluviimisel. Kolmandaks registreerida nii lineaarsete kui ka funktsionaalsete meeskondade omavahelised suhted ja nende sees. Neljandaks, reastage iga meeskonna sihtfunktsioonid töö tähtsuse ja kvaliteedi järgi.

Ühistegevuse ülesannete tunnused mõjutavad töötajate ühenduse omadusi: arvu, nende kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri, töötajate ühenduste suurust ja sotsiaalsete (grupisiseste) rollide olemust.

Töötajate arvu prognoos lühi- ja pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks hõlmab kõige olulisemate töötajate arvu mõjutavate tegurite väljaselgitamine ja tegurite süsteemi mõju kvantitatiivne hindamine. Ideaalis peaksid kõik organisatsioonid kehtestama lühi- ja pikaajalised tööjõunõuded organisatsioonisisese tööjõutrendide analüüsi põhjal, s.t. prognoosida töötajate üldisi ja lisavajadusi.

Sellega seoses erinevad meetodid vajaliku tööjõu nõudluse arvutamiseks - juhtimisotsuste meetod, ekstrapoleerimise ja indekseerimise meetodid. , statistilised meetodid. . Kuid isegi kõige keerukamad meetodid ei ole täiesti täpsed: parimal juhul on need ligikaudsed hinnangud, mida saab kontrollida ainult aeg.

Olles kindlaks teinud töötajate vajaduse elukutse ja kategooria järgi, on vaja küsimus lahendada töötajate koguarvu struktureerimisest esmasteks väikerühmadeks, st. personali kui organisatsioonisisese töötajate kompleksse ühenduse tasemest ja koostöömeetodist.

Esmase rühma moodustamisel on vaja arvestada "kesk- ja tsentrifugaaljõudude" seadus.

Meeskonda väikesteks gruppideks struktureerides tuleb meeles pidada, et paaristöö roll meeskonnas praegu suureneb. Duo tugevad ja nõrgad küljed peaksid võimalusel üksteist kompenseerima. Samas on paaristöös konfliktide vältimiseks vajalik strateegilise tegevuskava ühine väljatöötamine ja vastutuse jaotus.

Ühist töötegevust ei iseloomusta suhte vahetu ja täiesti avatud iseloom. Praktika näitab, et tööl eelistab iga inimene mängida konkreetset rolli (või rolle), mis peegeldab tema inimkapitali mahtu ja kvaliteeti.

Iga grupi töötaja panustab organisatsiooni eesmärgi saavutamisse kahes põhivaldkonnas: Esiteks, ta täidab oma professionaalne (siht)roll (näiteks I kategooria majandusteadlane, juhtivtehnoloog jne); Teiseks, ta esineb grupisisene (sotsiaalne) roll , ühistöötegevuse toetamine ja aktiveerimine rühmas (töönarkomaan, koordinaator, kriitik jne).

Seetõttu sõltub ühistegevuse tõhusus sellest, kui õigesti konkreetne töötajate ühendus mõistab oma teadmiste, oskuste ja võimete jaotust ning kohaneb sellega. suunatud rollid ja sisse grupisisene, mis põhineb organisatsiooni eesmärkidel ja eesmärkidel.

Töötajate ühistegevuse tõhusus sõltub teguritest keskkond, need. organisatsiooni ruumilisest asukohast, staatusest piirkonnas ja riigis, töötajate rühma rollist organisatsioonis. Need tegurid eeldavad teatud tingimusi ühistegevuse elluviimiseks ja seavad vastavad piirangud tegevusvabadusele.

MITTE. Aimautova, S.V. Ušnev. Sotsiaal-psühholoogilise ettevalmistuse probleemid...

KESK- JA KÕRGEJUHTIDE SOTSIAAL- JA PSÜHHOLOOGILISE KOOLITUSE PROBLEEMID

(panganduse näitel)

MITTE. Aimautova, S.V. Ušnev
Sotsioloogia osakond

Venemaa Rahvaste Sõpruse Ülikool

St. Miklouho-Maklaya, 6, 117198, Moskva, Venemaa

Riiklik slaavi kultuuri akadeemia

St. Geroev Panfilovtsev, 39, hoone 2, Moskva, Venemaa

Kaasaegsete pankade personalireservi olukorra iseloomulik tunnus on kvalifitseeritud juhtide nappus. Sellega seoses muutub kõigi Venemaa pankade (ja muude organisatsioonide) personaliteenuste üks peamisi probleeme veelgi pakilisemaks - tippjuhtide ja keskastme juhtide reservi probleem, kaasaegsetele nõuetele vastavate juhtide valimise probleem. Kutsevalik on võimalusel kandidaadi individuaalsete omaduste objektiivne ja igakülgne uurimine, et anda usaldusväärne prognoos kavandatud ametikohal lähemas tulevikus.

Pangas, nagu igas teises struktureeritud organisatsioonis, on juhtivatele ametikohtadele reserv, mis võib välja näha väga erinevalt: alates ametlikult kinnitatud kandidaatide nimekirjast, millel on erinevad vastutavad allkirjad "potentsiaalne" ja "praegune" reserv kuni juhi suuline sõnum ebamäärase lubaduse vormis: "Pärast minu lahkumist asute minu kohale."

Keskmistes ja suurtes pankades (kus võib aastas teha 30–100 määramist juhtivatele kohtadele) kerkib alati esile kandidaatide valimise probleem juhtivate ametikohtade reservi ja eelkõige keskastme juhi ametikohale. Reserviga töötamise kogemuses tuginesime panga psühholoogilise talituse poolt välja töötatud juhikohtadele reservkandidaatide valimise põhiprintsiipidele.

Pangasüsteemi juhtivate ametikohtade reservi valimise, koostamise ja arendamise põhiprintsiibid, mida kasutatakse pangatöötajate sotsiaalse ja psühholoogilise koolituse süsteemi kujundamisel:

Juhtivate ametikohtade reservi valimisel ja koostamisel tuginemine oma töötajatele (sh pangandusõppeasutuste lõpetajad): 80-85% ametissenimetamisest filiaali juhataja asetäitjast juhatajani ja osakondade direktori asetäitjani; ülejäänud 15-20% kohtumistest kaetakse vastavalt vajadusele kvalifitseeritud spetsialistide kaasamisega teistest pangandusstruktuuridest ja -organisatsioonidest.
Kõigile panga filiaalides ja osakondades asuvatele panga töötajatele võrdsete võimaluste ja tingimuste pakkumine kutse- ja tööalaseks kasvuks (tagades reservi kandideerijate sõltumatu hindamise).
Juhtpositsioonide reservide valimisel kasutage "lehtri" põhimõtet - kõige võimekamate ja paljulubavamate töötajate samm-sammult valimine kõrgema taseme reservide rühmadesse.
Hierarhilise lähenemise kasutamine juhtpositsioonide reservide ettevalmistamisel ja väljaõppel. Lootustandvamaid reservväelasi koolitatakse eraldi “Praegu reservi” rühmades.
Toetamise põhimõtte rakendamine praktikas: reservväelaste väljaõppesüsteemi kuuluvate pangatöötajate sotsiaal-psühholoogilise kohanemise ja toetamise süsteemi korraldamine.
Süsteemse lähenemise kasutamine reservide koostamisel juhtivatele kohtadele.
Toetumine kogunenud positiivsetele kogemustele: erinevate kategooriate pangatöötajate sotsiaal-psühholoogilise koolituse kogemuste reservi üldistamine ja kasutamine (noored spetsialistid, keskastme juhtide reserv, algajad juhid, tippjuhtide reserv).

Juhtivate ametikohtade reservi kandidaatide otsimiseks ja valimiseks võib pangal olla erinevaid protseduure:

– kandidaadi enese ülesseadmine reservi: taotleja suuline või kirjalik avaldus (võib olla spetsiaalselt koostatud taotlusvorm) soovi kohta kuuluda reservi teatud juhikohale. (Tavaliselt tegeleb selle küsimusega organisatsioonipsühholoog);

– taotlejate dokumentide ja isikutoimikute analüüs;

– psühholoogiline testimine ja süvaintervjuud;

– kutsevõistlused, nagu “Elukutse parim”, loovprojektide konkurss “Minu panga” organisatsiooni arendamiseks jt;

– konkursid-arvustused: silmast silma konkurss neile, kes soovivad saada teatud ametikoha reservi;

– hindamistehnoloogia, hindamiskeskusi kasutatakse kõige sagedamini konkreetsele vabale ametikohale kandidaatide valimisel.

Tavaliselt kasutavad pangapersonali teenused erinevate meetodite komplekse. Suurimat huvi pakuvad kaks viimast juhikohtade reservi valimise meetodit: konkursid ja hindamiskeskused. Vaatame neid üksikasjalikumalt.

Ülevaatevõistlused on omamoodi "sõelumine" kõige proaktiivsematest ja lootustandvamatest noortest spetsialistidest, kes valitakse välja ülaltoodud meetoditega. Tavaliselt osaleb sellisel konkursil 6-12 inimest (suurem soovijate arv ühel konkursil raskendab selle läbiviimist). Selle võistluse korraldaja, algataja ja läbiviija on tavaliselt psühholoog. Ta koostab ülesandeid, valib žüriisse eksperdid, loob pingevaba, kohati isegi piduliku õhkkonna, mis aitab kaasa positiivsele motivatsioonile konkursil osalemiseks. Võistlusülesannete hulka kuuluvad tavaliselt:

kodutöö, näiteks juhi nimel „soovituskirja“ koostamine, mille taotleja ise koostab ja ette loeb;
pangaklientide teenindamisega seotud probleemsituatsioonide lahendamine, nende nõuete, kaebuste, seaduslike ja ebaseaduslike nõuete analüüsimine; konflikti- ja probleemsituatsioonide analüüs töökollektiivide töötajatega (võib toimuda rollimängude vormis või antud küsimuses grupilahenduste väljatöötamise vormis);
osalemine “Pakkumise” tüüpi ärimängus, kus teatud aja jooksul on vaja välja töötada ja põhjendada ettepanekuid pangadivisjoni arendamiseks, mida juhib konkursi võitja ning suutma veenda komisjoni, et selles suunas tuleks kulutada täiendavaid vahendeid.

Žüriisse (3-5 inimest) kuuluvad tavaliselt panga kesk- ja tippjuhid ning kutsutud psühholoogid. Kogu võistluse protseduur võtab aega 3-4 tundi. Võistluse tulemuste põhjal valitakse välja mitu end parimana näidanud inimest (2-3), kes arvatakse teatud juhikoha reservi ja on kaasatud spetsiaalsesse juhtimisreservi koolitamise süsteemi. positsioonid. See võib olla näiteks “Reservkool”, millel on aastaringselt konkreetne reservväelaste tundide programm.

„Ebaõnnelikud“ saavad osaleda järgmisel konkursil (tavaliselt kuus kuud hiljem), reeglina arvatakse reservi need soovijad, kes on pärast teist või isegi kolmandat konkurssi kõrgelt motiveeritud.

Viimasel ajal on laialt levinud taotlejate ametlikum ja usaldusväärsem valiku vorm - hindamistehnoloogia.

Kõigist praegu teadaolevatest hindamismeetoditest on kõige tõhusam ja usaldusväärsem tehnoloogia hindamiskeskus (AC) ehk personali hindamiskeskus. Üldiselt on hindamiskeskuse tehnoloogia olemus järgmine:

Analüüsitakse hoolega ametikohale, millele valik läbi viiakse, iseloomulikke tegevuse tunnuseid ning koostatakse nimekiri vajalikest kompetentsidest ja kandidaatide hindamise kriteeriumidest.
Arendatakse spetsiaalset testimisprogrammi, mille ülesanded simuleerivad võimaluste piires reaalseid töötingimusi konkreetsel ametikohal.
Kandidaadid täidavad ülesandeid, kui nende käitumist jälgivad ja registreerivad kvalifitseeritud sõltumatud hindajad (tavaliselt kogenud, usaldusväärsed organisatsioonijuhid), kasutades selleks spetsiaalselt loodud hindamissüsteemi.
Kogu tööülesannete ringile lepitakse kokku eksperthinnangud ning iga kandidaadi kohta koostatakse lõplik järeldus uue ametikoha nõuetele vastavuse kohta.

Tuleb rõhutada, et kandidaatide valikul on keskseks aspektiks konkreetse otsejuhi ametikoha nõuete õige mõistmine. Kui selles etapis tehakse vigu, ei suuda ükski summa, isegi kõige kaasaegsem valikutehnoloogia, neid parandada. Lisaks ametikohale esitatavatele objektiivsetele nõuetele, mis tulenevad ametikohtade kirjeldusest, tuleb arvesse võtta ka konkreetse töökohaga seonduvaid spetsiifilisi nõudeid, nagu organisatsiooni arengustaadium, töö vaim. organisatsioon, vahetu juhi isikuomadused ja tema vahetu töökeskkond jne. Seega tuleb tõhus professionaalne valik määrata olukorrast lähtuvalt. Samas on juhi pädevuse määramisel kasutatavate hindamisprotseduuride puhul olukorrale vastava tegutsemise oskust raske diagnoosida.

Vaatamata organisatsioonikultuuride ja pangastruktuuri eripäradele ja erinevustele võib välja tuua mitmeid üldisi, mittespetsiifilisi kompetentse, mille olemasolu on enamikus kodumaistes pankades juhi tulemuslikuks tööks vajalik (kuid mitte piisav) tingimus. on arendusfaasis:

A. Ametialane pädevus, intelligentsus, üldine eruditsioon.

Õppimis- ja uuendusvõime.
Loovus (loominguline tegevus) ja süsteemne mõtlemine.
Suure hulga keeruka teabe tajumine, töötlemine ja analüüs.
Pidev isiklik ja tööalane areng.
Eneseorganiseeritus ja ajajuhtimise oskus.
Organisatsiooni- ja haldusoskused (planeerimine, organiseerimine, delegeerimine, kontroll).
Positiivne mõtlemine, optimism.
Paindlikkus, kohanemisvõime uutes olukordades.
Tõhus lahendus probleemsetele olukordadele.

B. Energia, tõhusus, algatusvõime.

Kaubanduslik ja äriline orientatsioon.
Püsivus, pühendumus, tõhusus.
Usaldusväärsus ja vastutustunne.
Iseseisvus ja algatusvõime.
Motivatsioon edu saavutamiseks.
Oskus teha vastutustundlikke otsuseid.
Vastupidavus stressile, võime "löögi anda".

B. Suhtlemisoskus.

Seltskondlikkus, suhtlemisoskus.
Oskus teha koostööd ja töötada meeskonnas.

19. Autoriteet, oskus vestluspartnerit veenda ja mõjutada.

Tõhusad läbirääkimised ja esitlused.
Korporatiivne mõtlemine, lojaalsus ettevõttele.

Ülaltoodud isikuomaduste loetelu sisaldab kolme põhirühma: ametialane kompetents, energia ja suhtlemisoskused. Just need kolm omaduste rühma tuvastasid psühhodiagnostikud juhtimispotentsiaali uurimise meetodite väljatöötamisel. Ligikaudu sama isikuomaduste kogumit kasutati paljude organisatsioonide ja pankade kesk- ja tippjuhtide valikul.

Vaatamata mahule torkab silma antud omaduste loetelu ilmne puudulikkus. Selle ebatäielikkuse teevad keskastmejuhid ise kiiresti kindlaks, kui neile ülaltoodud skeemi pakutakse. Pangaosakonna juhataja psühhogrammi (lühike psühholoogiline portree, mis põhineb professionaalselt oluliste omaduste esiletõstmisel) koostamisel märgivad juhid, et ülaltoodud diagrammil, mille aluseks palutakse võtta, puudub oluline neljas plokk:

D. Juhi korralikkus, ausus, moraalne ja eetiline puhtus.

MITTE. Aimautova, S.V. Ušnev, Venemaa Rahvaste Sõpruse Ülikool

Pangasüsteemi juhtivate ametikohtade reservi valimise, koostamise ja arendamise põhiprintsiibid, mida kasutatakse pangatöötajate sotsiaalse ja psühholoogilise koolituse süsteemi kujundamisel:

Juhtivate ametikohtade reservi valimisel ja koostamisel tuginemine oma töötajatele (sh pangandusõppeasutuste lõpetajad): 80-85% ametissenimetamisest filiaali juhataja asetäitjast juhatajani ja osakondade direktori asetäitjani; ülejäänud 15-20% kohtumistest kaetakse vastavalt vajadusele kvalifitseeritud spetsialistide kaasamisega teistest pangandusstruktuuridest ja -organisatsioonidest.

Kõigile panga filiaalides ja osakondades asuvatele panga töötajatele võrdsete võimaluste ja tingimuste pakkumine kutse- ja tööalaseks kasvuks (tagades reservi kandideerijate sõltumatu hindamise).

Juhtpositsioonide reservide valimisel kasutage "lehtri" põhimõtet - kõige võimekamate ja paljulubavamate töötajate samm-sammult valimine kõrgema taseme reservide rühmadesse.

Hierarhilise lähenemise kasutamine juhtpositsioonide reservide ettevalmistamisel ja väljaõppel. Lootustandvamaid reservväelasi koolitatakse eraldi “Praegu reservi” rühmades.

Toetamise põhimõtte rakendamine praktikas: reservväelaste väljaõppesüsteemi kuuluvate pangatöötajate sotsiaal-psühholoogilise kohanemise ja toetamise süsteemi korraldamine.

Süsteemse lähenemise kasutamine reservide koostamisel juhtivatele kohtadele.

Toetumine kogunenud positiivsetele kogemustele: erinevate kategooriate pangatöötajate sotsiaal-psühholoogilise koolituse kogemuste reservi üldistamine ja kasutamine (noored spetsialistid, keskastme juhtide reserv, algajad juhid, tippjuhtide reserv).

Juhtivate ametikohtade reservi kandidaatide otsimiseks ja valimiseks võib pangal olla erinevaid protseduure:

– taotlejate dokumentide ja isikutoimikute analüüs;

– psühholoogiline testimine ja süvaintervjuud;

– kutsevõistlused, nagu “Elukutse parim”, loovprojektide konkurss “Minu panga” organisatsiooni arendamiseks jt;

– konkursid-arvustused: silmast silma konkurss neile, kes soovivad saada teatud ametikoha reservi;

– hindamistehnoloogia, hindamiskeskusi kasutatakse kõige sagedamini konkreetsele vabale ametikohale kandidaatide valimisel.

pangaklientide teenindamisega seotud probleemsituatsioonide lahendamine, nende nõuete, kaebuste, seaduslike ja ebaseaduslike nõuete analüüsimine; konflikti- ja probleemsituatsioonide analüüs töökollektiivide töötajatega (võib toimuda rollimängude vormis või antud küsimuses grupilahenduste väljatöötamise vormis);

osalemine “Pakkumise” tüüpi ärimängus, kus teatud aja jooksul on vaja välja töötada ja põhjendada ettepanekuid pangadivisjoni arendamiseks, mida juhib konkursi võitja ning suutma veenda komisjoni, et selles suunas tuleks kulutada täiendavaid vahendeid.

Viimasel ajal on laialt levinud taotlejate ametlikum ja usaldusväärsem valiku vorm - hindamistehnoloogia.

Analüüsitakse hoolega ametikohale, millele valik läbi viiakse, iseloomulikke tegevuse tunnuseid ning koostatakse nimekiri vajalikest kompetentsidest ja kandidaatide hindamise kriteeriumidest.

Arendatakse spetsiaalset testimisprogrammi, mille ülesanded simuleerivad võimaluste piires reaalseid töötingimusi konkreetsel ametikohal.

Kandidaadid täidavad ülesandeid, kui nende käitumist jälgivad ja registreerivad kvalifitseeritud sõltumatud hindajad (tavaliselt kogenud, usaldusväärsed organisatsioonijuhid), kasutades selleks spetsiaalselt loodud hindamissüsteemi.

Kogu tööülesannete ringile lepitakse kokku eksperthinnangud ning iga kandidaadi kohta koostatakse lõplik järeldus uue ametikoha nõuetele vastavuse kohta.

A. Ametialane pädevus, intelligentsus, üldine eruditsioon.

Õppimis- ja uuendusvõime.

Loovus (loominguline tegevus) ja süsteemne mõtlemine.

Suure hulga keeruka teabe tajumine, töötlemine ja analüüs.

Pidev isiklik ja tööalane areng.

Eneseorganiseeritus ja ajajuhtimise oskus.

Organisatsiooni- ja haldusoskused (planeerimine, organiseerimine, delegeerimine, kontroll).

Positiivne mõtlemine, optimism.

Paindlikkus, kohanemisvõime uutes olukordades.

Tõhus lahendus probleemsetele olukordadele.

B. Energia, tõhusus, algatusvõime.

Kaubanduslik ja äriline orientatsioon.

Püsivus, pühendumus, tõhusus.

Usaldusväärsus ja vastutustunne.

Iseseisvus ja algatusvõime.

Motivatsioon edu saavutamiseks.

Oskus teha vastutustundlikke otsuseid.

Vastupidavus stressile, võime "löögi anda".

B. Suhtlemisoskus.

Seltskondlikkus, suhtlemisoskus.

Oskus teha koostööd ja töötada meeskonnas.

Tõhusad läbirääkimised ja esitlused.

Korporatiivne mõtlemine, lojaalsus ettevõttele.

D. Juhi korralikkus, ausus, moraalne ja eetiline puhtus.

Tuleb tunnistada, et seda omaduste plokki on hindamismenetlustes kõige raskem määrata. Meie vaatenurgast aitavad suurima tõenäosusega muude isiklike tehnikate hulgas projektiivsed tehnikad ja konkreetsed "projektiivsed" ülesanded määrata individuaalseid suundumusi juhi isiksuse suunas.

Iga ajastu või selle üksikud verstapostid esitavad juhtidele ja juhtidele oma nõudmised. Seega kuulus vene sotsiaalpsühholoog-emigrant G.K. Gins väidab oma 40ndatel Harbinis ilmunud raamatus, et ettevõtjate tüübid on ajaloolises protsessis muutunud ja sellest tulenevalt on muutunud ka ettevõtja psühholoogia. Iga ajastu muudab ettevõtluse tuvastamise tingimusi ja annab domineerivale ettevõtjatüübile omapära.

Kahekümnenda sajandi 90ndate lõpuks hakkas nõudlus ettevaatlikumate ja vastutustundlikumate kandidaatide järele juhtpositsioonidele taas kasvama, vastupidiselt 90ndate algusele, mis tekitas nõudluse riskantsete ja sageli põhimõteteta juhtide ja juhtide järele.

Pangas tööintervjuul satub psühholoog sageli keerulisse olukorda: tal tuleb valida erialase ettevalmistuse ning kandidaadi usaldusväärsuse ja aususe vahel.

Praegu eristavad psühholoogid näiteks algaja juhi jaoks elutähtsate omaduste hulgas: ausus, kindlus, aktiivsus, soov säilitada oma autoriteeti ja liigsest tuttavlikkusest keeldumine.

Teadlaste tuvastatud tõhusa juhi isikuomaduste mitmekesisus ja ebaühtlus viis autoriteetse Ameerika psühholoogi R. Stogdilli, kes on pikka aega juhi isikuomadusi uurinud, järeldusele, et inimesest liidrit ei saa. ainult sellepärast, et tal on teatud hulk isikuomadusi. Isiksuseomadused on uue ametikoha eduka omandamise üheks eelduseks. Lisaks näitavad tõhusad juhid erinevates olukordades erinevaid isiksuseomadusi. Oluline on aga mitte ainult see, millised isikuomadused juhil on, vaid ka see, kuidas tema käitumine olukorrale vastab.

Situatsioonipõhine lähenemine tuvastas mitu võimalust juhtimise efektiivsuse parandamiseks: näiteks rühmade ümberkorraldamine, et tõsta töötajate ja juhi isiksuse ühilduvuse taset; ülesande ümberkujundamine või töökoha muutmine. Nüüdseks on selgunud, et kõige tõhusam stiil on adaptiivne ehk reaalsusele orienteeritud stiil.

Seoses meie teemaga ei hõlma situatsioonipõhine lähenemine mitte ainult organisatsiooni konkreetse olukorra selgel analüüsil põhinevat valikut, vaid ka kandidaatide valimist parameetrite järgi, mis aitavad kaasa tõhusale situatsioonilisele juhtimisele (paindlikkus, kohanemisvõime, isiksuse varieeruvuse parameetrid). stabiilsus, sotsiaalne pädevus, oskus olukorda õigesti tõlgendada).

Pangas juhtide valimise, koolitamise ja kohandamise süsteemi ülesehitamise praktiliste küsimuste lahendamisel on eriti oluline igakülgne ja objektiivne hinnang tegelikele organisatsioonilistele tingimustele, milles juhid neile pandud ülesandeid lahendavad. Juhtide valikul esinevaid vigu seostatakse sageli mitte hindamisprotseduuride madala kvaliteediga, vaid psühholoogide (ja sageli ka organisatsiooni tippjuhtide) ebapiisavate (ebarealistlike ja voluntaristlike) optimaalse juhi mudelite olemasoluga. Hoolimata asjaolust, et pangad on organisatsioonid, kuhu uusi tehnoloogiaid intensiivselt juurutatakse, on nad oma olemuselt konservatiivsed ja rangelt struktureeritud hierarhiaga organisatsioonid. Seetõttu osutuvad kontrollitavale pangajuhile esitatavad nõuded vastuolulisteks. Näiteks turg eeldab ettevõtlikkust ja loovust ning pangandusstruktuur prognoositavust, usaldusväärsust, regulatsioonide ja juhiste järgimist jne.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata juhtivatele ametikohtadele kandideerijatele esitatavatele kaasaegsetele nõuetele vastavalt dünaamilisele ja pingelisele olukorrale kaasaegsel pangateenuste turul:

kliendikesksus ja ärivõime;

oskus teha koostööd ja töötada meeskonnas;

tõhus planeerimine ja personaalne organiseerimine;

paindlikkus, valmisolek muutusteks;

teabe tõhus kasutamine, analüüsioskus;

võime taluda suuri koormusi;

algatusvõime ja orienteeritus edu saavutamiseks;

tegevusmeetodite õigeaegne korrigeerimine tingimuste muutumisel.

Panga keskastmejuhile seatud eesmärgid on peamiseks suunavaks lüliks, mis määrab kogu meeskonna pingutused. Keskastme juhile seatud eesmärkide ja eesmärkide edukas saavutamine sõltub sellest, kui õigesti see juht hindab eesmärgi saavutamiseks olulisi töötingimusi, samuti sellest, kui õigeaegselt teeb ta praeguse rakendamise programmis parandusi ja muudatusi. ülesandeid. Selles aitavad teda pangasiseselt väljakujunenud horisontaalse ja vertikaalse tagasiside süsteem, samuti head suhted divisjoni vahetute tegijatega.

Psühholoogid püüavad kindlaks teha, millised juhtimisstiilid ja isikuomadused on teatud olukordades kõige sobivamad. Praegused uuringud näitavad, et erinevad olukorrad nõuavad erinevat käitumist. Tõhus keskastmejuht peab pidevalt tasakaalustama ja jaotama jõupingutusi meeskonnas hea psühholoogilise kliima säilitamise, kolleegidevaheliste sõbralike suhete ning töö- ja tootmisdistsipliini rakendamisele esitatavate (mõnikord rangete) nõuete, ülesannete õigeaegse ja kvaliteetse täitmise vahel. Ta peab pidevalt muutma juhi mõjutamise stiile (veenma, sundima, julgustama jne), rakendades iga töötaja puhul individuaalset lähenemist, et saavutada iga töötaja tööst kõige tõhusam tulemus.

Keskastme juht määratakse reeglina organisatsiooni parimate spetsialistide hulgast, kes on kõige kvalifitseeritumad, tõhusamad, distsiplineeritud ja energilisemad.

Kuid juht ei ole ainult parim spetsialist, ta on ennekõike teiste töö organiseerija ning tema oskusest sõltub üksuse töö efektiivsus ja seega ka juhi enda töö kvaliteet. lahendada üksusele pandud ülesandeid kogu meeskonna abiga.

Tihti on olukord keerulisem, kui juht edutatakse antud osakonna töötajate hulgast – mitte ainult seetõttu, et tal on vaja muuta töömeetodeid, vaid ka seetõttu, et tekib omamoodi kolleegide võõrdumine, muutub kolleegide arusaam. algajast juhist „üks meist” kuni „üks neist”.

Keskastmejuhi psühholoogilise portree on koostanud paljud välis- ja kodumaised autorid. Samal ajal tuvastasid paljud neist tõhusa juhi psühholoogiliste tunnuste sellised ilmingud:

kõrge tase: intelligentsus, iseseisvus ja soojus;

üle keskmise: sallivus inimeste puuduste suhtes, valmisolek uusi ideid ellu viia;

huumorimeele olemasolu, optimism jne.

Nõrkade juhtide jaoks tuvastati järgmised omadused:

distsiplineerimatus;

kaitsepositsioon;

isiksuse ebaküpsus;

apaatia.

Ameerika teadlane R. Stogdill valis erinevates uuringutes välja kõige sagedamini mainitud isiksuseomadused, mis määravad juhtimise efektiivsuse. Nende hulka kuuluvad: domineerimine, enesekindlus, emotsionaalne tasakaal, stressitaluvus, loovus, soov saavutada, ettevõtlikkus, vastutustunne, iseseisvus, seltskondlikkus. Tuleb märkida, et enamik ülaltoodud tunnustest on üksteisega tihedalt seotud: näiteks domineerimiseks peate olema enesekindel ja seltskondlik, stressitaluvuse saavutamiseks vajate emotsionaalset tasakaalu ja enesekindlust ebakindlad inimesed püüavad seda puudujääki kompenseerida ebamõistlikult kõrge enesekontrolli abil, kulutades sellele lisaaega, raiskades oma energiapotentsiaali ebaefektiivselt ja sukeldudes end stressi.

Tõhus juht peab omama ja oskama kasutada kahte tüüpi võimu – positsioonilist ja isiklikku. Positsioonilise võimu määravad ametlikud volitused, õigus hallata olemasolevaid ressursse, premeerida ja karistada. Isiklikku jõudu seostatakse väljateenitud autoriteediga, oskusega teisi veenda, juhtida. Lääne psühholoogide poolt välja töötatud “paradoksaalse” juhi teooria sobib ka personaalsesse lähenemisse – efektiivne juht peab ühendama vastandlikud omadused – kindluse ja paindlikkuse, tõsiduse ja huumorimeele, fanatismi ja tasakaalukuse. Samas, kui meenutada A. Maslow kirjeldatud eneseteostavate (kõige tervemate) indiviidide omadusi, pole see lähenemine paradoksaalne, vaid üsna loogiline.

Tuntud efektiivsete juhtide psühholoogia uurija P. Drucker märgib, et juhtideks organisatsioonis, sealhulgas pangas, võib pidada mitte ainult võtmepositsioonil olevaid ametlikke administraatoreid, vaid ka neid juhte, kes suudavad ja tõesti tõhusalt lahendavad aktuaalseid probleeme. organisatsiooni ülesannete ees.

Ülaltoodud väidete, aga ka oma uuringute ja empiiriliste andmete põhjal oleme koostanud tõhusa panga keskastme juhi psühholoogilise portree, mis näitab psühholoogiliste omaduste avaldumisastet.

Isiksuseomadused on selle kõige üldisemad ja stabiilsemad omadused. Need avalduvad igat tüüpi tegevustes, millega indiviid on seotud.

Tabel 1

Psühholoogiline portree panga tõhusast keskastmejuhist

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Materjali õppimise hõlbustamiseks jagame artikli teemadeks:

Nimetatud meetodite sortidel on üsna palju ühist, kuid samas on neil ka mõningaid jooni, mis määrab nende eraldi käsitlemise otstarbekuse.

Esimesel juhul räägime meetoditest nagu praktika ja juhtide ajutine asendamine, kohapealsed temaatilised tunnid funktsionaalsete probleemide lahendamisega, ärikohtumised, õpilaste temaatilised arutelud jne. Kõik seda tüüpi tunnid viiakse läbi kogenud spetsialistide juhendamine kõrgtehnoloogilistes asutustes, kus on midagi õppida. Sellistes tundides on õpilastel võimalus testida omandatud teadmiste asjakohasust ja olulisust ning ette tulnud raskused innustavad juhtimisteooria sügavamale valdamisele ja uutele oskustele. Nad naasevad majandussüsteemide juurde teadmiste ja kogemustega rikastatuna, võimaldades neil põhjalikumalt mõelda, näidata initsiatiivi ja ettevõtlikkust.

Erilise koha rakendatavate koolitusvormide seas on praktikal. See on suunatud taotleja eelkoolitamisele, tutvustades teda juhitava süsteemi eripärade ja ülesannetega ning volituste ja kohustustega uuel ametikohal. Praktika sisuks on anda üliõpilastele võimalus omandatud teadmisi praktikas rakendada, samal ajal omandades ja kinnistades oskusi erinevate juhtimisfunktsioonide edukaks täitmiseks. See viiakse läbi vastavalt individuaalsetele programmidele arenenud (tehnoloogia, tehnoloogia, majanduse, juhtimiskorralduse osas) majandussüsteemide kogenud juhtide egiidi all.

Seega koolitatakse juhti praktika käigus loomulikes tingimustes läbi ajutise määramise ametikohale, kus ta varem ei olnud (kõige sagedamini asendades juhti tema puhkuse ajal). Pooleteisekuuline periood on põhimõtteliselt piisav praktikandi juhtimisvõimete tunnustamiseks, eriti kui ta käitus aktiivselt ja tegi iseseisvaid otsuseid.

Meie riigis korraldati NSV Liidu Autotööstuse Ministeeriumis esimest korda tööstuse mastaabis juhtide praktikat. Selles valdkonnas harjutavad tulevased juhid kogenud mentorite - ühenduste ja ettevõtete peadirektorite - juhendamisel. Samuti suhtlevad nad pidevalt funktsionaalsete juhtidega. Näiteks ettevõtte direktori ametikohale kandideerija uurib kapitaalehituse küsimusi ehituspeadirektori asetäitja juures, tehnilisi küsimusi ühistu peainseneriga jne.

Praktika Zhdanov Tyazhmashi tootmisühingus viiakse läbi mõnevõrra erinevalt. Siin läbivad reservis olevad töötajad praktikat juhi juures, kelle asendamiseks neid koolitatakse. Mitme kuu jooksul rakendavad praktikandid mentorjuhtide juhendamisel oma teadmisi ja võimeid tootmisprobleemide lahendamisel. Selle aja jooksul vabanevad nad oma põhitööst. Praktika tulemused arutab parteikomitee juurde moodustatud erikomisjon, misjärel antakse hinnang ja koostatakse praktikandile konkreetsed soovitused.

Paljudes tootmisliitudes ja ettevõtetes kuulub päevade ja nädalate koosviibimine noorte juhtivtöötajatega süsteemi, mil üksikute tootmisvaldkondade juhtimine usaldatakse praktikantidele iseseisvaks töökohustuste täitmiseks. Seega antakse Askaykardandetali tehases sel perioodil üksikute tootmispiirkondade juhtimine täielikult üle praktikantidele. Esimene taoline eksperiment viidi siin läbi aastal 1983. Ärimängus osales siis umbes 50 inimest. Paljud neist on juba edutatud juhtivatele kohtadele.

Personalireservi tõhusaks äriliseks testiks olid aastakümned ja kuud noorte juhtide töös raske- ja transporditehnika ministeeriumi tootmisliitudes - Juždizelmaš, Elektrostaljažmaš, Donetskgormaš. Sel perioodil on õppealajuhatajad direktorite, peaspetsialistide, nende asetäitjate, töökodade ja osakondade juhatajate ametikohtadel. Ärimängu tulemuste põhjal arvati kandidaatide esitamise eelisreservi 16 inimest, neli nimetati tehase talituste ja osakondade juhi ametikohale. Sellist reservide koostamise ja kontrollimise vormi praktiseeritakse ka teistes tööstusharu ettevõtetes.

Sarnane eksperiment - juhitalentide ülevaade juhtimisvõime kohta - viidi läbi Omski tehases "Electrotochpribor". Nädala jooksul, mida nimetatakse noortenädalaks, juhtisid ettevõtet noored töötajad ja spetsialistid. Oma mentorit vahetas välja 232 õppealajuhatajat töödejuhatajast direktorini. Muidugi ei olnud lihtne otsustada usaldada kõik kaasaegse ettevõtte juhtimise hoovad noorte ja väheste kogemustega inimeste kätte. Aga suurt riski polnud, sest “noortenädalaks” valmistuti aegsasti ja põhjalikult.

Eksperimendile eelnes noorte majandus- ja juhtimisspetsialistide sihipärane koolitus. Enne selle algust vestlesid ettevõtte juhtkonnad, veteranid ja teised kogenud töötajad nendega, andes nõu, kuidas oma tööpäeva kõige paremini korraldada. Väga edukalt toimus sotsioloogide korraldatud konkurss moto all: “Kui ma oleksin lavastaja...”, millest võtsid osa kõik. Noored meistrid, töökodade ja talituste juhid uurisid usinalt kogu vajalikku dokumentatsiooni ja vaatasid tähelepanelikult nende inimeste tööd, keda nad asendavad. Tehase korraldusel määrati tagavarapersonali eelkoolituse eest vastutajad. Direktor võttis vastu kõik tehase veteranid, vanad karjääritöötajad. Ta palus meil noori aidata ja noori juhte toetada. Seejärel pidasid veteranid vestlusi töötubades ja valimisjaoskondades. Alamõppekandidaate uuriti hoolikalt ja põhjalikult ning arutati neid täiendavalt kaupluste koosolekutel.

Mitte ühelgi juhil polnud õigust “noortenädalal” tehasesse ilmuda, välja arvatud direktor, ja isegi siis mitte sekkuda ärisse, vaid ainult vaatluse eesmärgil. Eksperiment näitas noorte inimeste võimet kiiresti mõista juhtimisteadust ja -praktikat. Ta aitas kujundada noortes töötajates vilunud, kodanikuhuvilist suhtumist oma töösse ning äratas suurt huvi kollektiivi tootmis- ja seltsielu vastu.

nimelises Tiraspoli rõivavabrikus. Komsomoli 40. aastapäeva puhul peetakse majandusmänge, mille eesmärk on välja selgitada kaadrireservi kuuluvate spetsialistide võimekus. Ettemääratud päeval loovutavad osad vahetuste, töökodade, osakondade ja talituste juhatajad oma töökoha vastavatele ametikohtadele kandideerijatele. Eksperimendi tulemused on sellised, et sai võimalikuks moodustada mõistlikum reserv edutamiseks, inimeste hindamisel tehti palju vähem vigu ning vähenes oht tõeliselt andekast tulevasest juhist mööda minna. Nii täitis tehase direktori ametikoha üheks päevaks ettevõtte õigusosakonna töötaja. Ta pidi kogema palju suuremaid ja väiksemaid muresid, mis lavastaja osaks langevad – nende hulka kuuluvad tootmisasjad, koosolekud, isiklike asjade vastuvõtt ja ehitus. Tema sõnul oli ta justkui valgust näinud: ta hakkas vaatama kõike tehases toimuvat hoopis teise pilguga ja seda mitte juriidilise osakonna töötaja kellatornist, vaid palju laiemalt.

Senine praktika praktika vajab ilmselt parandamist. Eelkõige on valitsev kord, kui kandidaadid läbivad praktikat selle juhi puhkuse või töölähetuse ajal, kelle ametikohale neid koolitatakse. Siiski on soovitatav praktikat läbi viia parimates ettevõtetes ja parimate juhtide juures, nagu seda tehakse mõnes tööstuses. Samuti on ebapiisav praktika maht ja kestus.

Paljuski sarnaneb koolitus, mida nimetatakse dubleerimiseks, praktikaga. Mõned kalduvad tunnistama seda ärijuhtide koolitamise meetodit kõige tõhusamaks. Selle eeliseid nähakse muuhulgas selles, et see hoiab ära võimalikud psühholoogilist laadi raskused ametikoha täitmisel, sest ei sea kedagi valepositsiooni. Õpilane saab oma koha ja koos sellega ka vastava töötasu, õpib ja töötab samal ajal. Keegi ei kiirusta dubleeritavat pensionile jääma ja tema lahkumine ei mõjuta tootmist, kuna selleks ajaks valmistatakse ette väärt asendus.

Teine praktikaliik on taotlejale katseaja määramine, mille jooksul ta täidab teatud ülesandeid juhtimisaparaadi erinevates osakondades. V. I. Lenini avaldus selles küsimuses on teada. Rääkides vajadusest välja selgitada ja edendada uusi organisatsioonilisi talente, tõi ta välja, et "peame neid nimetama, testima, andma neile ülesandeid, neid ülesandeid keerulisemaks muutma." Katseaeg on tõhus meetod juhtimistegevuseks vajalike võimete tuvastamiseks, eriti kui ta ise pole testist teadlik. Kuid peate hoolikalt kaaluma üksuste valikut ja katseaja kestust ning oskuslikult korraldama kogu selle raske töö, et mitte muuta see formaalsuseks. Samas, niipalju kui praktika analüüsist võib järeldada, on soovitav laiendada nende ametikohtade loetelu, millele personalivalik on seotud katseajaga, ning seda aega pikendada.

Teine praktikaliik on spetsiaalselt taotlejale juhiabikoha loomine. Sellel ametikohal püsimine annab talle võimaluse juhi tegemisi vahetult ja igapäevaselt jälgides laiendada oma silmaringi, saada palju kasulikku infot ning omandada oskusi juhtimistegevuse praktikas. Praktika läbimisel juhiabi ametikoht kaotatakse.

Mentorlus, ainulaadne juhtideks pürgijate koolitusvorm, on muutumas üha laiemaks. See väljendub konkreetsete juhtimismeetodite näidetega tutvumises, abistamises otsuste põhjendamisel ja vastuvõtmisel, reservväelast huvitavate probleemidega konsulteerimises jne. Mentorid valitakse tavaliselt selle osakonna juhatajaks, kus reservväelane praktikal viibib. .

Seda reservidega töötamise vormi kasutatakse ka siis, kui majandusjuhi ülesandeks on valmistada endale andekate töötajate hulgast asendaja.

Tähelepanu väärib ka elukutse tüüp, mil taotlejale on usaldatud tegeliku probleemi väljatöötamine. Selle lahendusse on kaasatud kõik õpilased, kes soovivad hiljem oma hallatavate või hallatavate süsteemide tingimustes leitud lahendust rakendada. Sellised sihipärased arendused suurendavad õpilaste huvi kasulike uuenduste vastu ja aitavad olla kursis oma tegevusvaldkonna viimaste arengutega.

Mis puudutab juhtimisoskuste omandamisele suunatud juhtide aktiivkoolituse meetodeid, siis nende hulka kuuluvad: konkreetsete olukordade analüüs, arutelu metoodiliste ja praktiliste probleemide üle, funktsionaalsete probleemide elluviimine, ärimängude läbiviimine rollijaotusega, simulatsiooniülesannete püstitamine ja täitmine. , intsidentide ja kirjavahetuse analüüs, projektide arutamine jne. Nende meetodite abil tutvustatakse juht kiiresti olukorraga ja harjub kiiresti süsteemis olukorraga, saab võimaluse demonstreerida oma oskust infot kasutada praeguste ja tulevaste probleemide lahendamisel ning kolleegidega suhete loomisel. Juhtimisprotsesside modelleerimine mänguteooria ja muude aktiivõppemeetodite põhjal asendab üha enam konkreetsete näidete abil uurimistööd: mängudes, nagu ka tegelikkuses, ei ole olukorrad kunagi staatilised – juhid peavad otsuseid langetama ebakindluse tingimustes, piiratud informatsiooniga ja ajapiirangud.

Nende meetodite kõrge efektiivsus tuleneb suuresti olukordade analüüsimise ja otsuste põhjendamise tehnikatest. Nende hulgas nimetame "ajurünnaku", mille käigus väljendatakse kriitikat kartmata kõik vastuolulised ideed. Kuid sünektika kasutamisel (kreeka keelest tõlgituna näiliselt erinevate elementide kombinatsioonina) valitakse rühmaotsuste tegemisel osalejad, kellel on erinevad koolitusprogrammid ja töökogemus, mitmest süsteemi osast. Nad analüüsivad lahknevate, mõnikord üksteist välistavate seisukohtade olukorda ja otsivad üldiselt vastuvõetavat lahendust.

Aktiivõppe meetodid on kõige tõhusamad töötades õpilastega, kellel on juhtimiskogemus ja seetõttu on võimalik õppida mitte ainult õpetajalt, vaid ka üksteiselt. Viimase variandi puhul püstitab õpetaja probleemi, juhib arutelu ja aitab sõnastada soovitusi. Nii kiireneb õppeprotsess, intensiivsemalt omandatakse oskus ja oskused olukorda igakülgselt hinnata, oma seisukohta argumenteeritult kaitsta ning vestluspartnerit oma õiguses veenda. Heidame põgusa pilgu mõnele aktiivõppemeetodile, mida mainisime.

Arutelumeetodit kasutatakse keerukate ja kuulajate seisukohalt üsna oluliste metoodiliste probleemide või suurte praktiliste probleemide arutamisel, millel pole selget lahendust. Arutelu taandub vabale teadmiste, ideede ja seisukohtade vahetamisele käsitletava teema kohta. Iga õpilane (või väikesed õpilaste rühmad), olles saanud arutlusele tuleva probleemi üksikasjaliku kirjelduse, analüüsib seda iseseisvalt, kaitseb oma arvamust ja osaleb üldtunnis lahenduse väljatöötamisel. Tund ise toimub järgmises järjestuses: töötatakse kirjaliku teabega, analüüsitakse probleemi, tehakse ühiseid otsuseid väikestes rühmades, arutatakse nende poolt pakutud lahendusi, valitakse kõige vastuvõetavam ja analüüsitakse selle eeliseid. Kui koolitusrühma kuuluvad erineva juhtimisprofiiliga õpilased, on eelistatav arutleda ühise probleemi lahendamiseks, mis pakub kõigile huvi. Kui grupp koondab sama profiiliga õpilasi, siis arutatakse just neile omaseid probleeme.

Õpilaste vahelist teadmiste ja kogemuste vahetust soodustavad märgatavalt kohapealsed tunnid, eriti kui neile lisandub õpetlikku ja tunnetuslikku tegevust stimuleeriv ülesanne. Selle koolitusvormiga koos parimate praktikate uurimisega paranevad oskused konkreetse olukorra analüüsimisel, kollektiivsete lahenduste väljatöötamisel ja rakendamisel. Eriülesande täitmise vajadus sunnib õpilasi objektiga hoolikalt tutvuma, sihikindlalt ja suure vastutustundega koguma selle uurimiseks vajalikku teavet ja langetama teadlikku otsust. Sel juhul ühendatakse kuulajad, nagu ka eelmisel, väikestesse kolme-neljaliikmelistesse rühmadesse, millest igaüks valmistab ette oma lahenduse. Tunnid lõppevad aruteluga, kus vastava süsteemi juhtide ja spetsialistide osalusel arutatakse välja pakutud hinnanguid konkreetsele olukorrale ja selle kohta tehtud otsuseid.

Aktiivõppemeetodite seas on esikohal ärimängud, mis simuleerivad teatud majanduslikke, psühholoogilisi ja muid protsesse, et leida õigeid lahendusi kunstlikult taasesitatud tingimustes tekkinud probleemidele. Ärimängude tähtsus on nii märkimisväärne, et idee kasutada neid peamise meetodina ärijuhtide kvalifikatsiooni tõstmiseks ja ümberõppeks on leidnud laialdast tunnustust. Selle meetodi eeliseks teiste ees seisneb selles, et kui tavaliselt tuleb rollide mängimise lähtepunktiks uuritav ja lahendatav olukord, siis ärimängude läbiviimisel modelleeritakse juhtimistegevust ennast. Inimesed on juba ammu kasutanud erinevaid mänge, et õppida sündmusi ette aima, infot hindama ja praktikas ette tulla võivates olukordades otsuseid vastu võtma. Iga mäng, olgu see siis male või korvpall, on sisuliselt konfliktsituatsioon. Sama võib öelda ka ärimängu kohta, mille käigus ei modelleerita mitte tegelikku reaalsust kogu selle mitmekesisuses, vaid selle mõningaid killukesi ning kasutatakse rangeid reegleid, millest “vastuolulised” osapooled peavad kinni pidama.

Ärimängud, mida õpilased mängivad, on nende tulevase töötegevuse prototüüp. Neid hakati eriti energiliselt kasutama, kuna psühholoogid tõestasid, et liidritegelaste jaoks on kontaktid teiste inimestega (inimestevahelised suhted) huvitavad ainult siis, kui neid värvivad võiduvõitluse põnevus, tulemuse ettearvamatus ja rivaalitsemine. Korralikult lavastatud mäng paneb inimesed tõeliselt särama, muudab ükskõiksed aktiivseks ja passiivsed algatusvõimeliseks. Ärimängus, nagu päris juhtimises, on peamine lahenduste väljatöötamine. Nagu päris tootmises, kasutavad ka ärimängus osalejad parima lahenduse leidmiseks kõikvõimalikke võtteid.

Ärimäng aitab osalejatel mõista süsteemi funktsioonide ja osade vahelisi seoseid, keskkonnaga suhtlemise olemust, arendab võimet teha otsuseid ebakindluse ja suurenenud riski tingimustes, õpetab eraelu koordineerima, süsteemi kohalikud huvid lähtuvalt üldisemate prioriteetidest ning koostööoskuste omandamine ettevalmistamisel ja otsustamisel. Mängule omane võistlusvaim ja soov kaaslaste seas tunnustust saada julgustavad õpilasi oma kogutud teadmisi ja kogemusi võimalikult suurel määral kasutama põhjendamise ja otsuste tegemise protsessis.

Enamasti esitab iga kuulaja mängule individuaalse lahenduse, kuid see võib olla ka grupilahendus. Mängu mängitakse reeglina neljas järjestikuses etapis: mängus osalejate tutvustamine selle tingimustega, edastades neile algandmed kirjete, tabelite ja diagrammide kujul; juhendamine mängu mängimise korra kohta, mille käigus saavad osalejad igakülgset teavet reeglite kohta, mida nad peavad järgima; mängus osalejate jagamine mitmeks rühmaks, millest igaüks mängib etteantud rolli; mängu tulemuste analüüs ja hindamine juhendaja poolt, tehtud tüüpiliste vigade analüüs.

Ärimängud parandavad otsuste tegemise kvaliteeti, mis annab käegakatsutava majandusliku efekti. Varude haldamise mängudes on näiteks võimalik leida laosüsteemile tervikuna töövariant, mille puhul alalisi jääke vähendatakse 15-20%. Töötajate töökoormuse mänguline modelleerimine keerulistes tootmisprotsessides võimaldab tõsta tööjõu efektiivsust 10-12%. Seetõttu on selge, et mängud muutuvad juhtpersonali koolitamisel ja õpilaste teatud oskuste õpetamisel üha olulisemaks. Kuid loomulikult ei saa need asendada kogemusi ega kompenseerida inimese organiseerimisoskuste puudumist.

Reprodutseerime ühes ettevõttes peetava ärimängu tehnoloogiat. Tavaliselt imiteerivad nad mängudes täiendõppekursustel õppides juhtimistegevust, et õppida tegema teadlikke äriotsuseid. Seekord ei olnud imitatsiooni, kõik oli päris. Mäng toimus mitmes etapis ja kestis kokku 12 tundi.

Mängus osalejad jagati kolme gruppi. Mängu peakorteri juht määras ülesande: iga rühm peaks koostama tootmisjuhtimise ümberkorraldamise projekti, mis tagaks tööjõu efektiivsuse järsu tõusu. Ja iga eraldatud rühm hakkas arutama võimalikke viise juhtimise parandamiseks. Kaitsmise ajal teatas iga rühm oma leidudest. Loomulikult toimus elav arutelu ja ideede võistlus. Mäng võimaldas paljastada, nagu öeldakse, "kes on kes". Ja oli ka üllatusi. Ilmnes nende võimed, keda peeti silmapaistmatuteks “kesktalupoegadeks”. Selgus, et nad on läbimõeldud inimesed, kes on võimelised tegema ebastandardseid otsuseid ja oma seisukohti veenvalt kaitsma. Ja vastupidi, märgati, et mõned juhid ei töötanud niivõrd, kuivõrd oskuslikult matkisid tegevust.

Ärimängu tulemuseks oli uus juhtimisstruktuur ja uus, mille järgi haldus- ja juhtimispersonali koguarv vähenes. Igal juhil oli veel paar kohustust, kuid paralleelsusele, “hägusele” vastutusele sai lõpp, kui teatud töövaldkonna eest vastutas mitu inimest, aga sisuliselt mitte keegi.

Ärimängude rakendusala õppeprotsessis on üsna lai ja mitmekesine ning seetõttu saab neid liigitada erinevate kriteeriumide järgi. Eelkõige erinevad mängud simuleeritud protsesside olemuse ja dünaamika, teabe edastamise ja töötlemise meetodite poolest. On uurimis-, tootmis- ja õppemänge. Neid saab rühmitada järgmiste tunnuste järgi: aga ulatus (objektipiirid), reaalsuse aste, tase (stohhastiline, deterministlik), osalejate interaktsiooni iseloom.

Tõsi, üksikuid mängutüüpe ei saa alati selgelt eristada. Seega sisaldavad tootmismängud sageli uurimismängude elemente ja vastupidi. Sellegipoolest on mängude klassifitseerimine kasulik, sest see loob eeldused nende eeliste ja puuduste põhjalikumaks uurimiseks ning see võimaldab tuvastada võimalikke viise nende tõhususe parandamiseks. Eelkõige pakuvad huvi kaalutlused eri tüüpi konflikte simuleerivate mängude spetsiifilise disaini kohta.

Haridusprotsessis edu saavutamisel kasutatakse seda, mõnikord peetakse seda omamoodi olukordade ärimänguks või "juhtumimeetodiks" ("juhtum" - sõna otseses mõttes "juhtum"), mis hõlmab sündmuse või mõne asjaolu uurimist, näite reprodutseerimine juhtimispraktikast, suulises või kirjalikus vormis, kasutades slaide, filmilinde jms Olukordi võib olla väga erinevaid ning nendega töötades saavad õpilased püüdleda erinevate eesmärkide poole: ühel juhul järjestavad ülesanded vastavalt kriteeriumile. majandussüsteemi jaoks olulise tähtsusega, teises pakkudes integreeritud lähenemisviisi olemasoleva asjade seisu hindamisel, kolmandas - oma seisukohtade põhjendamise oskuste arendamine jne. Probleemide lahendamise käigus omandavad õpilased oskuse koguda ja töödelda teavet, mis on vajalik kavandatava olukorra põhjuste väljaselgitamiseks ja selle elluviimise viiside leidmiseks.

Selle koolitusvormi variatsioon on juhtumite aruandlusmeetod. Erinevalt varem öeldust teavitatakse kuulajat selles süsteemis kirjalikult või suuliselt ainult juhtumi faktist. Ta saab otsida teadliku otsuse tegemiseks vajalikku teavet, esitades juhile suunatud küsimusi. Olles kogunud piisavalt teavet, teeb ta otsuse, mis esitatakse rühmale arutamiseks. Otsuse kvaliteedi hindamisel tehakse kindlaks, kas selle põhjendamiseks kasutati kogu kuulaja küsitud teavet ning kuidas on selle kogumise ja töötlemise kulud võrreldes otsuse elluviimise oodatavate tulemustega. Kui kuulaja ei osanud küsimusi õigesti sõnastada, jääb võtmeinfo teadmata, mis tähendab, et juhtunule ei leita põhjendatud lahendust. Mida väiksemad on olukorra analüüsimise infotoe kulud, seda vastuvõetavam, ceteris paribus, otsus kaalutakse.

Rollimängumeetod, mis on teist tüüpi juhtumianalüüsi meetod, põhineb kuulajate olukorraga kurssi viimisel ja seejärel nende vahel rollide jagamisel. Mängus osalejad saavad koos olukorra kirjeldusega juhised rolli mängimiseks, mis sisaldab kuulajate selgitusi ja sotsiaalsete süsteemide igapäevast praktikat. Teisisõnu ühendatakse õppetöö ja koolitus klassiruumides omandatud teadmiste rakendamisega praeguse süsteemi tingimustes. Projekte saab välja töötada individuaalselt või väikestes rühmades. Projekti tüüp valitakse, võttes arvesse koolitusprogrammi eesmärke, sisu, ulatust ja muid funktsioone, samuti õpilase huvivaldkonda. Viimasele antakse piisavalt võimalusi oma teoreetilisi teadmisi ja oskusi praktikas rakendada.

Selles osas on perspektiivikas ka õppemeetod, mis põhineb praktika kombineerimisel ärimängudega. Teenitult üsna laialt levinud ärimängud peegeldavad enamasti siiski mingit tinglikku olukorda, samas kui reaalsed olukorrad pakuvad õppeprotsessi jaoks suuremat huvi.

Kokkuvõtteks olgu mainitud tundlikkustreeningu meetodit, mida erinevalt teistest teatud info omastamisele keskendunud meetoditest kasutatakse selleks, et inimesed mõistaksid iseennast, uuriksid, kuidas nad teistega suhestuvad ja nendega suhtlevad.

Sotsioloogiliste uuringute andmed, aga ka visuaalsed vaatlused näitavad, et paljude juhtide suhtlemisoskused on tagasihoidlikud. Nad eelistavad alluvate mõjutamiseks administratiivseid meetodeid, mitte laialdaselt demokraatlikku tööstiili. Puuduvad korralikud teadmised inimkäitumise psühholoogiast, võime mõista ja kontrollida ennast ja oma tegevust. Seetõttu on ilmne vajadus juhi koolitamise protsessis see tühimik täita.

Reeglina viiakse seda tüüpi tunnid läbi loengute vormis. Aga loengud annavad teadmisi oskusi arendamata. Seetõttu soovitatakse õpinguid täiendada äri- ja rollimängudega, täpsemalt sotsiaalpsühholoogilise koolitusega. Selle olemus seisneb selles, et reaalseid inimsuhteid taastootvas keskkonnas õpetatakse õpilasi arendama ja oskuslikult kasutama oma parimaid omadusi ning neutraliseerima neid iseloomuomadusi, mis segavad nende tööd inimestega ning ei lase neil oma käitumist ja hoiakuid kiiresti ümber kujundada. olukorra konkreetsed nõuded.

GDR-i testiti ja see on tõestanud end tõhusama sotsiaalpsühholoogilise koolituse tüübina - videotreeninguna. Videosalvestusseadmete abil saavad õpilased operatiivset tagasisidet oma tegevuse, käitumise, intonatsiooninüansside, miimika ja žestide kohta mängitavas olukorras. Seejärel selgitatakse ise või koos juhi või teiste koolitusgrupi liikmetega välja, mis neil läks hästi ja mis halvasti, mis vajab kinnistamist, arendamist ja mis lükatakse tagasi kui tööks sobimatut reaalses keskkonnas. Tundlikkuskoolituse meetodit kasutanud töötajad on üksmeelel, et see aitas neil end väljastpoolt vaadata, oma käitumisstiilile kriitiliselt läheneda ning mõningaid ideid enda ja neid ümbritsevate inimeste kohta sujuvamaks muuta.

Need on peamised aktiivsed juhtide ja reservide koolitamise meetodid, millel on oluline roll uut tüüpi töötajate kujunemisel. Aktiivsed meetodid võtavad treeningprogrammides üha rohkem ruumi. Etteruttavalt võib öelda, et tulevikus muutuvad need meetodid veelgi levinumaks. Siiski kasutatakse loengukoolitust endiselt peamiselt juhtpersonali koolitamisel ja ümberõppel. “Mängu” olukordade loomisel ja muutuvates tingimustes otsuste tegemisel põhinevad koolitusmeetodid on levinud vaid teatud organisatsioonides ja kahjuks vaid väikese elemendina kogu programmist. Aga üksinda loenguid pidades ei saa inimest näiteks autojuhtimist või ujumist õpetada, kuid millegipärast peetakse juhtimises sarnast olukorda vastuvõetavaks.

Aktiivõppe meetodite laialdane kasutamine on teatud määral piiratud tõsiselt koolitatud õpetajate ja ajapuuduse tõttu. Mõned inimesed võivad olla ettevaatlikud paljudes aktiivõppemeetodites kasutatava terminoloogia suhtes. Eriti konservatiivsed juhid ei taju näiteks mängumeetodit millegi auväärse ja usaldusväärsena. Seda tüüpi raskuste ületamine ei ole keeruline ja nende aastatepikkune püsimine on meie arvates seletatav aktiivsete mängude tähtsuse mõistmise puudumisega. Samas vajab paremat arendamist ka aktiivõppemeetoditega tundide läbiviimise metoodika. Ja mis on eriti oluline, koolitus peaks hõlmama õpilaste spetsiaalset ettevalmistamist teoreetiliste järelduste ja praktiliste soovituste rakendamiseks, nende ettevalmistamiseks kulutatud raha kiireks tagastamiseks.

Suurim edu edutamise reservide erialasel koolitusel saavutatakse siis, kui koolitusele lisandub iseõppimine. Iseõppimise all mõistetakse teadmiste omandamise ja oskuste omandamise protsessi, mis toimub õpilase enda algatusel. Vajadus selle järele on ilmne ja suur. On tõestatud, et ükski koolitus ei suuda hoida inimese teadmisi ja oskusi vajalikul tasemel. Siin omandab määrava tähtsuse juhi igapäevane iseseisev töö, mida tehakse ka tihedas seoses majandussüsteemi spetsiifiliste vajadustega.

Iseõppimise korraliku tulemuslikkuse tagamiseks on soovitatav: selgelt määratleda, mida ja kuidas õppida, koostada tööplaan ning tuua välja eelistatud õppetunnid. Eriti oluline on töökorraldus kirjandusega - õpikud, raamatud, ajakirjad, abstraktsed kogud. Samal ajal võib inimene püüda omandada teadmisi ja oskusi, mis väljuvad täna tema vahetu praktilise tegevuse ulatusest, st koguda teadmisi "edaspidiseks kasutamiseks". Aktiivne eneseharimise ja intellektuaalse potentsiaali kasvatamine avaldub loomulikult, kui mitte otseselt, siis kaudselt ning võib tulevikus omandada isegi otsustava tähtsuse juhtimistegevuse efektiivsuse tõstmisel ja ametiastmete kaudu edutamisel.

Iseõppimine ei ole juhi jaoks muidugi lihtne täiendõppe vorm, kuid see tasub end ära oma viljakuses. Enesekoolitusega tegelevad töötajad on traditsioonilise koolituse läbinutega võrreldes tavaliselt küpsemad ja leiavad kvalifitseeritumaid lahendusi. Mõned eksperdid väidavad isegi, et eneseharimine on ainus viis, kuidas kõrgelt arenenud inimene saab midagi õppida. Muidugi ei anna iseseisev õppimine kohe tulemusi, kuid harjumuseks saades näib see igal aastal hüppeliselt oma efektiivsust suurendavat.

Praegustes majandussüsteemides lahendatavate ülesannete ulatus ja iseloom on sellised, et ilma liialdamata võib öelda: eneseharimisest peaks saama juhi mõistuse ja hinge vajadus. Praegu tuleb juhtimisse palju spetsialiste, kellel puuduvad juhtimisvaldkonnas erialased teadmised, kes vajavad ka juhile vajalike teadmiste ja oskuste põhimõttelisemat omandamist kasvatuslike funktsioonide rakendamiseks meeskonnas. On selge, et nende jaoks on pidev ja sihikindel töö iseendaga eriti aktuaalne ja oluline. Sellises olukorras ei saa vabanduseks olla eneseharimise hooletus ajapuuduse tõttu.

Eneseharimine hõlmab loomulikult mittepassiivset tutvumist sissetuleva teabega. Peate mitte ainult lugema ja kuulama, vaid ka pliiats käes töötama, üles kirjutama ja märkmeid tegema, analüüsima, kokkuvõtteid koostama, loenguid või ettekandeid pidama, aktiivselt osalema intervjuudel, seminaridel, aruteludel, teoreetilistel konverentsidel. Samal ajal pole meie eneseharimine kõige paremini korraldatud. Selles olulises asjas on veel palju formalismi ja näitlikkust. Olukorra parandamiseks tasuks analüüsida ja proovida levitada tõestatud eneseharimise vorme, kasutades välismaist kogemust.

Eneseõpe kui juhtide oskuste parandamise vahend on KMEA riikides laialt levinud. Mõnes riigis on näiteks need, kes soovivad oma oskusi iseseisvalt täiendada, ühendatud väikestesse rühmadesse – õpikogukondadesse (Learning communities – LC). Need, kes registreeruvad OS-i kasutajaks, kohtuvad regulaarselt paljude kuude ja isegi aastate jooksul, kusjuures iga kohtumine kestab umbes nädala. Tavaliselt läbib selline rühm kõrgelt kvalifitseeritud konsultandi juhendamisel hoolikalt läbimõeldud eneseharimise tsükli, mis on jagatud mitmeks etapiks. Sel juhul kasutatakse “tegutsemise kaudu õppimise” meetodit, mis soodustab keeruliste ja ebakindlate probleemide lahendamise viiside assimilatsiooni, innovatsiooni takistavate põhjuste analüüsi ja väljaselgitamist jne. Tegevuse kaudu õppimine on korraldatud erineval viisil, eelkõige vabastades juhi mõneks ajaks tema enda otsestest kohustustest, et anda talle võimalus töötada näiteks projekti kallal, mis ei ole otseselt tema põhitegevusega seotud.

Praktiseeritakse ka seda iseõppimise vormi, kui inimene ise õpib väljatöötatud programmi järgi; kuid kui tal tekib selle uurimise käigus küsimusi või probleeme, võib ta abi saamiseks pöörduda oma mentori või konsultandi poole.

Kõikidel juhtudel põhinevad iseõppimise programmid enesekontrollil; Üliõpilane ise jälgib aparatuuri, et sundida inimesi õppima,” ütleb üks ettevõtte juhtidest, “see oleks põhjendamatu seos. Ja selle probleemi lahendamisel on meil põhimõte: kasumlikkus, kasumlikkus, ennekõike. Lisaks käib meil siin olelusvõitlus. Igaüks, kes maha jääb, teab, et ta vallandatakse.»

Nõukogude majandussüsteemide juhte selline karm kohtlemine loomulikult ei ähvarda, nad ei pea eksistentsi eest võitlema. Küll aga tuleb igaühes arendada teadlikkust pideva professionaalse arengu tingimusteta vajadusest. Ükski koolitus ei suuda ju ette näha kõiki erinevaid olukordi, millega juht kokku puutub, veel vähem igaks juhuks sobivaid retsepte pakkuda, siin saab abi vaid pidevast tõsiselt organiseeritud iseõppimisest.

Kahjuks on meie stiimulid õppimiseks, eriti iseõppimiseks, nõrgenenud. Seetõttu on oluline välja selgitada, mis takistab õppimissoovi, et püüda ületada siin ette tulnud raskusi.

Esiteks on ilmselt vaja tagada, et juht, kes püüab oma teadmisi ja kvalifikatsiooni süstemaatiliselt täiendada, kulutades selleks märkimisväärseid jõupingutusi, tunneks tegelikku kasu mitte ainult oma tööst kui sellisest, vaid ka selle materiaalsest ja moraalsest hinnangust. See tähendab, et on vaja tagada selgem seos erialase ettevalmistuse taseme ja karjääri edendamise vahel (mitte tingimata ainult vertikaalselt). Kummalisel kombel ei ole edutamistel - ühel või teisel kujul - vastuvõetavat sõltuvust koolitusprogrammidest. Saamata võimalust rahuldada oma vajadust oma sotsiaalset staatust parandada, ei teki inimesel loomulikult soovi õppida.

Nõrga õpihuvi põhjus on meie hinnangul ka selles, et sageli osutuvad võimalused omandatud teadmisi ettevõtluses rakendada ja oma tegevust täiustada väga piiratud. Tihti tuleb ette juhtumeid, kus ka juhtide koolitusel koostatud veenvalt põhjendatud ettepanekud ei pälvi kõrgemalt poolt toetust (mõnikord on sarnased, ülevalt alla saadetud või isegi kolmandate isikute koostatud arendused tajutavad palju soodsamalt).

Samuti on oluline koolitusprogrammide kvaliteet. Nad ei ole alati piisavalt keskendunud omandatud teadmiste maksimaalsele võimalikule mõjule töötajate praktilises tegevuses.

Sageli on õppimise ja õppimise enda oluliseks takistuseks juhi liigne usaldus oma pädevuse ja võimete vastu. Kuna ta usub, et tal on kõik vajalikud teadmised ja oskused olemas, siis loomulikult ei näe ta õppimisest kasu. Iseloomulik on see, et oma teadmiste selline ümberhindamine puudutab sageli juhte, kelle selja taga on mitu aastat tööd samal juhtival positsioonil, loomulikult kui inimene suudab teadvustada vajadust süstemaatiliselt oma teadmisi täiendada, vajab ta selles abi. . Kui tal selline võime puudub, siis on ebatõenäoline, et ta saaks edukalt juhtimistegevust läbi viia.

Ja lõpuks võib negatiivset suhtumist õppimisse põhjustada põhjendamatu hirm end kaotada alluvate ja kolleegide silmis. Kursustel käies või eneseharimisega tegeledes tunnistab juht sellega, et tal puuduvad teadmised ja oskused ning ta tahab alati kõiketeadev välja näha. Kuid siin on kindlaim viis juhi sellistest vaadetest vabastamiseks veenda teda, et väljavaade muutuda oma ametikohale sobimatuks on tema jaoks palju ebameeldivam.

Personaliteenuste korraldamine

Nende personaliteenuste nimetus tunnistab selgelt nende olulist rolli personali valikul ja koolitamisel. Tõepoolest, neid kutsutakse üles tegema äärmiselt vastutusrikast tööd kandidaatide valimisel ja uurimisel ning juhtide omaduste süstemaatilisel hindamisel.

Üha rohkem on personaliteenuseid, mis esindavad oma rolli juhtimissüsteemis just sellisel viisil. Kuid erinevatel objektiivsetel ja subjektiivsetel põhjustel pole nende tööd veel kõikjal

See analoogia sobib siinkohal. Mõned suurte kogemustega esmaklassilised nilotid käituvad simulaatoril väga ebakindlalt, kui nad satuvad „hädaolukordadesse”: paljude aastate praktika inerts mõjutab neid, kui inimesed uskusid oma võimetesse - tõepoolest, nad lendavad ilma kommentaarideta -, kuid on kaotas huvi professionaalse arengu vastu. Sama juhtub paljude kaasaegsetele nõuetele täielikult vastavate majandussüsteemide juhtidega. Sageli on ta kaugel sellest, et mõista oma funktsioonide ja tegevuste teadusliku lähenemisviisi olemust.

Tähelepanu juhitakse õigustatult asjaolule, et praegused personaliosakonnad täidavad eelkõige tehnilisi, informatsioonilisi ja raamatupidamislikke abiülesandeid - registreerimine, projekteerimine, dokumenteerimine.

Esinedes 30ndatel büroode palkamise ja vallandamise näol, täites lihtsaid paberimajanduse ja sellest vabastamise ülesandeid, on nad paljude aastakümnete jooksul oma tegevuses vähe muutunud: ja tänaseni on enamasti nende juhtimine. funktsioon on taandatud kontoritööle. Kuid sellest ajast peale on majandus palju edasi astunud, sõna otseses mõttes kõigis rahvamajanduse sektorites on juhtimistegevuse funktsioonid ja tingimused radikaalselt muutunud.

Paberimajanduse vajadus on loomulikult väljaspool kahtlust. Isiklikes toimikutes hoitakse ju tööraamatuid, personaliarvestusi, iseloomustusi, ametikohale vastavuse protokolle atesteerimise tulemuste põhjal. Järk-järgult rikastatakse kõigi meeskonnaliikmete, sealhulgas juhtide isiklikud failid nende hindamiseks ja edutamiseks kasutatava teabega. Sellegipoolest näitab praktika, et nende sisu ei suuda luua piisavalt terviklikku ettekujutust konkreetse töötaja omadustest. Need ei sisalda dokumente, mis sisaldavad vastuseid keerulistele küsimustele, mis on seotud psühholoogiliste, füsioloogiliste, isikuomaduste, kalduvuste ja hoiakute arvestamisega. Pole üllatav, et kui tekib vajadus juhikoha kandidaati igakülgselt hinnata, hakkavad personalitöötajad ja juhid päringuid tegema ja lisainfot koguma.

Personalitöötajaid suunavate objektiivsete kriteeriumide puudumine viib selleni, et mõnikord toimub inimese valik vastutavale ametikohale katse-eksituse meetodil, mis on meie ajal vastuvõetamatu. Olukorda raskendab asjaolu, et paljudel juhtudel ei huvita neid personaliametnike arvamus üldse: nende reaalne osalemine ametisse nimetamise otsuste tegemisel piirdub korralduse ettevalmistamisega. Ütlematagi selge, et selles tegevuses osalemise võimalusest ilmajätmine kustutab täielikult nende huvi oma tegevuse täiustamise vastu ja aitab kaasa formalismi tugevdamisele nende töös personaliga.

Siinse formaalse lähenemise määrab tegelikult ette personaliosakonna töötajate tegevuse traditsiooniliselt väljakujunenud sisu. Kui nende töö taandub eranditult või peaaegu eranditult paberimajandusele, saavad hinnangud juhtide ametisse nimetamise ja ümberpaigutamise võimaluste kohta põhineda ainult isikutoimikutesse koondunud teabel. Seetõttu tajutakse juhikohtade täitmist diplomiga inimestega sageli eesmärgina omaette, kuigi on teada, et ükski kõrgharidus iseenesest ei taga selle omaniku soovitud stiili ja edukat juhtimistegevust.

Kuid oluline pole mitte ainult ja mitte niivõrd personali liikumise fikseerimine, nende töölevõtmise ja vallandamise jälgimine, vaid see, mis toimub nende kahe haldusakti vahel. Inimese kontrollimiseks tema tegevuse käigus kulub aastaid ja kui temas tuleb pettumus, käib kandidaadi otsimine vabale kohale sama mustri järgi. Selge on see, et personaliosakondade töömeetodid vajavad igati kvalitatiivset uuendust. Oma ülesannete täielikuks täitmiseks peab see teenistus kasutama tõestatud progressiivseid töövorme ning tuginema teaduslikele saavutustele juhtimise, sotsioloogia, psühholoogia ja õiguse valdkonnas. Personalijuhtimine on soovitav muuta keskpärasest kantseleitööst sihipärase ja teaduslikult organiseeritud juhtide otsimise, koolitamise ja paigutamise protsessiks.

Ei saa nõustuda Svetlana personaliühingu peadirektori asetäitja arvamusega, kui ta ütleb, et „töö personaliga ei saa nüüd piirduda ainult ettevõtte töötajatega varustamisega. Vajame ühtset strateegiat, sealhulgas meetmeid personali arendamiseks ja tootmises hoidmiseks. Sellest lähtuvalt tuleb personaliteenistuste töö radikaalselt ümber korraldada, nad peavad täielikult arvestama teaduse ja tehnoloogia, tootmise, pedagoogika ja psühholoogia praeguse arenguetapi nõudeid.

Loomulikult kõrvaldatakse järk-järgult puudujäägid töökorralduses juhtivtöötajatega.

Näitena võib tuua Magnitogorski raua- ja terasetehase kogemuse, kus personaliosakonna poolt täidetavad funktsioonid on tunduvalt laiemad, kui ametlikes juhendis ette nähtud. See osakond töötab välja personalipoliitika põhisuunad, valib edutamiseks reservi ja kavandab nendega kasvatustööd, korraldab meeskonna arendamise probleemide sotsioloogilisi uuringuid jne. Personaliosakond saab edukalt hakkama paljude küsimustega, mis veel töökohustuste hulka ei kuulu. oma töötajatele, tegutsedes tihedas kontaktis administratsiooni ja avalike organisatsioonidega.

Personaliteenistuste esindajad peaksid oma töös laiemalt praktiseerima parimate praktikate vahetamist. Tõsi, mõne ministeeriumi juhtimispersonali osakonnad saadavad aeg-ajalt neile alluvatele majandussüsteemidele kvartaliplaane ja materjale personaliga töötamise kogemuse kohta ning infoülevaateid. Tööstusliitudes viivad personaliteenistused läbi seminare ja vahetavad parimaid praktikaid. Vajalik oleks aga nende funktsioonide täitmine stabiilsel ja metoodiliselt usaldusväärsel alusel, muuta see personaliteenistuse tegevuse kohustuslikuks ja püsivaks osaks.

Kahjuks ei vasta personalitööga seotud inimesed mõnikord kaasaegsetele nõuetele ja teevad vähe otsest tööd juhtide kontingendiga. Ka personaliosakondade struktuur ja funktsioonid ei vasta alati juhtide liikumise juhtimise ülesannetele. Seetõttu on igas majandussüsteemis ühtse personaliteenistuse moodustamiseks ja selle tegevuse tõhustamiseks veel palju teha. Sellise probleemi lahendus on seotud nii selle teenuse enda kui ka juhtimisaparaadi allüksuste funktsioonide selgitamisega sama tegevusvaldkonna osas ning selle tegevuse üleviimisega pikaajalisele alusele.

Juhtide vajaduse rahuldamine hõlmab, nagu varem mainitud, nende loomingulise potentsiaali väljaselgitamist ja arvestamist iga inimese põhjaliku testimise kaudu praktikas ja tema isikuomaduste uurimisega. See loob eeldused juhtimispersonaliga töö korraldamiseks plaani alusel, mis sisaldab meetmeid juhtide harimiseks ja kvaliteedi tõstmiseks, edutamiseks reservi moodustamist ning lõpuks juhtide koolitust ja täiendkoolitust.

Eeltoodu valguses saab piisava täpsusega välja tuua personaliteenistuse funktsioonid, mis koos tagavad vabade ametikohtade õigeaegse täitmise juhtimistegevust tulemuslikult ellu viima suutvate juhtide poolt:

Juhtide personalivajaduse prognoosimine ja planeerimine, samuti nende ettevalmistamine, ümberõpe, ümberpaigutamine ja koolitamine;

Juhtide erialase, üldhariduse, vanuselise koosseisu ja muude sotsiaaldemograafiliste tunnuste süstemaatiline analüüs;

Kui kehtivate määrustega seda ette ei näe, kõige sobivama personali määramise meetodi kindlaksmääramine (ametisse nimetamine, valimised, konkurss);

Juhtivpersonali atesteerimisel osalemine, selle töö tulemustest lähtuvate tegevuste ettevalmistamine ja elluviimine;

Juhtide omaduste uurimine ja teaduspõhine hindamine eelkõige sotsioloogiliste eriteenistuste poolt;

Personalireservi moodustamine ja sellega töötamine vastavalt reservi struktuurile vastavatele sihtprogrammidele;

Juhtide koolitus- ja professionaalse arengu vajaduste väljaselgitamine, lähtudes mitte ainult süsteemi huvidest, vaid arvestades ka nende individuaalseid soove;

Juhtide haridustaseme ja kvalifikatsiooni tõstmise innustamiseks programmi väljatöötamine, luues selleks vajalikud eeldused;

Partei algorganisatsioonide ja töökollektiivide koosolekutel juhtivatele kohtadele seatud kandidaatide eelarutelu ettevalmistamine;

Juhtide töö- ja elutingimuste uurimine, ettepanekute väljatöötamine ja elluviimine nende tingimuste parandamiseks vastavalt olemasolevatele võimalustele;

Juhtkonnaga töötamise parimate praktikate üldistamine nii selles kui ka teistes majandussüsteemides, selle süstemaatiline rakendamine oma tegevuses;

Personali raamatupidamise ja edutamise korraldamine, nende voolavuse sageduse uurimine ja vajadusel põhjendatud ettepanekute väljatöötamine selle normaalse tasemeni vähendamiseks;

Personali valiku ja paigutamise mehhanismi, nende hindamise ja väljaõppe meetodite täiustamine.

Loetletud funktsioonid kajastavad personaliteenustele esitatavate kaasaegsete nõuete tervikut. Seda loetelu võib küll üksikasjalikult täiendada ja mõnes mõttes täiendada, kuid asja olemus ei muutu. Isegi personaliteenistuse funktsioonidega pealiskaudsel tutvumisel saab selgeks tema tehtava töö erakordne keerukus ja vastutus, mis eeldab töötajate eri- ja üldkoolituse taseme nõuete tõusu. Paljud raskused nende funktsioonide rakendamisel on tingitud asjaolust, et neil puudub. Võib-olla on see mingil määral seletatav, et personaliosakond kulutab mõnikord kuni 60% oma tööajast asjadele, mis ei ole seotud tema otseste kohustustega.

Majandussüsteemide personaliteenustele saavad märkimisväärset abi pakkuda paljudes neist loodud avalikud personaliosakonnad - töökollektiivide amatöörorganid, mille eesmärk on edendada tööjõu ratsionaalset kasutamist, tugevdada distsipliini, parandada töötingimusi, elamistingimusi ja hoida töötajaid. tootmises. Sellised osakonnad moodustatakse administratsiooni, ametiühingu-, partei- ja komsomoliorganisatsioonide ühisel otsusel reeglina kaheks aastaks tööveteranide, noortementorite, edasijõudnute, inseneri-tehniliste töötajate, töötajate hulgast. administratsiooni ja ühiskondlike organisatsioonide esindajatena. Osakond tegutseb ametiühingukomisjoni ja administratsiooni juhendamisel nendega kokkulepitud plaani alusel, juhindub oma töös tööseadusandlusest ja muudest personaliga tööga seotud määrustest ning tegutseb tihedas kontaktis ühiskondlike organisatsioonidega. Seoses töökollektiiviseaduse vastuvõtmisega tugevdatakse ka avaliku personali osakonna positsiooni.

Arvestades personaliosakonna funktsioonide tähtsust taotlejatega töötamisel, kuulub lõppsõna loomulikult majandussüsteemi juhile, kellel pole õigust oma vastutust selles valdkonnas kellelegi üle kanda: ei oma asetäitjatele. , ei avalik-õiguslikele organisatsioonidele ega ka personaliteenistusele . Töötajatega töötamine on tema esimene kohustus. Kõik personali puudutavad otsused jõustuvad alles pärast nende vormistamist juhataja korraldusega. Võib jääda mulje, et ettevõtete ja ühingute juhtide valimistele üleminekuga, kui ametikohale kandideerijate valikul tulevad esiplaanile valitavad organid, väheneb majandussüsteemi juhi roll ja vastutus. See pole muidugi tõsi. Tegelikult valimistingimustes juhi roll selles töös mitte ainult ei nõrgene, vaid suureneb. Ta on isik, kes on kõige rohkem huvitatud taotlejate hindamisest, võib-olla erapooletumalt. Ebaõnnestunud kandidaatide valiku korral, mis selgub hiljem nende töö käigus, ei saa ta viidata asjaolule, et tema ei valinud neid, vaid nad valis meeskond.

Majandusjuhi otsene vastutus juhtide valiku ja paigutamise eest ei vähenda kuidagi personaliosakonna rolli ning üleminek valimistele rikastab oluliselt selle funktsioone.

Ametikohtadele määramise tingimustes - tuletagem seda meelde ka seetõttu, et kõik majandusjuhid pole veel välja valitud - määrab olemasolev nomenklatuur, kes ja mis tasemel teeb otsuseid teatud juhtide kategooriate osas. Praktika on selline, et enamiku juhtide kategooriate puhul tehakse asjakohased otsused üks või kaks taset kõrgemal juhtorganist, kus ametikohale kandideerija hakkab töötama. Süsteemi kui terviku tegevuse eest vastutav isik kohtub regulaarselt kaadrireservi kuuluvate inimestega, tutvub nende tegevuse stiili ja tulemustega, kaasab neid üksikute küsimuste ja dokumentide koostamisse ning tunneb huvi nende töötajate arvamuse vastu. vahetud juhid ja alluvad ning parteiaktivistid.

Eeltoodu ei ole vastuolus reegliga, mille kohaselt võtavad personalivaliku ja üleviimise küsimuste lahendamisest aktiivselt osa juhi asetäitjad ja personaliteenindajad, erakonna- ja muud ühiskondlikud organisatsioonid. Personaliotsuste tagajärjed on nii olulised ja nende tegemisel tuleb arvestada nii paljude teguritega, et nende kvalifitseeritud põhjendamist ei saa usaldada ühele inimesele. Kuid otsuse ettevalmistamises osalemine ja selle tegemine pole kaugeltki sama asi.

Otsuse koostamise protsessis omistatakse suurt tähtsust juhi ja taotleja vahelisele isiklikule vestlusele, millest saavad osa võtta ka teised juhi poolt kutsutud isikud ja tingimata parteiorganisatsiooni esindajad. Vestluse käigus püütakse hinnata kandidaadi käitumist, tema motivatsiooni- ja väärtussüsteemi, suhtlemisoskust ning saada lisateavet tema töökogemuse ja mõtteviisi, eluplaanide ja eelistuste ning individuaalse tööstiili eripärade kohta. .

Loomulikult peate vestluse ajal olema äärmiselt objektiivne ja vältima erapoolikust. Vestluse iseloom kujuneb paljude tegurite mõjul – juhi isiksus, taotleja kohta info hulk, kavandatava ametikoha tase ja omadused jne. Neid asjaolusid arvesse võttes peab iga juht kinni teatud järjekord vestluses.

Siin näiteks kirjeldab tootmisühingu Apatit peadirektor G. A. Golovanov vestluse läbiviimise korda: vestlust peetakse alati kas ühingu peainseneri või mõne asedirektori juuresolekul ( olenevalt täidetava ametikoha iseloomust). Juba enne koosolekut on kogu info töötaja kohta minu käsutuses.

Minu esitatud küsimuste seerias on teatud muster. Esimene küsimus on üsna stereotüüpne: "Kuidas suhtute pakkumisesse asuda uuele ametikohale?" Kui vastus on eitav, siis umbes 80% juhtudest tänan vestluspartnerit avameelsuse eest ja lõpetan edasise vestluse temaga. Muudel juhtudel (ja see juhtub siis, kui ma intuitiivselt tunnen või tean teistest, kuid juba objektiivsetest allikatest, et keeldumine on alusetu), püüan ma keeldumise põhjuse üksikasjalikumalt välja selgitada, kutsudes spetsialisti ausust välja. Keeldumise põhjusteks on peamiselt vähene valmisolek uuteks kohustusteks, tervislik seisund, mõned isiklikud põhjused, kuid on ka selliseid põhjuseid nagu hirm uute kohustustega mitte toime tulla, soovimatus võtta endale lisakoormusi, antipaatia oma tuleviku suhtes. ülemus või mõni tema alluv .

Kui pean keeldumise põhjuseid piisavalt tõsisteks, siis nõuan pakkumise vastuvõtmist ja kui see järgneb, siis panen endale märkuse vajadusest edaspidi arvestada vestluse käigus tuvastatud asjaoludega. esialgse keeldumise põhjused.

Pärast kandidaadilt nõusoleku saamist pakutavale ametikohale esitatakse talle järgmine kohustuslik küsimus: "Kuidas kujutate ette oma tulevasi kohustusi?" Vastus sellele küsimusele võimaldab teil mitte ainult kujundada täiendavat arvamust olemasoleva teabe kohta kandidaadi tugevate ja nõrkade külgede, tema teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste, maitsete ja kalduvuste kohta, vaid ka sõnastada õigemini nõuandeid tulevikuks. Lisaks annab vestlus mulle võimaluse kujundada mingi arvamus selle spetsialisti edasise kasvu kohta. Töökodade, osakondade juhatajate ja peaspetsialistide ametikohtade lõplik kinnitamine toimub järgmisel juhatuse koosolekul.

Loomulikult osaleb parteiorganisatsioon otseselt ja aktiivselt personalitöös, kuna see on tema tegevuse üks peamisi ja tõenäoliselt ka juhtivaid aspekte. Parteiline juhtimine juhtide kaadritega töötamisel on olnud ja jääb oluliseks tagajaks nende “ärikarjääri” tegeliku tagamise probleemile edukaks lahendamiseks tänapäevaste nõuete vaimus.

Majandusjuhtimise erinevatel tasanditel ei ole juhtkaadritega parteiorganite funktsioonide ulatus ja töövormid ühesugused. Rahvamajanduse põhitasandite allüksustes kontrollivad juhtivtöötajate valikut, nagu ka muid haldustoiminguid, parteiorganisatsioonid. Valdavalt valdkondlik majandusjuhtimise struktuur määrab valdkondliku lähenemise personalivalikule ning parteiorganite territoriaalse struktuuri positsioonist lähtudes kujuneb juhtiva personali nomenklatuur mõnevõrra erinevalt. Parteipoliitiliste ja majanduslike käsitluste eripära, valdkondlike ja territoriaalsete kriteeriumide erinevus määravad ühiselt mehhanismi keerukuse ja peenuse!! ärijuhtide valiku ja paigutamisega seotud tegevused. Veelgi enam, parteiorganite osalemine selles toimub kahel viisil - majandusorganitele esitatavate soovituste ja nende ettepanekute heakskiitmise kaudu.

Sel juhul kasutatava teabe töötlemise automatiseeritud süsteemide kasutamise tingimustes suureneb personali valiku, hindamise, paigutamise ja liikumise efektiivsus. Ilma kaasaegsete tehniliste vahenditeta on raske loota personaliteenuste tegevuse radikaalsele paranemisele, õigeaegsetele ja kvaliteetsetele lahendustele personalipoliitika üha keerulisemaks muutuvatele probleemidele. Automatiseeritud teabetöötlus võimaldab teil kiiresti saada reaalajas, st kohe pärast küsimust, erinevat tüüpi sertifikaate, kokkuvõtlikke väljavõtteid, isiku- ja ametialaseid omadusi, teavet ametlike liikumiste kohta ja palju muud, mis võimaldab teil tõsta kogu personaliga tehtavat tööd. juhtide hulgast.

Personaliga töötamise süsteem luuakse ja toimib seaduse aktiivsel kaasabil, mis toimib juhtimisaparaadi organite ja töötajate vaheliste suhete regulaatorina. Õigusnormide allikateks on kasutusel määrused.

Erinevad õigusharud reguleerivad personaliküsimusi erineval määral: näiteks haldusõiguses lahendatakse need laiemalt ja detailsemalt kui riigiõiguses. Seega sisaldab nõukogude haldusõigus norme, mis määratlevad avaliku teenistuse suhted: selle kättesaadavus kõigile kodanikele sõltumata rahvusest, varalisest seisundist ja soost, personali valik ärilistel, poliitilistel ja psühholoogilistel põhjustel. Seal on näiteks regulatsioonid, mis reguleerivad riigiteenistusse võtmise korda, kehtestavad üld- ja erinõuded osalise tööajaga töötajatele jne. Tööõigus määrab kindlaks avalike teenistuste volitused ja kohustused töövaldkonnas oma vastutust sise-eeskirjade rakendamise eest.

Üldised on eelkõige nõuded, mis on seotud kodanike sotsiaalse ja õigusliku seisundiga: näiteks töötamine ainult teatud vanusesse jõudmisel, teatud ametikohtade pidamise keeld kodanikel, kellelt kohtus selline õigus on ära võetud jne. mille määravad tööjõu iseärasused vastavates süsteemides - riigi-, majandus-, partei- jne üldiselt, siis personalijuhtidega töötamise juriidilise toe seisu ei saa vaevalt rahuldavaks lugeda. Piisab, kui meenutada, et arvestades tungivat vajadust korrastada karjääri õiguskorda, ei ole juhtide edutamist tööredelil ülespoole reguleeritud õigusnormide ega metoodiliste sätetega, mis raskendab oluliselt personaliteenistuste tööd.

Seetõttu peetakse vajalikuks, nagu juba mainitud, moodustada juriidiline mehhanism, luua selged normid ja reeglid, mis määravad kindlaks töötajate edutamise korra, kandidaadi järjestuse, mis läbib kõik „karjäärimudeli“ etapid. positsiooni.

Seoses üleminekuga ametisse nimetamiselt juhtide valimistele kerkib palju õiguslikke küsimusi sellise fundamentaalse õigusakti alusel nagu NSVL riigiettevõtete (ühingute) seadus. Seadus rakendab otsedemokraatia tõhusa kasutamise joont madalamal majandustasandil. Töökollektiivide üldkoosolekud ja nõukogud on volitatud lahendama tootmis-, sotsiaal- ja personaliküsimusi. Oluline on leida viise seaduse kaugeleulatuvate sätete rakendamiseks. Teame seaduse rakendamise peamisi vahendeid. See on avatuse, kriitika ja enesekriitika, demokraatia laialdane arendamine tootmissfääris, omavalitsuse järjekindel juurutamine töökollektiivide teostamisse. Nende fundamentaalselt oluliste demokratiseerimise valdkondade elluviimine on tugevaks barjääriks neile, kes eelistaksid lahendada rahvamajanduse esmatasandi juhte puudutavaid küsimusi kollektiivi selja taga ja eriti vastu tahtmist. Kuid vaja on mitmeid regulatiivseid dokumente, mis pakuvad konkreetseid tööriistu seadusandlike nõuete rakendamiseks, organisatsioonilisi vorme ja tehnoloogiat seaduse sätete rakendamiseks, mis tegelevad ärijuhtide personaliga töö parandamise probleemiga.

Personaliteenistuste tegevuse tõhustamine ja nende rolli suurendamine juhtimisaparaadi komplekteerimisel kõrge efektiivsusega tööstiiliga juhtidega sõltub otseselt nende teenistuste töötajate struktuurist ja kvalifikatsioonist.

Personaliteenuseid on kolme erinevat tüüpi. Esimese variandi puhul vastutab kogu süsteemis oleva personali, sealhulgas juhtkonna eest üks personaliosakond. Teises variandis luuakse spetsialiseeritud teenus, mis töötab ainult juhtkonnaga või isegi ainult juhtkonnaga. Kolmanda variandi puhul on ka personaliteenistus ühtne.

Samas ei ole ka personaliosakondade töötajate kvalifikatsioon, nende hulgast võib leida ehitustehniku, lasteaiaõpetaja ja majandusinseneri – ning väljakujunenud tööpraktika ei võimalda neil oma ülesandeid nõuetekohasel tasemel täita.

Vastavalt töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikataloogile peab personaliosakonna juhatajal olema kõrgharidus ning töökogemus inseneri- ja tehnikajuhtimise ametikohtadel vähemalt viis aastat. Kuid tegelikkuses ei ole personalijuhi ametikohale esitatavad nõuded alati täidetud. NSVL Riikliku Töökomitee soovitusel on ministeeriumid ja osakonnad insenertehniliste töötajate ametikohtade valdkondlike nomenklatuuride koostamisel kohustatud ette nägema pealike (juhatajate), vaneminspektorite, personaliinspektorite ametikohtade asendamise. osakonnad ülikoolilõpetajatega, kes on saanud hariduse riigiasutuste dokumendihalduse ja juhtimistöö korralduse erialal. Aga neid pole kuskilt võtta!

Eesti NSV ettevõtetes läbiviidud uuringud näitasid, et ainult kolmel juhil kümnest ja vaid üheksal sajast muust personaliosakonna töötajast on kõrgharidus. Eesti pole muidugi erand. 28 uuritud Lääne-Uurali ettevõtte puhul on pilt ligikaudu sama.

Personaliteenindajate praeguse haridustaseme ja kvalifikatsiooni ilmselge puudulikkus ei tundu üllatav, kui meenutame, et riigis pole praktiliselt ühtegi õppeasutust, mis selle profiiliga spetsialiste tõeliselt koolitaks, samuti puudub personaliametniku elukutse. Tõsi, mõnes instituudis hakatakse tekkima personaliteenistuse juhtide rühmi ning Moskva Ajaloo ja Arhiivi Instituudi avalike dokumentide haldamise teaduskonnas koolitatakse personali erialadel "dokumendihaldus" ja "juhtimistöö korraldamine", kuid mitte üheski kõrg- ega keskharidussüsteemis ei korraldata töötajatele personaliteenistuses töötamiseks spetsiaalset koolitust. Personaliosakonna töötajatele on ka täiendkoolitusi, kuid tunde toimub harva ning nende elluviimise tase on kohati kaugel personalitöö praktilistest küsimustest. Piiratud on ka enesekoolituse võimalused, kuna personaliga töötamise kohta on liiga vähe erialakirjandust. Lõpuks ei toeta teatud tööstusharudes tehtud jõupingutusi personalitöötajate koolitamise parandamiseks alati nende tegelik võimekus.

Näiteks vastavalt ENSV Söetööstuse Ministeeriumi korraldusega kinnitatud atesteeritud spetsialistidega täidetavate ametikohtade tüüpnomenklatuurile võivad personaliteenistuses töötada juhtivate tootmisprofiilide spetsialistid või majandusteadlased ja juristid. Personalivaldkonna elukutse puudumisel on see lähenemisviis õigustatud, kuid selle rakendamine tekitab teatud raskusi. Üks neist on palju madalam (võrreldes spetsialistide töötasuga) personaliteenindajate ametlik palk, kes töötajate hulka liigituna ei saa inseneri- ja tehnikatöötajatele ette nähtud soodustusi. Paljudes majandussüsteemides lähtutakse üldjuhul eeldusest, et personaliga töötamine on praktiliselt iga kompetentse töötaja võimete piires.

Traditsioon on selline, et majandussüsteemi personalijuhi asetäitjaks määratakse tavaliselt üks kogenud ja tuntud veteranidest. Aastad on tema tervisele mõju avaldanud ja tal on järjest raskem teha operatiivtööd, mistõttu nad leiavad talle vaikse tagavee. Muidugi on imeline, et varem oli ta töökoja- või osakonnajuhataja, pidas pikka aega valitud ametit ja omab rikkalikku elukogemust. Aga selleks, et personaliteenistuse funktsioone kaasaegsel tasemel edukalt ellu viia; nõuetele, sellest ei piisa; Ilma eriväljaõppeta, ainult töökogemuse põhjal on paljusid neist funktsioonidest tänapäeval raske täita.

Valdavalt satuvad personaliosakondade juhataja ametikohale tehnilise või humanitaarharidusega inimesed, kellel puuduvad inimestega töötamiseks vajalikud teadmised. Olles ebapiisavalt kursis tööseadusandluse põhitõdedega, personaliga töötamise eeskirjade ja juhistega, peavad nad mõistma oma teenistuse keerukust eranditult praktikas. Mööduvad kuud ja aastad, kuni nad omandavad vajalikud teadmised ja hakkavad oma ülesandeid asjatundlikult täitma.

Ka aastate jooksul välja kujunenud stereotüüp personalijuhist pole täiuslikkusest üsna kaugel. Tavaliselt on selleks kohusetundlik ja hoolas töömees, kes on oma varasemast tööst harjunud olema ettevaatlik ja omapäraselt valvas, kelle tegevus toimub justkui teatavas salapärases õhkkonnas.

Selleks, et personaliosakonnad saaksid oma raskeid ja vastutusrikkaid ülesandeid pädevalt täita, tundub meile, et nende osakondade töötajate ümbersertifitseerimine ja nende ümberõpe eriprogrammi raames on meile hädavajalik. Nende koolitusprogrammide analüüs näitab, et puudub selge personalijuhtimise kontseptsioon, ilma milleta on raske nendega stabiilsel teaduslikul alusel tööd korraldada.

Ilmselt eelistatakse personaliosakonna juhatajateks valida juriidilise kõrgharidusega inimesi. Olemasolev praktika kinnitab, et sel juhul on töö personaliga korraldatud kõige ratsionaalsemalt. Samuti on soovitav mõnes tööstusharus kogutud kogemusi kasutada personaliosakonna töötajate tsentraliseeritud koolitamisel, nende kvalifikatsiooni tõstmisel kursustel, kus erilist tähelepanu pööratakse tööseadusandluse uurimisele, juhuolukordade analüüsile, levinumate puudujääkide töös jne. .

Erilist tähelepanu nõuab personaliosakonna juhatajate koolitus. Tänapäeval moodustatakse esmakordselt tööstuse instituutides, kursustel ja täiendõppe teaduskondades spetsiaalsed personaliteenuste juhtide rühmad.

Huvitav on Leningradi Finants- ja Majandusinstituudi kogemus, kus korraldati tunde NSV Liidu Riikliku Töökomitee personaliosakondade juhatajatega: selles teaduskonnas õpivad kõrgharidusega spetsialistid juhtimisteooriat, sotsioloogia ja psühholoogia aluseid. , tööseadusandlus, seosed personaliosakondade ja ettevõtete teiste osakondade vahel, arvutite kasutamise põhimõte personaliga töötamisel jne.

Personalitöö radikaalse paranemise väljavaated on seotud automatiseeritud juhtimissüsteemide kasutuselevõtuga alamsüsteemiga "Personal". Masinad on üsna võimelised võtma endale olulise osa raamatupidamise, aruandluse ja statistilise võrdlusteabe töötlemise ja otsimise tööst. Personaliosakonna töötajad, kes on vabanenud rutiinsest teabe- ja referentsmuredest, saavad rohkem aega pühendada sotsiaalpsühholoogilistele, juriidilistele ja muudele personalijuhtimise ülesannetele.

Personaliosakonnad on kohustatud ja saavad aktiivselt osaleda juhtimisaparaadi komplekteerimisel igakülgse väljaõppega juhtidega. Kuid see nõuab nende töö sisu rikastamist ja stiili muutmist. Sellest tulenevate probleemide lahendamisel võiks abiks olla personaliosakonna tüüpmäärus (ligikaudne), mis määratleks põhjalikult nende funktsioonid, õigused ja kohustused.

Tagasi | |

Kvaliteedi tagamise programmide rakendamine eeldab, et neid rakendavatel inimestel on piisav koolitus. Kui tipp- ja keskastmejuhid peavad majanduslikelt ja tehnilistelt ametikohtadelt hästi aru saama kvaliteedijuhtimise eesmärkidest ning oskama ka kavandatud programmi organiseerida ja ellu viia, siis selle otsene elluviimine lasub konkreetsetel tegijatel. Kavandatava kvaliteediparandusprogrammi tõhususe määrab ühelt poolt juhtkonna kindlustunne selle rakendamise kiireloomulises vajaduses, teisalt aga see, et otsesed rakendajad mõistavad selle programmi eesmärki ja suutlikkus seda ellu viia. tegevusi, millest see programm koosneb, samuti arendada ja täiendada seda uute tegevustega.

See on esimene raamat ettevõtte juhtimisest, mis põhineb uutel Venemaa kogemustel. Raamat tutvustab lugejale kaasaegse juhtimise teooriat ja praktikat ettevõtete, äriettevõtete, pankade juhtide põneva loo kaudu, samuti Venemaa ja Lääne juhtivate konsultantide tegevuse analüüsi kaudu. Taotlustes antud kvalifitseeritud nõuannete ja tööriistade abil saab juht ilma eriväljaõppeta panna aluse oma ettevõttes regulaarsele juhtimisele. Raamat on kasulik nii alustavale ettevõtjale kui ka neile, kellel on juba kogemusi ja kes plaanivad oma äri laiendada. Mõeldud tipp- ja keskastmejuhtidele, üliõpilastele ja kõigile, kes on huvitatud kaasaegsest majandusest ja juhtimisest.

Meie hinnangul väärib tähelepanu majandusülikoolide konkursside korraldajate süsteemse ettevalmistamise küsimus. Samas on soovitav olemasolevale kogemusele tuginedes koostada õpik, mis aitaks spetsialiste ja juhte kõigil juhtimistasanditel kursusel Sotsialistliku konkurentsi korraldus. Selle aine õpet saavad korraldada erinevates majandushariduse vormides, instituutides, teaduskondades ja täiendõppekursustel, kõrg- ja keskeriõppeasutuste lõpetajad.

Töötajate koolituse ja täiendkoolituse meetmete kogum tootekvaliteedi küsimustes viiakse läbi kolmes põhivaldkonnas: tippjuhtide koolitus, keskastme juhtide - töökodade, osakondade juhatajad, meistrid, meistrid - koolitus ja lõpuks vahetute täitjate koolitus. .

Selles etapis liituvad praegused lootustandvad kauplusejuhatajad juba moodustunud noorte juhtide rühmaga, keskastme juhile määratakse mentor - kõrgema astme juht, kes töötab temaga individuaalselt. Juht-mentor koostab koos personalijuhtimise osakondade spetsialistidega taotleja isikuomaduste ning erialaste teadmiste ja oskuste analüüsi põhjal talle individuaalse koolitusplaani. Üldjuhul on tegemist äritegevuse, juhtimise, majanduse ja õigusteaduse aluste koolitusprogrammidega.

Juhtide perioodilisele kvalifikatsiooni tõstmisele suunatud kvalifikatsioonikoolitus määratakse tippjuhtidele NSV Liidu Ministrite Nõukogu juures asuvasse Rahvamajanduse Akadeemiasse ning kesk- ja madalama taseme jaoks ministeeriumide (osakondade), tootmise täiendõppe kursustele. ühingud ja täiendõppeasutused. Siin täiendatakse varem omandatud teadmisi ja tutvutakse viimaste saavutustega vastaval tasemel juhtidele erialaselt huvipakkuvates valdkondades.

Kursuse eesmärk on valmistada ette teadaoleva juhtimispüramiidi kolme ülemise kihi juhte: 1) keskastme juhte, kes on nende tippjuhtide poolt mõeldud kasutamiseks reservina funktsionaalsete üksuste juhtide koolitusel, 2) keskastme juhte. funktsionaalsed üksused, kes soovivad saada laiemat silmaringi, ja 3) sama asja saavutavad inimesed tippjuhtide kolmnurga alumises osas.

TEENINDUS- JA AMETE EDENDAMISE SÜSTEEM – vahendite ja meetodite kogum personali karjääri edendamiseks, mida kasutatakse erinevates organisatsioonides. Juhtimispraktikas eristatakse kahte tüüpi ametikõrgendust: spetsialisti edutamine ja juhi edutamine. Viimasel on omakorda kaks suunda: funktsionaalsete juhtide edutamine ja liinijuhtide edutamine. Otsejuhtide edutamise süsteem sisaldab viit põhietappi: 1. Töö põhiinstituutide vanemate üliõpilastega või teistest ülikoolidest praktikale saadetutega. Personalijuhtimise osakondade spetsialistid koos vastavate osakondade juhtidega valivad välja võimekamad juhitööle kalduvad üliõpilased ning valmistavad nad ette konkreetseteks tegevusteks organisatsiooni osakondades. Koolituse ja praktika edukalt läbinud üliõpilastele antakse soovitus-soovitus tööle suunamiseks selle organisatsiooni vastavatesse osakondadesse. Noori spetsialiste, kes ei ole selles organisatsioonis praktikat läbinud, testitakse tööle kandideerimisel ja neile osutatakse nõustamisabi. 2. Töö organisatsiooni vastu võetud noorte spetsialistidega. Noortele spetsialistidele määratakse katseaeg (üks kuni kaks aastat), mille jooksul nad peavad läbima esmase koolituse (üksikasjalik tutvumine organisatsiooniga). Lisaks koolitusele võimaldatakse noortele spetsialistidele aastaks praktikat organisatsiooni osakondades, mille aluseks on noorte spetsialistide aasta töö analüüs, käimasolevatel üritustel osalemine, praktikajuhendajatele antud iseloomustus, töö tulemused Summeeritakse praktika ja tehakse esimene spetsialistide valik juhtpositsioonidele edutamise reservi arvamiseks. Kogu info spetsialisti osalemise kohta s.s.-p.p. kantakse tema isikutoimikusse ja kantakse organisatsiooni personaliteabe andmebaasi. 3. Töö madalama astme juhtidega. Valitud madalama taseme liinijuhtidega (meistrid, objektijuhid) lisandub osa töölisi, kes on lõpetanud õhtu- ja korrespondentülikoolid, töötanud edukalt oma meeskondades ja läbinud testid. Kogu perioodi (2-3 aastat) jooksul tehakse selle rühmaga spetsiifilist, sihipärast tööd. Nad asendavad puuduvaid juhte, tegutsevad nende varumeestena ja osalevad täiendkoolitustel. Pärast ettevalmistusetapi lõppu viiakse iga konkreetse juhi tootmistegevuse analüüsi põhjal läbi teisene valik ja testimine. Ametikohale määratakse juhid, kes on edukalt läbinud teise valikupakkumise vabadele ametikohtadele esitamiseks kaupluse juhatajad, nende asetäitjad, kes on varem neil ametikohtadel praktika läbinud või on kantud reservi ja ametikoha vabanemisel. Ülejäänud koolituse läbinud töötajad jätkavad tööd oma ametikohal, neid võidakse nihutada horisontaalselt. 4. Töö keskastme juhtkonna otsejuhtidega. Juba moodustunud noorte juhtide seltskonnale lisanduvad praegused lootustandvad kauplusejuhatajad ja nende asetäitjad. Töö toimub individuaalsete plaanide alusel. Igale keskastme juhi ametikohale määratud isikule määratakse mentor – kõrgema astme juht, kes töötab temaga individuaalselt. Juht-mentor koostab koos personalijuhtimise osakondade spetsialistidega taotleja isikuomaduste ja erialaste teadmiste, oskuste analüüsi põhjal 318

Juhtrolli selle lõhe ületamisel mängib juhtivtöötajate ja spetsialistide koolitamine, ümberõpe ja täiendõpe ettevõttesiseste programmide abil, mida viivad läbi meie oma keskused ja välisõpetajad, kes koolitavad igal aastal välja umbes 3/4 madalamatest õppejõududest. tasemejuhid ja 2/3 keskastme juhtidest. Siiski kasutatakse välisseminare ja juhtimisalase koolituse programme peamiselt kõrgelt kvalifitseeritud juhtimispersonali koolitamiseks.

Juba moodustunud noorte juhtide seltskonnale lisanduvad praegused lootustandvad kauplusejuhatajad ja nende asetäitjad. Töö toimub individuaalsete plaanide alusel. Igale ametikohale määratud keskastme juhile määratakse mentor – tippjuht – temaga individuaalseks tööks. Juht-mentor koostab koos personalijuhtimise osakondade spetsialistidega taotleja isikuomaduste ning erialaste teadmiste ja oskuste analüüsi põhjal talle individuaalse koolitusplaani. Reeglina on need koolitusprogrammid äritegevuse, ärisuhete, arenenud juhtimismeetodite, majanduse ja õiguse alal. Selles ettevalmistusetapis võimaldatakse praktikat juhtivate organisatsioonide keskastme juhtidele koos tegevusprogrammide koostamisega organisatsiooni (divisjoni) tegevuse parandamiseks. Keskastme juhti testitakse igal aastal, mis paljastab tema professionaalsed oskused, meeskonna juhtimise oskuse ja keerukate tootmisprobleemide professionaalse lahendamise. Konkreetse juhi testimistulemuste analüüsi põhjal tehakse ettepanekud edasiseks horisontaalseks või vertikaalseks edutamiseks e) töö kõrgema juhtkonna otsejuhtidega. Juhtide määramine juhtivatele ametikohtadele on keeruline protsess. Üks peamisi raskusi on paljudele nõuetele vastava kandidaadi valimine. Kõrgem juht peab hästi tundma tööstust ja ka organisatsiooni, omama töökogemust peamistes funktsionaalsetes allsüsteemides, et orienteeruda tootmises, finants-, personaliküsimustes ning tegutseda oskuslikult äärmuslikes sotsiaalsetes ja majanduslikes olukordades. ja poliitilised olukorrad. Rotatsioon, st. Organisatsiooni ühest allüksusest teise liikumine peaks algama varakult, kui juhid on madalamal ja keskastmel. Valik kõrgemate juhtide vabade ametikohtade ülesseadmiseks ja nende täitmiseks peab toimuma konkursi alusel. Seda peaks läbi viima tippjuhtidest koosnev spetsiaalne komisjon

Raamatu loomisel keskendusime kahele lugejarühmale. Neist esimesse kuuluvad ettevõtete kesk- ja tippjuhid. Teise rühma kuuluvad ärijuhtimise magistriõppesse (MBA) registreerunud lugejad, kelle jaoks loodame, et see raamat aitab neil turunduskursust edukalt omandada. Olles töötanud õpetajana erinevatel ärijuhtimise programmidel ja juhtimiskoolitustel, jõudis autor järeldusele, et ärikooli lõpetanutele ja ettevõtete tippjuhtidele esitatavates nõuetes praktiliselt erinevusi ei ole. Kõik juhtivad õppeasutused nõuavad, et MBA kraadi kandidaatidel oleks piisav töökogemus (nende keskmine vanus on vähemalt kolmkümmend aastat vana). Tänapäeva õpilased nõuavad õppematerjale, mida nad saavad praktikas kasutada. Neid ei huvita enam ainult teoreetilisel materjalil põhinev akadeemiline haridus. Samas ettevõtete juhtidele välja töötatud õppematerjal meenutab üha enam esmatasandi juhtide materjali ja