الشكل الأكثر شيوعًا للتدريب لقادة المستقبل. آليات تنظيم الترقي الوظيفي
يتم وضع خطط لتطوير إمكانات الإدارة بشكل منفصل لكل مجموعة من الموظفين. تتضمن هذه الخطة مجموعة من أشكال وأساليب التدريب المحددة مسبقًا، مع مراعاة الفرص (الحالة المالية، والحاجة إلى تحسين هيكل الإدارة وتطوير المديرين، وموقف الإدارة تجاه تطوير الإمكانات الإدارية لموظفيها، وما إلى ذلك). ) في المنظمة.
خطط احتياجات التطوير الإداري هي الأساس لتطوير الخطط الفردية.
يجب أن تحتوي خطة التطوير الإداري الفردي للموظف في المنظمة على تدابير محددة تهدف إلى سد "الفجوة" بين الإمكانات الحالية للمرشح والإمكانات التي يحددها نموذج المدير "المثالي". يجب هنا الإشارة بوضوح إلى مراحل وتوقيت تنفيذ الأنشطة لتطوير مدير محتمل.
يتضمن تنفيذ خطط التطوير الفردية للموظفين الأفراد تحسين إمكانات الإدارة في العملو خارج العمل.
التطوير الإداري المخطط خارج العمل: يشمل عامة أو خاصةتطوير. الشكل الأكثر شيوعا التطوير المخطط للإدارة العامةيدرس في مؤسسات التعليم العالي في تخصص “الإدارة”، كما يحصل على درجة البكالوريوس أو الماجستير في الإدارة.
نماذج التطوير الإداري الخاص المخطط لهينبغي النظر في التدريب في كليات إدارة الأعمال المختلفة والدورات التدريبية للمديرين.
طريقة جديدة واعدة للتطوير الخاص للمديرين هي مركز التقييم ، والتي ينبغي فهمها على أنها مجموعة معينة من الأساليب والإجراءات المستخدمة داخل وحدة هيكلية مستقلة متخصصة في المنظمة لتحديد وتطوير الإمكانات الإدارية للموظفين الأفراد. وفي المنظمات الحديثة، تُستخدم هذه الأساليب في المقام الأول لتحديد الموظفين ذوي الإمكانات القيادية - قادة المستقبل - وتطويرهم.
التطوير الإداري المخطط في العمليسمح لك بالتغلب على أوجه القصور في الأساليب المذكورة أعلاه لإدارة النمو المهني للمديرين. الأشكال الرئيسية لتطوير الإمكانات الإدارية للموظفين الأفراد، والمساهمة في نموهم المهني كمديرين، هي: - إشراكهم في العمل الاجتماعي النشط؛ - المشاركة في تطوير المقترحات لتحسين الأنشطة الإنتاجية للمؤسسة ككل وفي القضايا الفردية؛ - تناوب الموظفين؛ - الإحالة إلى المنظمات ذات الصلة لدراسة أفضل الممارسات؛ - الأداء المؤقت لدور رسمي معين على مستوى لا يحتوي على تعزيز رسمي صارم في الهيكل التنظيمي؛ - تنظيم دورات تدريبية للمديرين المحتملين مع كبار قادة المنظمة؛ - التدريب والاختبار العملي، والذي يتضمن تنظيم التوجيه والمشاركة في ألعاب الأعمال وحل دراسات حالة محددة؛ - احتياطي المديرين للترقية؛ -وغيرها.
بغض النظر عن اختيار نموذج تطوير الإمكانات الإدارية، يجب التركيز في العمل مع مديري المستقبل بشكل أساسي على تحسين التواصل، وتطوير الأدوار الإدارية في أنشطتهم، وتطوير موقعهم في إدارة الأعمال. لهذا السبب، يجب ألا تكون طرق التدريس الرئيسية طرقًا سلبية (على سبيل المثال: المحاضرات، ومشاهدة مقاطع الفيديو، وما إلى ذلك)، ولكن طرقًا نشطة مثل "دراسات الحالة"، و"لعب الأدوار"، و"سلة كرة السلة"، وألعاب الإدارة. ، ونمذجة المحاكاة، وما إلى ذلك. تهدف كل من الأساليب المذكورة أعلاه إلى تطوير دور إداري محدد للمديرين المحتملين.
اعتمادا على نتائج تقييم التقدم المحرز في تطوير الإمكانات الإدارية للموظفين الأفراد، يمكن اعتماد ثلاثة خيارات بديلة لمزيد من التطوير الإداري. أولا، يمكن إزالة المديرين الذين تم تقييمهم سلبا للامتثال لمستوى "النقاط السبع" من فرقة الموظفين لتطوير الإمكانات الإدارية. ثانيا، يتم إجراء تعديلات على خطط التطوير الفردية للمديرين المحتملين. ثالثًا، يتم تعيين الأشخاص ذوي التصنيف العالي من مجموعة المديرين المحتملين، إذا كان هناك شاغر لمنصب قيادي مناسب.
ولهذا السبب، عند اختيار وتعيين منصب إداري، يجب التركيز على مصلحة المرشح في تطوير القوى العاملة المستقبلية وخلق بيئة محفزة لتحقيق ذروة الأداء.
النشاط العمالي المشترك: المفهوم والمحتوى والنشأة وأنواعه
نشاط العمل المشتركهي عملية مفيدة اجتماعيا وذات أهمية اجتماعية يتحد خلالها الناس ويتفاعلون بانتظام مع بعضهم البعض لتحقيق هدف محدد. الهدف من النشاط المشترك هو الموارد الاقتصادية. الموضوع النشط هو مجتمع(رابطة، مجموعة، فريق) من الأشخاص الذين يحققون بشكل مشترك هدف إنتاج السلع أو تقديم الخدمات، ويعملون وفقًا لقواعد وإجراءات معينة ضمن شكل معين من الملكية.
الخصائص المحددة لفريق العمل كموضوع للأنشطة المشتركة هي:
أولاًوجود هدف تنظيمي عام للنشاط؛
ثانيًاوجود تقسيم للعمل على أساس التخصص في أداء العمل (المهام العمالية) لتحقيق الهدف؛
ثالثاوتشكيل هيكل السلطة والتسلسل الهرمي للسلطة والمسؤولية؛
رابعاوضع القواعد والإجراءات التي تصف حقوق ومسؤوليات ووظائف كل عضو في المجتمع، وكذلك القواعد والإجراءات المتعلقة بأداء العمل؛
خامسا، تشغيل شبكة اتصالات متطورة؛
في السادس، توزيع العمال على الوظائف حسب حجم وهيكل رأس المال البشري لفرد معين؛
السابعيتم تحديد العلاقات الرسمية بين الموظفين الأفراد في الفريق من خلال التوصيف الوظيفي والعقود والالتزامات وما إلى ذلك. وتكون غير شخصية (أي لا تعتمد على من يقوم بالعمل)؛
ثامن،هيمنة شكل معين من ملكية وسائل الإنتاج ونتائج الأنشطة المشتركة.
ومع مراعاة كل ما سبق، تمثل جمعيات العمال للأنشطة العمالية المشتركة المجموعات الرسمية، أولئك. هي جزء من الهيكل التنظيمي، الذي يحدده التقسيم الحالي وتعاون العمل في المنظمة ومصمم لتحقيق أهداف معينة.
في ممارسة الشركات الروسية والأجنبية، يتم استخدام ثلاثة أنواع من المجموعات الرسمية بنشاط: فرق الإدارة ومجموعات الإنتاج واللجان.
إن اتحاد العمال هو جزء لا مفر منه وطبيعي من نشاط العمل، وهو مصمم لتحقيق هذه الوظيفة النشاط الأساسي، التكامل الاجتماعي و إداري المهام.
إن توحيد العمال لتحقيق هدف محدد ليس عملاً يتم لمرة واحدة. هذه عملية تشمل عددًا من مراحل تطور المجموعة: تشكيل مجموعة أولية جديدة، وتأسيسها، وتقسيمها إلى "مجموعات"، وتوحيد السلوك، والتعاون.
تتكون المنظمة مهما كان حجمها من أعداد متفاوتة من فرق العمال. وفقًا لمستوى التعاون، يمكن تنظيم فريق العمال إلى مجموعات صغيرة أساسية (اتصال) وجمعيات ثانوية ومعقدة من مجموعات صغيرة.
طرق التعاون في موضوع النشاط المشترك، أي: تشمل طرق إنشاء روابط وعلاقات تنظيمية واقتصادية موحدة لتحقيق هدف تنظيمي النوع التكنولوجي للنشاط المشترك، وظيفي، اقتصادي، اجتماعي نفسي، رسمي تنظيمي، فريق.
تحت أنشطة مشتركة فعالة ومن الضروري فهم هذا التفاعل بين أفراد المجتمع مع بعضهم البعض، مما يحقق الهدف التنظيمي الشامل بأقل التكاليف الاقتصادية والاجتماعية والبيئية، ويترك لكل منهم شعور بالرضا عن العمل.
وهذا يعني الحاجة إلى تحديد ودراسة العوامل التي تساهم في زيادة فعالية الفريق، أي: القوى الدافعة التي تساهم في ديناميكية فعالية العمل المشترك والرضا عن هذا العمل
ميزات المهام التي يتعين حلها. الأساس في تحديد أهداف الفريق هو تفصيل الأهداف العامة للشركة مع أهداف وحدات الإدارة الفردية.وتنتقل هذه العملية من الأعلى إلى الأسفل، بدءاً من قادتها الرئيسيين. ولكن في الوقت نفسه، إذا كان هذا يتوافق مع السياسة الإدارية العامة للمنظمة، فيجب توفير عملية التخطيط المضاد (أي التخطيط الاستباقي من الأسفل إلى الأعلى).
تتيح لك الأهداف المصاغة بشكل صحيح حل ثلاث مشكلات رئيسية: أولاًتمكين كل مستوى من مستويات موضوع النشاط المشترك من فهم مساهمته في تحقيق الأهداف الإستراتيجية في المنظمة؛ ثانيًا،التركيز على العمل المشترك لتحقيق أهدافك؛ ثالثا،تحسين الدافع في الأنشطة المشتركة.
أحد الأشكال الواعدة لتقسيم الأهداف العامة للشركة إلى أهداف الفريق هو خريطة خطية لتوزيع مسؤولية LKRO. هذا النموذج يسمح لك بذلك أولاً،إجراء تحليل مقارن للوظائف والمهام المستهدفة لفرق الموظفين المختلفة. ثانيًاتحديد درجة مشاركة الفرق المختلفة في تنفيذ بعض وظائف الإدارة المحددة. ثالث،تسجيل العلاقات بين الفرق الخطية والوظيفية وداخلها. رابعا،ترتيب المهام المستهدفة لكل فريق حسب أهمية وجودة العمل.
تؤثر ميزات مهام النشاط المشترك على خصائص رابطة العمال: عددهم، وهيكلهم المهني والمؤهل، وحجم جمعيات الموظفين وطبيعة الأدوار الاجتماعية (داخل المجموعة).
توقعات عدد الموظفينلتحقيق أهداف قصيرة الأجل وطويلة الأجل ينطوي على تحديد أهم العوامل المؤثرة على عدد العاملين والتقييم الكمي لتأثير نظام العوامل. من الناحية المثالية، يجب على جميع المنظمات تحديد متطلبات القوى العاملة على المدى القصير والطويل بناءً على تحليل اتجاهات القوى العاملة داخل المنظمة، أي. التنبؤ بالاحتياجات العامة والإضافية للعاملين.
مختلفة في هذا الصدد طرق حساب الطلب على العمالة المطلوبة -طريقة الأحكام الإدارية وطرق الاستقراء والفهرسة. , أساليب إحصائية. . ولكن حتى أكثر الأساليب تعقيدًا ليست دقيقة تمامًا: فهي في أحسن الأحوال تقديرات تقريبية لا يمكن التحقق منها إلا بمرور الوقت.
وبعد تحديد الحاجة للعمال حسب المهنة والفئة، من الضروري حل المشكلة على هيكلة العدد الإجمالي للموظفين في مجموعات صغيرة أولية، أي. حول مستوى وطريقة تعاون الموظفين كاتحاد معقد للعاملين داخل المنظمة.
عند تشكيل مجموعة أساسية، فمن الضروري أن تأخذ في الاعتبار قانون "قوى الجذب المركزي والطرد المركزي".
عند تنظيم فريق إلى مجموعات صغيرة، يجب أن نتذكر أن دور العمل الثنائي في الفريق يتزايد حاليًا. يجب أن تعوض نقاط القوة والضعف لدى الثنائي، إن أمكن، بعضها البعض. وفي الوقت نفسه، ومن أجل تجنب الصراعات في العمل الثنائي، من الضروري التطوير المشترك لخطة عمل استراتيجية وتقسيم المسؤوليات.
لا تتميز أنشطة العمل المشتركة بطبيعة العلاقة المباشرة والمفتوحة تمامًا. الممارسة تبين أن كل شخص يفضل في العمل تلعب دورًا (أو أدوارًا) محددة تعكس حجم وجودة رأس مالها البشري.
يساهم كل موظف في المجموعة في تحقيق الهدف التنظيمي في مجالين رئيسيين: أولاً، فهو يحقق له الدور المهني (الهدف). (على سبيل المثال، اقتصادي من الفئة الأولى، وتقني رائد، وما إلى ذلك)؛ ثانيًا، فهو يؤدي دور داخل المجموعة (اجتماعي). ، دعم وتفعيل أنشطة العمل المشترك في المجموعة (مدمن عمل، منسق، ناقد، الخ).
وبالتالي، فإن فعالية الأنشطة المشتركة تعتمد على مدى صحة فهم جمعية معينة من العمال لتوزيع معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم والتكيف معها كما هو الحال في مستهدفةالأدوار، وفي com.intragroup، على أساس الأهداف والغايات التنظيمية.
تعتمد فعالية النشاط المشترك للعمال على العوامل بيئة، أولئك. على الموقع المكاني للمنظمة، ومكانتها في المنطقة والبلد، ودور مجموعة من العاملين في المنظمة. تتضمن هذه العوامل شروطًا معينة لتنفيذ الأنشطة المشتركة وتفرض قيودًا مقابلة على حرية النشاط.
لا. إيموتوفا، إس.في. أوشنيف.مشكلات التدريب الاجتماعي والنفسي...
مشكلات التدريب الاجتماعي والنفسي للمديرين المتوسطين وكبار المديرين
(باستخدام مثال الخدمات المصرفية)
لا. إيموتوفا، إس.في. أوشنيف
قسم علم الاجتماع
جامعة الصداقة بين الشعوب في روسيا
شارع. ميكلوهو-ماكلايا، 6، 117198، موسكو، روسيا
أكاديمية الدولة للثقافة السلافية
شارع. جيروييف بانفيلوفتسيف، 39، المبنى 2، موسكو، روسيا
من السمات المميزة للوضع مع احتياطي الموظفين في البنوك الحديثة نقص المديرين المؤهلين. في هذا الصدد، تصبح إحدى المشاكل الرئيسية لخدمات الموظفين في جميع البنوك الروسية (والمنظمات الأخرى) أكثر إلحاحا - مشكلة احتياطي موظفي الإدارة العليا والمديرين المتوسطين، ومشكلة اختيار المديرين الذين يستوفون المتطلبات الحديثة. يعد الاختيار المهني، إن أمكن، دراسة موضوعية وشاملة للخصائص الفردية للمرشح من أجل توفير توقعات موثوقة للأداء في المنصب المخطط له في المستقبل المنظور.
في البنك، كما هو الحال في أي مؤسسة منظمة أخرى، يوجد احتياطي للمناصب الإدارية، والذي يمكن أن ينظر إليه بطرق متنوعة: من قائمة معتمدة رسميًا من المرشحين ذوي التوقيعات المسؤولة المختلفة "المحتملة" و"الحالية"، إلى الاحتياطي "المحتمل" و"الحالي" إلى رسالة شفهية من المدير على شكل وعد غامض: "بعد أن أغادر، ستأخذ مكاني".
في البنوك المتوسطة والكبيرة (حيث يمكن إجراء ما بين 30 إلى 100 تعيين في المناصب الإدارية سنويًا)، تنشأ دائمًا مشكلة اختيار المرشحين للاحتياطي للمناصب الإدارية، وقبل كل شيء، لمنصب الإدارة الوسطى. اعتمدنا في تجربتنا في العمل مع الاحتياطي على المبادئ الأساسية لاختيار المرشحين الاحتياطيين للمناصب القيادية التي وضعتها الخدمة النفسية في البنك.
المبادئ الأساسية في اختيار وإعداد وتطوير الاحتياطي للمناصب القيادية في نظام البنك والتي تستخدم في تكوين نظام التدريب الاجتماعي والنفسي لموظفي البنك:
الاعتماد في اختيار وإعداد احتياطي للمناصب القيادية على موظفيها (بما في ذلك خريجي المؤسسات التعليمية المصرفية): 80-85% من التعيينات في المناصب من نائب مدير الفرع إلى المدير ونواب مديري الأقسام؛ وتتم تغطية نسبة 15-20% المتبقية من التعيينات حسب الحاجة من خلال جذب المتخصصين المؤهلين من الهياكل والمنظمات المصرفية الأخرى.
توفير فرص وشروط متكافئة للنمو المهني والوظيفي لجميع موظفي البنك ضمن فروع وإدارات البنك (من خلال ضمان تقييم مستقل للمرشحين للاحتياط).
عند اختيار الاحتياطيات للمناصب القيادية، استخدم مبدأ "القمع" - الاختيار التدريجي للموظفين الأكثر قدرة واعدة في مجموعات الاحتياطيات ذات المستوى الأعلى.
استخدام المنهج الهرمي في إعداد وتدريب الاحتياط لشغل المناصب القيادية. سيتم تدريب جنود الاحتياط الواعدين في مجموعات منفصلة من "الاحتياط الحالي".
تنفيذ مبدأ الدعم في الممارسة العملية: تنظيم نظام التكيف الاجتماعي والنفسي ودعم موظفي البنك المدرجين في نظام تدريب الاحتياط.
استخدام المنهج المنظم في إعداد الاحتياط للمناصب القيادية.
الاعتماد على الخبرة الإيجابية المتراكمة: التعميم والاستخدام عند تدريب احتياطي من الخبرة في التدريب الاجتماعي والنفسي لموظفي البنوك من مختلف الفئات (المتخصصين الشباب، احتياطي المناصب الإدارية الوسطى، المديرين المبتدئين، احتياطي لكبار المديرين).
– الترشيح الذاتي للمرشح للاحتياط: طلب شفهي أو كتابي (قد يكون هناك نموذج طلب مصمم خصيصًا) لمقدم الطلب حول رغبته في الانضمام إلى الاحتياط لمنصب قيادي معين. (عادة ما يتم التعامل مع هذه المشكلة من قبل طبيب نفساني تنظيمي)؛
– تحليل الوثائق والملفات الشخصية للمتقدمين؛
- الاختبارات النفسية والمقابلات المتعمقة؛
– المسابقات المهنية مثل “الأفضل في المهنة” ومسابقة المشاريع الإبداعية لتطوير مؤسسة “ماي بنك” وغيرها؛
– تقييمات المسابقات: منافسة وجهًا لوجه للراغبين في الانضمام إلى الاحتياط لمنصب معين؛
– تكنولوجيا التقييم، يتم استخدام مراكز التقييم في أغلب الأحيان عند اختيار المرشحين لوظيفة شاغرة محددة.
عادة، تستخدم خدمات موظفي البنك مجمعات من الأساليب المختلفة. الأكثر أهمية هي الطريقتان الأخيرتان للاختيار في احتياطي المناصب القيادية: المسابقات ومراكز التقييم. دعونا ننظر إليهم بمزيد من التفصيل.
تعد مسابقات المراجعة نوعًا من "الفحص" للمهنيين الشباب الأكثر استباقية والواعدين الذين تم اختيارهم باستخدام الأساليب المذكورة أعلاه. عادةً ما يشارك في مثل هذه المسابقة ما بين 6 إلى 12 شخصًا (يؤدي وجود عدد أكبر من المتقدمين في مسابقة واحدة إلى تعقيد تنفيذها). عادةً ما يكون منظم هذه المسابقة ومبادرها ومقدمها طبيبًا نفسيًا. يقوم بإعداد المهام، ويختار الخبراء للجنة التحكيم، ويوفر جوًا مريحًا، وأحيانًا احتفاليًا، مما يساهم في التحفيز الإيجابي بين المتقدمين للمشاركة في المسابقة. تتضمن مهام المنافسة عادة ما يلي:
الواجبات المنزلية، على سبيل المثال، إعداد "خطاب توصية" نيابة عن المدير، والذي وضعه مقدم الطلب بنفسه وقراءته؛
حل المواقف الإشكالية المتعلقة بخدمة عملاء البنك، وتحليل مطالباتهم وشكاواهم ومطالبهم القانونية وغير القانونية؛ تحليل حالات الصراع والمشاكل مع موظفي مجموعات العمل (يمكن أن يتم في شكل ألعاب لعب الأدوار أو في شكل تطوير حلول جماعية حول هذه المشكلة)؛
المشاركة في لعبة أعمال من نوع "العطاء"، حيث يكون من الضروري خلال فترة زمنية معينة تطوير وتبرير مقترحات لتطوير قسم البنك، والذي سيقوده الفائز في المسابقة، ويكون قادرًا على ذلك لإقناع اللجنة بضرورة إنفاق أموال إضافية في هذا الاتجاه.
يمكن لأولئك "غير المحظوظين" المشاركة في المسابقة التالية (عادة بعد ستة أشهر)، وكقاعدة عامة، يتم تضمين المتقدمين الذين لديهم دوافع عالية بعد المنافسة الثانية أو حتى الثالثة في الاحتياطي.
في الآونة الأخيرة، أصبح شكل أكثر رسمية وأكثر موثوقية لاختيار المتقدمين على نطاق واسع - تكنولوجيا التقييم.
من بين جميع طرق التقييم المعروفة حاليًا، فإن التكنولوجيا الأكثر فعالية وموثوقية هي مركز التقييم (AC)، أو مركز تقييم الموظفين. وبشكل عام فإن جوهر تقنية مركز التقييم هو كما يلي:
يتم تحليل ميزات النشاط المميزة للوظيفة التي يتم الاختيار لها بعناية ويتم تشكيل قائمة بالكفاءات والمعايير اللازمة لتقييم المرشحين.
يجري تطوير برنامج اختبار خاص، ومهامه، قدر الإمكان، محاكاة ظروف العمل الحقيقية في موقف معين.
يقوم المرشحون بتنفيذ المهام بينما يتم ملاحظة سلوكهم وتسجيله من قبل مقيمين مستقلين مؤهلين (عادةً قادة مؤسساتي موثوق بهم وذوي خبرة) باستخدام نظام تقييم مصمم خصيصًا.
ويتم الاتفاق على تقييمات الخبراء لمجموعة المهام بأكملها، ويتم التوصل إلى نتيجة نهائية بشأن درجة الامتثال لمتطلبات الوظيفة الجديدة لكل مرشح.
على الرغم من خصوصيات واختلاف الثقافات التنظيمية والهيكل البنكي، فإنه يمكن تحديد عدد من الكفاءات العامة وغير المحددة، والتي يعد وجودها شرطًا ضروريًا (ولكنه غير كافٍ) للعمل الفعال للمدير في معظم البنوك المحلية التي هي في مرحلة التطوير:
أ- الكفاءة المهنية والذكاء وسعة الاطلاع العامة.
القدرة على التعلم والابتكار.
الإبداع (النشاط الإبداعي) والتفكير المنهجي.
إدراك ومعالجة وتحليل كميات كبيرة من المعلومات المعقدة.
التطوير الشخصي والمهني المستمر.
التنظيم الذاتي والقدرة على إدارة الوقت.
المهارات التنظيمية والإدارية (التخطيط، التنظيم، التفويض، الرقابة).
التفكير الإيجابي، والتفاؤل.
المرونة والقدرة على التكيف مع المواقف الجديدة.
حل فعال لمواقف المشاكل.
ب. الطاقة والكفاءة والمبادرة.
التوجه التجاري والتجاري.
المثابرة والتفاني والفعالية.
الموثوقية والمسؤولية.
الاستقلال والمبادرة.
الدافع لتحقيق النجاح .
القدرة على اتخاذ القرارات المسؤولة.
مقاومة الإجهاد، والقدرة على "تلقي الضربة".
ب- الكفاءة في التواصل.
التواصل الاجتماعي، ومهارات الاتصال.
القدرة على التعاون والعمل ضمن فريق.
المفاوضات والعروض الفعالة.
التفكير المؤسسي، والولاء للشركة.
تتضمن قائمة الصفات الشخصية المذكورة أعلاه ثلاث مجموعات رئيسية: الكفاءة المهنية والطاقة ومهارات الاتصال. كانت هذه المجموعات الثلاث من الصفات هي التي حددها أخصائيو التشخيص النفسي عند تطوير طرق لدراسة الإمكانات الإدارية. تم استخدام نفس مجموعة الصفات الشخصية تقريبًا في اختيار المديرين المتوسطين وكبار المديرين في العديد من المنظمات والبنوك.
على الرغم من الحجم، فإن النقص الواضح في قائمة الصفات المحددة ملفت للنظر. يتم تحديد عدم اكتماله بسرعة من قبل المديرين المتوسطين أنفسهم عندما يُعرض عليهم المخطط أعلاه. عند وضع مخطط نفسي (صورة نفسية قصيرة تعتمد على إبراز الصفات المهمة مهنيًا) لرئيس أحد أقسام البنك، يلاحظ المديرون أن المخطط أعلاه، والذي يُطلب منهم اتخاذه كأساس، يفتقر إلى الكتلة الرابعة المهمة:
د- الحشمة والصدق والطهارة الأخلاقية والأخلاقية للقائد.
لا. إيموتوفا، إس.في. أوشنيف، جامعة الصداقة بين الشعوب في روسيا
من السمات المميزة للوضع مع احتياطي الموظفين في البنوك الحديثة نقص المديرين المؤهلين. في هذا الصدد، تصبح إحدى المشاكل الرئيسية لخدمات الموظفين في جميع البنوك الروسية (والمنظمات الأخرى) أكثر إلحاحا - مشكلة احتياطي موظفي الإدارة العليا والمديرين المتوسطين، ومشكلة اختيار المديرين الذين يستوفون المتطلبات الحديثة. يعد الاختيار المهني، إن أمكن، دراسة موضوعية وشاملة للخصائص الفردية للمرشح من أجل توفير توقعات موثوقة للأداء في المنصب المخطط له في المستقبل المنظور.
في البنك، كما هو الحال في أي مؤسسة منظمة أخرى، يوجد احتياطي للمناصب الإدارية، والذي يمكن أن ينظر إليه بطرق متنوعة: من قائمة معتمدة رسميًا من المرشحين ذوي التوقيعات المسؤولة المختلفة "المحتملة" و"الحالية"، إلى الاحتياطي "المحتمل" و"الحالي" إلى رسالة شفهية من المدير على شكل وعد غامض: "بعد أن أغادر، ستأخذ مكاني".
في البنوك المتوسطة والكبيرة (حيث يمكن إجراء ما بين 30 إلى 100 تعيين في المناصب الإدارية سنويًا)، تنشأ دائمًا مشكلة اختيار المرشحين للاحتياطي للمناصب الإدارية، وقبل كل شيء، لمنصب الإدارة الوسطى. اعتمدنا في تجربتنا في العمل مع الاحتياطي على المبادئ الأساسية لاختيار المرشحين الاحتياطيين للمناصب القيادية التي وضعتها الخدمة النفسية في البنك.
المبادئ الأساسية في اختيار وإعداد وتطوير الاحتياطي للمناصب القيادية في نظام البنك والتي تستخدم في تكوين نظام التدريب الاجتماعي والنفسي لموظفي البنك:
الاعتماد في اختيار وإعداد احتياطي للمناصب القيادية على موظفيها (بما في ذلك خريجي المؤسسات التعليمية المصرفية): 80-85% من التعيينات في المناصب من نائب مدير الفرع إلى المدير ونواب مديري الأقسام؛ وتتم تغطية نسبة 15-20% المتبقية من التعيينات حسب الحاجة من خلال جذب المتخصصين المؤهلين من الهياكل والمنظمات المصرفية الأخرى.
توفير فرص وشروط متكافئة للنمو المهني والوظيفي لجميع موظفي البنك ضمن فروع وإدارات البنك (من خلال ضمان تقييم مستقل للمرشحين للاحتياط).
عند اختيار الاحتياطيات للمناصب القيادية، استخدم مبدأ "القمع" - الاختيار التدريجي للموظفين الأكثر قدرة واعدة في مجموعات الاحتياطيات ذات المستوى الأعلى.
استخدام المنهج الهرمي في إعداد وتدريب الاحتياط لشغل المناصب القيادية. سيتم تدريب جنود الاحتياط الواعدين في مجموعات منفصلة من "الاحتياط الحالي".
تنفيذ مبدأ الدعم في الممارسة العملية: تنظيم نظام التكيف الاجتماعي والنفسي ودعم موظفي البنك المدرجين في نظام تدريب الاحتياط.
استخدام المنهج المنظم في إعداد الاحتياط للمناصب القيادية.
الاعتماد على الخبرة الإيجابية المتراكمة: التعميم والاستخدام عند تدريب احتياطي من الخبرة في التدريب الاجتماعي والنفسي لموظفي البنوك من مختلف الفئات (المتخصصين الشباب، احتياطي المناصب الإدارية الوسطى، المديرين المبتدئين، احتياطي لكبار المديرين).
قد يكون لدى البنك إجراءات مختلفة للبحث واختيار المرشحين للاحتياطي للمناصب الإدارية:
– الترشيح الذاتي للمرشح للاحتياط: طلب شفهي أو كتابي (قد يكون هناك نموذج طلب مصمم خصيصًا) لمقدم الطلب حول رغبته في الانضمام إلى الاحتياط لمنصب قيادي معين. (عادة ما يتم التعامل مع هذه المشكلة من قبل طبيب نفساني تنظيمي)؛
– تحليل الوثائق والملفات الشخصية للمتقدمين؛
- الاختبارات النفسية والمقابلات المتعمقة؛
– المسابقات المهنية مثل “الأفضل في المهنة” ومسابقة المشاريع الإبداعية لتطوير مؤسسة “ماي بنك” وغيرها؛
– تقييمات المسابقات: منافسة وجهًا لوجه للراغبين في الانضمام إلى الاحتياط لمنصب معين؛
– تكنولوجيا التقييم، يتم استخدام مراكز التقييم في أغلب الأحيان عند اختيار المرشحين لوظيفة شاغرة محددة.
عادة، تستخدم خدمات موظفي البنك مجمعات من الأساليب المختلفة. الأكثر أهمية هي الطريقتان الأخيرتان للاختيار في احتياطي المناصب القيادية: المسابقات ومراكز التقييم. دعونا ننظر إليهم بمزيد من التفصيل.
تعد مسابقات المراجعة نوعًا من "الفحص" للمهنيين الشباب الأكثر استباقية والواعدين الذين تم اختيارهم باستخدام الأساليب المذكورة أعلاه. عادةً ما يشارك في مثل هذه المسابقة ما بين 6 إلى 12 شخصًا (يؤدي وجود عدد أكبر من المتقدمين في مسابقة واحدة إلى تعقيد تنفيذها). عادةً ما يكون منظم هذه المسابقة ومبادرها ومقدمها طبيبًا نفسيًا. يقوم بإعداد المهام، ويختار الخبراء للجنة التحكيم، ويوفر جوًا مريحًا، وأحيانًا احتفاليًا، مما يساهم في التحفيز الإيجابي بين المتقدمين للمشاركة في المسابقة. تتضمن مهام المنافسة عادة ما يلي:
حل المواقف الإشكالية المتعلقة بخدمة عملاء البنك، وتحليل مطالباتهم وشكاواهم ومطالبهم القانونية وغير القانونية؛ تحليل حالات الصراع والمشاكل مع موظفي مجموعات العمل (يمكن أن يتم في شكل ألعاب لعب الأدوار أو في شكل تطوير حلول جماعية حول هذه المشكلة)؛
المشاركة في لعبة أعمال من نوع "العطاء"، حيث يكون من الضروري خلال فترة زمنية معينة تطوير وتبرير مقترحات لتطوير قسم البنك، والذي سيقوده الفائز في المسابقة، ويكون قادرًا على ذلك لإقناع اللجنة بضرورة إنفاق أموال إضافية في هذا الاتجاه.
تضم هيئة المحلفين (3-5 أشخاص) عادةً مديرين متوسطين وكبار للبنك وعلماء نفس مدعوين. تستغرق إجراءات المسابقة بأكملها 3-4 ساعات. بناءً على نتائج المسابقة، يتم اختيار العديد من الأشخاص (2-3) الذين أظهروا أنهم الأفضل، والذين يتم تضمينهم في الاحتياط لمنصب قيادي معين ويتم تضمينهم في نظام خاص لتدريب الاحتياط على القيادة المواقف. يمكن أن تكون هذه، على سبيل المثال، "مدرسة احتياطية"، والتي لديها برنامج دراسي محدد لجنود الاحتياط على مدار العام.
يمكن لأولئك "غير المحظوظين" المشاركة في المسابقة التالية (عادة بعد ستة أشهر)، وكقاعدة عامة، يتم تضمين المتقدمين الذين لديهم دوافع عالية بعد المنافسة الثانية أو حتى الثالثة في الاحتياطي.
في الآونة الأخيرة، أصبح شكل أكثر رسمية وأكثر موثوقية لاختيار المتقدمين على نطاق واسع - تكنولوجيا التقييم.
من بين جميع طرق التقييم المعروفة حاليًا، فإن التكنولوجيا الأكثر فعالية وموثوقية هي مركز التقييم (AC)، أو مركز تقييم الموظفين. وبشكل عام فإن جوهر تقنية مركز التقييم هو كما يلي:
يتم تحليل ميزات النشاط المميزة للوظيفة التي يتم الاختيار لها بعناية ويتم تشكيل قائمة بالكفاءات والمعايير اللازمة لتقييم المرشحين.
يجري تطوير برنامج اختبار خاص، ومهامه، قدر الإمكان، محاكاة ظروف العمل الحقيقية في موقف معين.
يقوم المرشحون بتنفيذ المهام بينما يتم ملاحظة سلوكهم وتسجيله من قبل مقيمين مستقلين مؤهلين (عادةً قادة مؤسساتي موثوق بهم وذوي خبرة) باستخدام نظام تقييم مصمم خصيصًا.
ويتم الاتفاق على تقييمات الخبراء لمجموعة المهام بأكملها، ويتم التوصل إلى نتيجة نهائية بشأن درجة الامتثال لمتطلبات الوظيفة الجديدة لكل مرشح.
وينبغي التأكيد على أن الفهم الصحيح لمتطلبات منصب مدير مباشر معين هو جانب أساسي في اختيار المرشح. إذا تم ارتكاب الأخطاء في هذه المرحلة، فلن تتمكن أي كمية، حتى أحدث تقنيات الاختيار، من تصحيحها. بالإضافة إلى المتطلبات الموضوعية للوظيفة، المستمدة من وصف الوظائف، من الضروري أيضًا مراعاة متطلبات محددة مرتبطة بمكان عمل معين، مثل: مرحلة تطور المنظمة، “روح” المنظمة. التنظيم والخصائص الشخصية للمدير المباشر وبيئته المهنية المباشرة وما إلى ذلك. وبالتالي، يجب أن يتم تحديد الاختيار المهني الفعال ظرفيا. وفي الوقت نفسه، يصعب تشخيص القدرة على التصرف وفقًا للموقف في إجراءات التقييم المستخدمة لتحديد كفاءة المدير.
على الرغم من خصوصيات واختلاف الثقافات التنظيمية والهيكل البنكي، فإنه يمكن تحديد عدد من الكفاءات العامة وغير المحددة، والتي يعد وجودها شرطًا ضروريًا (ولكنه غير كافٍ) للعمل الفعال للمدير في معظم البنوك المحلية التي هي في مرحلة التطوير:
أ- الكفاءة المهنية والذكاء وسعة الاطلاع العامة.
القدرة على التعلم والابتكار.
الإبداع (النشاط الإبداعي) والتفكير المنهجي.
إدراك ومعالجة وتحليل كميات كبيرة من المعلومات المعقدة.
التطوير الشخصي والمهني المستمر.
التنظيم الذاتي والقدرة على إدارة الوقت.
المهارات التنظيمية والإدارية (التخطيط، التنظيم، التفويض، الرقابة).
التفكير الإيجابي، والتفاؤل.
المرونة والقدرة على التكيف مع المواقف الجديدة.
حل فعال لمواقف المشاكل.
ب. الطاقة والكفاءة والمبادرة.
التوجه التجاري والتجاري.
المثابرة والتفاني والفعالية.
الموثوقية والمسؤولية.
الاستقلال والمبادرة.
الدافع لتحقيق النجاح .
القدرة على اتخاذ القرارات المسؤولة.
مقاومة الإجهاد، والقدرة على "تلقي الضربة".
ب- الكفاءة في التواصل.
التواصل الاجتماعي، ومهارات الاتصال.
القدرة على التعاون والعمل ضمن فريق.
المفاوضات والعروض الفعالة.
التفكير المؤسسي، والولاء للشركة.
تتضمن قائمة الصفات الشخصية المذكورة أعلاه ثلاث مجموعات رئيسية: الكفاءة المهنية والطاقة ومهارات الاتصال. كانت هذه المجموعات الثلاث من الصفات هي التي حددها أخصائيو التشخيص النفسي عند تطوير طرق لدراسة الإمكانات الإدارية. تم استخدام نفس مجموعة الصفات الشخصية تقريبًا في اختيار المديرين المتوسطين وكبار المديرين في العديد من المنظمات والبنوك.
على الرغم من الحجم، فإن النقص الواضح في قائمة الصفات المحددة ملفت للنظر. يتم تحديد عدم اكتماله بسرعة من قبل المديرين المتوسطين أنفسهم عندما يُعرض عليهم المخطط أعلاه. عند وضع مخطط نفسي (صورة نفسية قصيرة تعتمد على إبراز الصفات المهمة مهنيًا) لرئيس أحد أقسام البنك، يلاحظ المديرون أن المخطط أعلاه، والذي يُطلب منهم اتخاذه كأساس، يفتقر إلى الكتلة الرابعة المهمة:
د- الحشمة والصدق والطهارة الأخلاقية والأخلاقية للقائد.
وينبغي الاعتراف بأن تحديد مجموعة الصفات هذه هو الأكثر صعوبة في إجراءات التقييم. من وجهة نظرنا، مع احتمال كبير، من بين التقنيات الشخصية الأخرى، تساعد التقنيات الإسقاطية والمهام "الإسقاطية" المحددة في تحديد الاتجاهات الفردية في اتجاه شخصية القائد.
كل عصر أو معالمه الفردية تطرح متطلباتها الخاصة على القادة والمديرين. وهكذا، فإن عالم النفس الاجتماعي الروسي الشهير المهاجر ج.ك. يجادل جينس في كتابه، الذي نشر في هاربين في الأربعينيات، بأن أنواع رواد الأعمال قد تغيرت في العملية التاريخية، وبالتالي تغيرت سيكولوجية رائد الأعمال. يقوم كل عصر بتعديل شروط تحديد ريادة الأعمال ويضفي بعض الأصالة على النوع السائد من رواد الأعمال.
بحلول نهاية التسعينيات من القرن العشرين، بدأ الطلب على المرشحين الأكثر حذرًا ومسؤولية للمناصب القيادية في الزيادة مرة أخرى، على عكس أوائل التسعينيات، مما خلق الطلب على القادة والمديرين المحفوفين بالمخاطر وغير المبدئيين في كثير من الأحيان.
أثناء المقابلة للحصول على وظيفة في أحد البنوك، غالبًا ما يجد الطبيب النفسي نفسه في موقف صعب: عليه أن يختار بين التدريب المهني وموثوقية المرشح ونزاهته.
حاليا، يحدد علماء النفس ما يلي من بين الصفات الحيوية، على سبيل المثال، للقائد المبتدئ: الصدق، والحزم، والنشاط، والرغبة في الحفاظ على السلطة، ورفض الألفة المفرطة.
إن التنوع والتناقض في السمات الشخصية للقائد الفعال التي حددها الباحثون قاد عالم النفس الأمريكي الموثوق ر. ستوجديل، الذي كان يدرس السمات الشخصية للقائد لفترة طويلة، إلى استنتاج مفاده أن الشخص لا يصبح قائداً فقط لأنه يمتلك مجموعة معينة من الخصائص الشخصية. تعد سمات الشخصية أحد المتطلبات الأساسية لإتقان منصب جديد بنجاح. بالإضافة إلى ذلك، يظهر القادة الفعالون سمات شخصية مختلفة في المواقف المختلفة. ومع ذلك، من المهم ليس فقط ما هي السمات الشخصية للقائد، ولكن أيضًا كيف يتوافق سلوكه مع الموقف.
حدد النهج الظرفي عدة طرق لتحسين فعالية القيادة: على سبيل المثال، إعادة تنظيم المجموعات لزيادة مستوى التوافق بين الموظفين وشخصية القائد؛ إعادة تصميم المهمة أو تعديل الوظيفة. لقد أصبح من الواضح الآن أن الأسلوب الأكثر فعالية هو الأسلوب التكيفي أو الموجه نحو الواقع.
فيما يتعلق بموضوعنا، لا يتضمن النهج الظرفي الاختيار بناءً على تحليل واضح للموقف المحدد في المنظمة فحسب، بل يتضمن أيضًا اختيار المرشحين وفقًا للمعايير التي تساهم في القيادة الظرفية الفعالة (المرونة، والقدرة على التكيف، ومعايير تقلب الشخصية). والاستقرار والكفاءة الاجتماعية والقدرة على تفسير الوضع بشكل صحيح).
عند حل القضايا العملية لبناء نظام لاختيار وتدريب وتكييف المديرين في البنك، فإن التقييم الشامل والموضوعي للظروف التنظيمية الحقيقية التي سيحل فيها المديرون المهام الموكلة إليهم له أهمية خاصة. غالبًا ما لا ترتبط الأخطاء في اختيار المديرين بانخفاض جودة إجراءات التقييم، ولكن بوجود نماذج غير كافية (غير واقعية وطوعية) للمدير الأمثل بين علماء النفس (وغالبًا بين الإدارة العليا للمنظمة). على الرغم من حقيقة أن البنوك هي منظمات يتم فيها إدخال التقنيات الجديدة بشكل مكثف، إلا أنها بطبيعتها منظمات محافظة ذات تسلسل هرمي منظم بشكل صارم. ولذلك، فإن متطلبات فحص مدير البنك تبدو متناقضة. على سبيل المثال، يتطلب السوق ريادة الأعمال والإبداع، ويتطلب الهيكل المصرفي القدرة على التنبؤ والموثوقية والامتثال للأنظمة والتعليمات وما إلى ذلك.
وينبغي إيلاء اهتمام خاص للمتطلبات الحديثة للمرشحين للمناصب القيادية وفقا للوضع الديناميكي والمتوتر في سوق الخدمات المصرفية الحديثة:
التركيز على العملاء والقدرة التجارية؛
القدرة على التعاون والعمل ضمن فريق؛
التخطيط الفعال والتنظيم الشخصي؛
المرونة والاستعداد للتغيير.
الاستخدام الفعال للمعلومات والمهارات التحليلية.
القدرة على تحمل الأحمال العالية.
المبادرة والتوجيه لتحقيق النجاح؛
تصحيح أساليب العمل في الوقت المناسب عندما تتغير الظروف.
إن الأهداف المحددة للمدير الأوسط للبنك هي الرابط التوجيهي الرئيسي الذي يحدد جهود الفريق بأكمله. يعتمد النجاح في تحقيق الأهداف والغايات المحددة لمدير متوسط المستوى على مدى صحة تقييم هذا المدير لظروف العمل المهمة لتحقيق الهدف، وكذلك على مدى الوقت الذي يقوم فيه بإجراء التصحيحات والتغييرات على برنامج التنفيذ الحالي مهام. ويساعده في ذلك نظام راسخ للتغذية الراجعة الأفقية والرأسية داخل البنك، فضلاً عن العلاقات الجيدة مع أصحاب الأداء المباشر داخل القسم.
يحاول علماء النفس تحديد أنماط القيادة والصفات الشخصية الأكثر ملاءمة لمواقف معينة. تظهر الأبحاث الحالية أن المواقف المختلفة تتطلب سلوكيات مختلفة. يتعين على المدير الأوسط الفعال أن يوازن باستمرار ويوزع الجهود بين الحفاظ على مناخ نفسي جيد في الفريق، والعلاقات الودية بين الزملاء والمتطلبات (الصارمة في بعض الأحيان) لتنفيذ انضباط العمل والإنتاج، وإكمال المهام في الوقت المناسب وبجودة عالية. يتعين عليه باستمرار تغيير أنماط التأثير الإداري (الإقناع، الإكراه، التشجيع، وما إلى ذلك)، وتطبيق نهج فردي على كل موظف من أجل تحقيق النتائج الأكثر فعالية من عمل كل موظف.
يتم تعيين المدير الأوسط، كقاعدة عامة، من بين أفضل المتخصصين في المنظمة، والأكثر تأهيلا وكفاءة وانضباطا وحيوية.
لكن المدير ليس أفضل متخصص فحسب، بل هو قبل كل شيء منظم لعمل الآخرين، وكفاءة عمل الوحدة، وبالتالي فإن جودة عمل المدير نفسه، تعتمد على قدرته على حل المهام الموكلة إلى الوحدة بمساعدة الفريق بأكمله.
غالبًا ما يكون الوضع أكثر تعقيدًا إذا تمت ترقية مدير من بين موظفي قسم معين - ليس فقط لأنه يحتاج إلى تغيير أساليب العمل، ولكن أيضًا بسبب حدوث نوع من عزلة الزملاء، يحدث تغيير في تصور الزملاء للمدير المبتدئ من "واحد منا" إلى "واحد منهم".
تم تجميع الصورة النفسية للمدير الأوسط من قبل العديد من المؤلفين الأجانب والمحليين. وفي الوقت نفسه، حدد الكثير منهم مظاهر السمات النفسية للقائد الفعال على النحو التالي:
مستوى عال من: الذكاء والاستقلالية والدفء.
المستوى فوق المتوسط: التسامح مع عيوب الناس، والرغبة في وضع أفكار جديدة موضع التنفيذ؛
وجود روح الدعابة والتفاؤل وما إلى ذلك.
تم تحديد الخصائص التالية للقادة الضعفاء:
عدم الانضباط؛
موقف دفاعي
عدم نضج الشخصية.
اللامبالاة.
اختار الباحث الأمريكي ر. ستوجديل السمات الشخصية الأكثر ذكرًا في الدراسات المختلفة التي تحدد مدى فعالية القيادة. وتشمل هذه: الهيمنة، والثقة بالنفس، والتوازن العاطفي، ومقاومة الإجهاد، والإبداع، والرغبة في الإنجاز، والمغامرة، والمسؤولية، والاستقلال، والتواصل الاجتماعي. وتجدر الإشارة إلى أن معظم السمات المذكورة أعلاه ترتبط ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض: على سبيل المثال، لكي تهيمن عليك أن تكون واثقًا واجتماعيًا، ولكي تكون مقاومًا للتوتر، تحتاج إلى التوازن العاطفي والثقة بالنفس - يحاول الأشخاص غير الآمنين التعويض عن هذا النقص بمساعدة ضبط النفس العالي بشكل غير معقول، وقضاء وقت إضافي عليه، وإهدار إمكانات الطاقة الخاصة بك بشكل غير فعال وإغراق نفسك في التوتر.
يجب أن يمتلك القائد الفعال نوعين من القوة ويكون قادرًا على استخدامهما - الموضعية والشخصية. يتم تحديد السلطة الموضعية من خلال السلطات الرسمية، والحق في إدارة الموارد المتاحة، والمكافأة والمعاقبة. ترتبط القوة الشخصية بالسلطة المستحقة، والقدرة على إقناع الآخرين بالقيادة. إن نظرية المدير "المتناقض" التي طورها علماء النفس الغربيون تتلاءم أيضًا مع النهج الشخصي - فالقائد الفعال يجب أن يجمع بين السمات المتناقضة - الحزم والمرونة والجدية وروح الدعابة والتعصب والتوازن. في الوقت نفسه، إذا تذكرنا خصائص الأفراد الذين يحققون أنفسهم (الأكثر صحة) التي وصفها أ. ماسلو، فإن هذا النهج ليس متناقضا، ولكنه منطقي تماما.
يلاحظ الباحث المعروف في علم نفس المديرين الفعالين P. Drucker أن المديرين في المنظمة، بما في ذلك البنك، لا يمكن اعتبارهم فقط مسؤولين رسميين يشغلون مناصب رئيسية، ولكن أيضًا هؤلاء المديرين القادرين على حل المشكلات الحالية بشكل فعال مواجهة مهام المنظمة.
بناءً على البيانات المذكورة أعلاه، وكذلك على أساس أبحاثنا وبياناتنا التجريبية، قمنا بتجميع صورة نفسية للمدير الأوسط الفعال للبنك، مما يشير إلى درجة ظهور الصفات النفسية.
صفات الشخصية هي خصائصها الأكثر عمومية والأكثر استقرارا. وهي تظهر في جميع أنواع الأنشطة التي يشارك فيها الفرد.
الجدول 1
الصورة النفسية للمدير الأوسط الفعال للبنك
التدريس
هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟
سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.
ولتسهيل دراسة المادة نقسم المقال إلى مواضيع:
هناك الكثير من القواسم المشتركة بين أنواع الأساليب المذكورة، ولكن في الوقت نفسه لديها بعض الميزات التي تحدد مدى استصواب النظر فيها بشكل منفصل.
في الحالة الأولى، نحن نتحدث عن أساليب مثل التدريب الداخلي والاستبدال المؤقت للمديرين، والفصول المواضيعية في الموقع مع حل المهام الوظيفية، واجتماعات العمل، والمناقشات المواضيعية للطلاب، وما إلى ذلك. يتم إجراء كل هذه الأنواع من الفصول الدراسية تحت توجيه المتخصصين ذوي الخبرة في المرافق المتقدمة، حيث يوجد شيء يمكن تعلمه. في مثل هذه الفصول، يتمتع الطلاب بفرصة اختبار مدى ملاءمة وأهمية المعرفة المكتسبة، وتشجعهم الصعوبات التي يواجهونها على إتقان نظرية الإدارة والمهارات الجديدة بشكل أعمق. ويعودون إلى الأنظمة الاقتصادية الغنية بالمعرفة والخبرة، مما يسمح لهم بالتفكير بشكل أكمل وإظهار المبادرة وريادة الأعمال.
يحتل التدريب مكانًا خاصًا بين أشكال التدريب التطبيقية. ويهدف إلى التدريب الأولي لمقدم الطلب من خلال تعريفه بتفاصيل ومهام النظام الذي سيقوده، مع الصلاحيات والمسؤوليات في المنصب الجديد المصمم له. يتمثل جوهر التدريب في منح الطلاب الفرصة لتطبيق المعرفة المكتسبة في الممارسة العملية مع إتقان المهارات وتعزيزها في نفس الوقت لأداء مجموعة متنوعة من الوظائف الإدارية بنجاح. يتم تنفيذها وفقًا لبرامج فردية تحت رعاية المديرين ذوي الخبرة في الأنظمة الاقتصادية المتقدمة (من حيث التكنولوجيا والتكنولوجيا والاقتصاد وتنظيم الإدارة).
وبالتالي، أثناء التدريب، يتم تدريب المدير في الظروف الطبيعية من خلال التعيين المؤقت في منصب لم يشغله من قبل (في أغلب الأحيان عن طريق استبدال المدير أثناء إجازته). مدة شهر ونصف كافية مبدئياً للتعرف على القدرات الإدارية للمتدرب، خاصة إذا كان سلوكه نشيطاً واتخذ قراراته المستقلة.
في بلدنا، تم تنظيم التدريب الداخلي للمديرين على نطاق الصناعة لأول مرة في وزارة صناعة السيارات في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية. في هذه الصناعة، يمارس قادة المستقبل تحت إشراف الموجهين ذوي الخبرة - المديرين العامين للجمعيات والمؤسسات. وهم أيضًا على اتصال دائم مع المديرين الوظيفيين. على سبيل المثال، يقوم مقدم الطلب لمنصب مدير إحدى الشركات بدراسة قضايا بناء رأس المال مع نائب المدير العام للبناء، والقضايا الفنية مع كبير المهندسين في الجمعية، وما إلى ذلك.
يتم إجراء التدريب في جمعية إنتاج Zhdanov Tyazhmash بشكل مختلف إلى حد ما. هنا، يخضع الموظفون في الاحتياط للتدريب مع المدير الذي يتم تدريبهم ليحل محله. على مدار عدة أشهر، يقوم المتدربون، تحت إشراف القادة المرشدين، بتطبيق معارفهم وقدراتهم في حل مشاكل الإنتاج. خلال هذا الوقت يتم تحريرهم من عملهم الرئيسي. تتم مناقشة نتائج التدريب من قبل لجنة خاصة تم إنشاؤها في إطار لجنة الحزب، وبعد ذلك يتم إجراء التقييم وإعداد توصيات محددة للمتدرب.
في العديد من جمعيات الإنتاج والمؤسسات، يعد قضاء أيام وأسابيع مع موظفي الإدارة الشباب جزءًا من النظام، عندما يتم تكليف إدارة مجالات الإنتاج الفردية للمتدربين بأداء مسؤوليات الوظيفة بشكل مستقل. وهكذا، في مصنع Askaykardandetal خلال هذه الفترة، يتم نقل إدارة مناطق الإنتاج الفردية بالكامل إلى المتدربين. تم إجراء أول تجربة من هذا القبيل هنا في عام 1983. وشارك حوالي 50 شخصًا في لعبة الأعمال في ذلك الوقت. وقد تمت ترقية العديد منهم بالفعل إلى مناصب قيادية.
كان الاختبار التجاري الفعال لاحتياطي الموظفين هو عقود وأشهر المديرين الشباب في جمعيات الإنتاج التابعة لوزارة الهندسة الثقيلة وهندسة النقل - Yuzhdizelmash، Elektrostalyyazhmash، Donetskgormash. ويشغل الطلاب خلال هذه الفترة مناصب المديرين وكبار المتخصصين ونوابهم ورؤساء الورش والأقسام. وبناء على نتائج لعبة الأعمال، تم إدراج 16 شخصا في احتياطي الأولوية للترشيح، وتم تعيين أربعة في مناصب رؤساء الخدمات والإدارات بالمصنع. يُمارس هذا النوع من إعداد الاحتياطيات وفحصها أيضًا في مؤسسات أخرى في الصناعة.
تم إجراء تجربة مماثلة - مراجعة المواهب الإدارية للقدرة على القيادة - في مصنع أومسك "Electrotochpribor". خلال الأسبوع المسمى "أسبوع الشباب"، كان يدير المشروع عمال ومتخصصون شباب. استبدل 232 طالبًا مرشديهم، من رئيس العمال إلى المدير. بالطبع، لم يكن من السهل اتخاذ قرار بتكليف جميع أدوات إدارة مؤسسة حديثة للشباب الذين لا يتمتعون بالخبرة الكافية. لكن لم تكن هناك مخاطرة كبيرة، حيث أنهم استعدوا لـ "أسبوع الشباب" مقدمًا وبدقة.
وسبقت التجربة تدريب مستهدف للمتخصصين الشباب في الاقتصاد والإدارة. قبل أن تبدأ، أجرت إدارة الشركة والمحاربين القدامى وغيرهم من العمال ذوي الخبرة محادثة معهم، وقدموا لهم المشورة بشأن أفضل السبل لتنظيم يوم عملهم. وحققت مسابقة نظمها علماء اجتماع تحت شعار: «لو كنت مخرجا...» نجاحا كبيرا وشارك فيها الجميع. قام الطلاب الشباب من رؤساء العمال ورؤساء ورش العمل والخدمات بدراسة جميع الوثائق اللازمة بعناية ونظروا عن كثب في عمل أولئك الذين سيحلون محلهم. بأمر من المصنع، تم تعيين المسؤولين عن التدريب الأولي للموظفين الاحتياطيين. استقبل المدير جميع العاملين القدامى في المصنع، والعاملين في المهنة القدامى. وطلب منا مساعدة الشباب ودعم القادة الشباب. ثم أجرى المحاربون القدامى محادثات في ورش العمل وفي مراكز الاقتراع. تم فحص المرشحين للبدائل بعناية ودقة وتمت مناقشتهم أيضًا في اجتماعات العمل.
لم يكن لأي مدير الحق في الظهور في المصنع خلال "أسبوع الشباب"، باستثناء المدير، وحتى ذلك الحين لا يتدخل في العمل، ولكن لغرض المراقبة فقط. أظهرت التجربة قدرة الشباب على الفهم السريع لعلم وممارسة الإدارة. لقد ساهم في غرس سلوك ماهر ومهتم مدنيًا في نفوس العمال الشباب تجاه عملهم، وأثار اهتمامًا كبيرًا بالإنتاج والحياة الاجتماعية للفريق.
في مصنع تيراسبول للملابس الذي سمي بهذا الاسم. بمناسبة الذكرى الأربعين لكومسومول، تقام الألعاب الاقتصادية، والغرض منها هو معرفة قدرات المتخصصين المدرجين في احتياطي الموظفين. في يوم محدد مسبقًا، يتخلى بعض رؤساء الورديات وورش العمل والإدارات والخدمات عن وظائفهم للمتقدمين لشغل الوظائف المقابلة. نتائج التجربة هي أنه أصبح من الممكن تشكيل احتياطي أكثر معقولية للترقية، وتم ارتكاب أخطاء أقل بكثير في تقييم الأشخاص، وتم تقليل خطر تجاوز قائد مستقبلي موهوب حقًا. وهكذا، ليوم واحد، تم شغل منصب مدير المصنع بموظف في الإدارة القانونية بالشركة. كان عليه أن يواجه العديد من المخاوف الكبيرة والصغيرة التي تقع على عاتق المخرج - بما في ذلك شؤون الإنتاج والاجتماعات وحفلات الاستقبال المتعلقة بالأمور الشخصية والبناء. ووفقا له، كان الأمر كما لو أنه رأى النور: بدأ ينظر إلى كل ما كان يحدث في المصنع بطريقة مختلفة تماما، وليس من برج الجرس لموظف في الإدارة القانونية، ولكن على نطاق أوسع بكثير.
يبدو أن الممارسة الحالية للتدريب الداخلي تحتاج إلى بعض التحسين. على وجه الخصوص، الإجراء السائد هو عندما يخضع المرشحون للتدريب أثناء إجازة أو رحلة عمل للمدير الذي يتم تدريبهم على منصبه. ومع ذلك، فمن الأفضل إجراء التدريب الداخلي في أفضل المؤسسات ومع أفضل المديرين، كما هو الحال في بعض الصناعات. كما أن نطاق التدريب ومدته غير كافيين.
في كثير من النواحي، يشبه نوع من التدريب يسمى الازدواجية التدريب الداخلي. يميل البعض إلى الاعتراف بهذه الطريقة لتدريب مديري الأعمال باعتبارها الأكثر فعالية. وتتجلى مزاياها، من بين أمور أخرى، في حقيقة أنها تمنع الصعوبات المحتملة ذات الطبيعة النفسية عند ملء المنصب، لأنها لا تضع أي شخص في منصب زائف. ويحصل البديل على منصبه ومعه الراتب المقابل ويدرس ويعمل في نفس الوقت. لا أحد يسارع إلى التقاعد، ولا يؤثر رحيله على الإنتاج، لأنه بحلول ذلك الوقت يتم إعداد بديل جدير.
نوع آخر من التدريب هو تحديد فترة اختبار للمتقدم، يقوم خلالها بمهام معينة في مختلف أقسام جهاز الإدارة. V. I. إن تصريح لينين حول هذه المسألة معروف. وفي معرض حديثه عن ضرورة تحديد وتعزيز المواهب التنظيمية الجديدة، أشار إلى أنه "يجب علينا ترشيحهم واختبارهم وتكليفهم بالمهام وتعقيد هذه المهام"، وتعتبر فترة الاختبار وسيلة فعالة لتحديد القدرات للأنشطة الإدارية، خاصة إذا كان هو نفسه ليس على علم بالاختبار. لكن عليك أن تفكر بعناية في اختيار الوحدات ومدة فترة الاختبار، وأن تنظم بمهارة كل هذا العمل الصعب حتى لا تحوله إلى إجراء شكلي. في الوقت نفسه، وبقدر ما يمكن الحكم عليه من تحليل الممارسة، فمن المستحسن توسيع قائمة الوظائف التي يرتبط اختيار الموظفين لها بفترة اختبار، وزيادة هذه الفترة.
نوع آخر من التدريب هو إنشاء منصب مدير مساعد خصيصًا لمقدم الطلب. إن البقاء في هذا المنصب يمنحه الفرصة لتوسيع آفاقه من خلال مراقبة تصرفات المدير بشكل مباشر ويومي، والحصول على الكثير من المعلومات المفيدة واكتساب المهارات في ممارسة الأنشطة الإدارية. عند الانتهاء من التدريب، يتم إلغاء وظيفة مساعد المدير.
أصبح التوجيه، وهو شكل فريد من أشكال تدريب المديرين الطموحين، واسع الانتشار بشكل متزايد. يتم التعبير عنها في التعرف على أمثلة محددة لأساليب الإدارة، والمساعدة في تبرير واتخاذ القرارات، والتشاور بشأن المشكلات التي تهم جندي الاحتياط، وما إلى ذلك. وعادة ما يتم اختيار الموجهين كرئيس للقسم الذي يخضع فيه جندي الاحتياط للتدريب .
ويمارس هذا النوع من العمل مع الاحتياطيات أيضاً، عندما يتولى المدير الاقتصادي مسؤولية إعداد بديل لنفسه من بين العمال الموهوبين.
إن نوع المهنة التي يُكلف فيها مقدم الطلب بتطوير مشكلة فعلية يستحق الاهتمام أيضًا. جميع الطلاب الذين يرغبون في تنفيذ الحل الموجود في ظروف الأنظمة التي يديرونها أو سيديرونها لاحقًا يشاركون في حلها. تزيد مثل هذه التطورات المستهدفة من اهتمام الطلاب بالابتكارات المفيدة وتساعدهم على مواكبة أحدث التطورات في مجال نشاطهم.
أما أساليب التدريب النشط للمديرين، التي تركز على اكتساب المهارات الإدارية، فهي تشمل: تحليل مواقف محددة، ومناقشات حول المشكلات المنهجية والعملية، وتنفيذ المشكلات الوظيفية، وإجراء ألعاب الأعمال مع توزيع الأدوار، وتحديد وتنفيذ مهام المحاكاة وتحليل الحوادث والمراسلات البريدية ومناقشة المشاريع وما إلى ذلك. وبمساعدة هذه الأساليب، يتعرف المدير بسرعة على الموقف ويعتاد بسرعة على الوضع في النظام، ويحصل على الفرصة لإثبات قدرته على استخدام المعلومات عند حل المشكلات الحالية والمستقبلية، وإقامة العلاقات مع الزملاء. إن نمذجة عمليات الإدارة القائمة على نظرية اللعبة وغيرها من أساليب التعلم النشط تحل بشكل متزايد محل البحث باستخدام أمثلة محددة: بعد كل شيء، في الألعاب، كما هو الحال في الواقع، لا تكون المواقف ثابتة أبدًا - يتعين على المديرين اتخاذ القرارات في ظل ظروف من عدم اليقين، مع معلومات محدودة و حدود الوقت.
ترجع الكفاءة العالية لهذه الأساليب إلى حد كبير إلى تقنيات تحليل المواقف وتبرير القرارات. من بينها، سنسمي "العصف الذهني"، حيث يتم التعبير عن أي أفكار مثيرة للجدل دون خوف من النقد. ولكن عند استخدام Synectics (مترجم من اليونانية كمزيج من العناصر المتباينة على ما يبدو)، يتم اختيار المشاركين في صنع القرار الجماعي، الذين لديهم برامج تدريبية مختلفة وخبرة عمل، من عدة أقسام في النظام. إنهم يقومون بتحليل موقف وجهات النظر المتباينة والمتعارضة في بعض الأحيان ويبحثون عن حل مقبول بشكل عام.
تكون أساليب التعلم النشط أكثر فعالية عند العمل مع الطلاب الذين لديهم خبرة قيادية وبالتالي يكونون قادرين على التعلم ليس فقط من المعلم، ولكن أيضًا من بعضهم البعض. وفي الخيار الأخير، يحدد المعلم المشكلة ويقود المناقشة ويساعد في صياغة التوصيات. وبالتالي، يتم تسريع عملية التعلم، ويتم اكتساب القدرة والمهارات اللازمة لإجراء تقييم شامل للموقف، والدفاع عن موقف الفرد بالحجج، وإقناع المحاور بأنه على حق. دعونا نلقي نظرة سريعة على بعض أساليب التعلم النشط التي ذكرناها.
يتم استخدام أسلوب المناقشة عند مناقشة المشكلات المعقدة والمهمة للغاية، من وجهة نظر المستمعين، أو المشكلات المنهجية أو المشكلات العملية الكبيرة التي ليس لها حل واضح. تتلخص المناقشة في التبادل الحر للمعرفة والأفكار ووجهات النظر حول الموضوع المطروح. كل طالب (أو مجموعات صغيرة من الطلاب)، بعد أن تلقى وصفًا تفصيليًا للمشكلة التي سيتم مناقشتها، يقوم بتحليلها بشكل مستقل، والدفاع عن رأيه والمشاركة في تطوير الحل في الدرس العام. يتم إجراء الدرس نفسه بالتسلسل التالي: العمل بالمعلومات المكتوبة، وتحليل المشكلة، واتخاذ القرارات المشتركة في مجموعات صغيرة، ومناقشة الحلول التي يقترحونها، واختيار الحل الأكثر قبولًا وتحليل مزاياه. عندما تضم مجموعة التدريب طلابًا من ملفات تعريف إدارية مختلفة، فمن الأفضل إجراء مناقشة حول خيارات متعددة لمشكلة مشتركة تهم الجميع. إذا جمعت مجموعة طلابًا من نفس الملف الشخصي، فسيتم مناقشة المشكلات الخاصة بهم.
يتم تعزيز تبادل المعرفة والخبرات بين الطلاب بشكل ملحوظ من خلال الفصول الدراسية في الموقع، خاصة عندما يتم استكمالها بمهمة تحفز نشاطهم التعليمي والمعرفي. مع هذا النوع من التدريب، إلى جانب دراسة أفضل الممارسات، يتم تحسين المهارات في تحليل موقف معين وتطوير وتنفيذ الحلول الجماعية. إن الحاجة إلى إكمال مهمة خاصة تجبر الطلاب على التعرف على الكائن بعناية، بشكل هادف وبمسؤولية كبيرة لجمع المعلومات المطلوبة لدراسته واتخاذ قرار مستنير. في هذه الحالة، كما هو الحال في الحالة السابقة، يتحد المستمعون في مجموعات صغيرة من ثلاثة إلى أربعة أشخاص، كل منهم يعد الحل الخاص به. تنتهي الفصول بمناقشة تتم فيها مناقشة التقييمات المقترحة لموقف معين والقرارات المتخذة بشأنه بمشاركة المديرين والمتخصصين في النظام ذي الصلة.
من بين أساليب التعلم النشط، مكان بارز ينتمي إلى ألعاب الأعمال التي تحاكي بعض العمليات الاقتصادية والنفسية وغيرها من العمليات من أجل إيجاد الحلول الصحيحة للمشاكل المطروحة في ظروف مستنسخة بشكل مصطنع. إن أهمية ألعاب الأعمال كبيرة جدًا لدرجة أن فكرة استخدامها كوسيلة رئيسية لتحسين مؤهلات مديري الأعمال وإعادة تدريبهم أصبحت مقبولة على نطاق واسع. تتمثل ميزة هذه الطريقة عن غيرها في أنه إذا ظهر الموقف الذي سيتم دراسته وحله عادةً كنقطة انطلاق للعب الأدوار، فعند إجراء ألعاب الأعمال، يتم تصميم نشاط الإدارة نفسه. لقد استخدم الناس منذ فترة طويلة ألعابًا مختلفة لتعلم توقع الأحداث وتقييم المعلومات واتخاذ القرارات في المواقف التي قد تحدث في الممارسة العملية. كل لعبة، سواء كانت شطرنج أو كرة سلة، هي في الأساس حالة صراع. الأمر نفسه يمكن أن يقال عن لعبة الأعمال، التي لا يكون خلالها واقعاً حقيقياً بكل تنوعه الذي يتم نمذجةه، بل يتم استخدام بعض شظاياه، وقواعد صارمة يجب على الأطراف «المتنازعة» الالتزام بها.
تعتبر ألعاب الأعمال التي يلعبها الطلاب نموذجًا أوليًا لأنشطة عملهم المستقبلية. لقد بدأ استخدامها بشكل خاص بشكل خاص لأن علماء النفس أثبتوا أنه بالنسبة لشخصيات القيادة، فإن الاتصالات مع أشخاص آخرين (العلاقات الشخصية) تكون مثيرة للاهتمام فقط عندما تكون ملونة بإثارة النضال من أجل النصر، وعدم القدرة على التنبؤ بالنتيجة، والتنافس. إن اللعبة التي يتم تنظيمها بشكل صحيح تضيء الناس حقًا، وتجعل الأشخاص غير المبالين نشطين، والأشخاص السلبيين قادرين على المبادرة. في لعبة الأعمال، كما هو الحال في الإدارة الحقيقية، الشيء الرئيسي هو تطوير الحلول. كما هو الحال في الإنتاج الحقيقي، يستخدم المشاركون في لعبة الأعمال جميع أنواع التقنيات للعثور على أفضل الحلول.
تعمل لعبة الأعمال على تسهيل فهم المشاركين للعلاقة بين وظائف وأجزاء النظام، وطبيعة تواصله مع البيئة، وتطوير القدرة على اتخاذ القرارات في ظروف عدم اليقين وزيادة المخاطر، وتعليم التنسيق الخاص، الاهتمامات المحلية للنظام على أساس أولوية الاهتمامات الأكثر عمومية، واكتساب مهارات التعاون أثناء الإعداد واتخاذ القرار. إن الروح التنافسية المتأصلة في اللعبة والرغبة في الحصول على التقدير بين أقرانهم تشجع الطلاب على استخدام معارفهم وخبراتهم المتراكمة إلى أقصى حد ممكن في عملية تبرير واتخاذ القرارات.
في معظم الحالات، يقدم كل مستمع حلاً فرديًا للعبة، ولكن من الممكن أيضًا أن يكون حلاً جماعيًا. يتم لعب اللعبة، كقاعدة عامة، في أربع مراحل متتالية: تعريف المشاركين في اللعبة بشروطها عن طريق نقل البيانات الأولية إليهم في شكل سجلات وجداول ورسوم بيانية؛ تعليمات تتعلق بإجراءات ممارسة اللعبة، يحصل خلالها المشاركون على معلومات شاملة حول القواعد التي يتعين عليهم اتباعها؛ تقسيم المشاركين في اللعبة إلى عدة مجموعات، تلعب كل منها دورًا معينًا؛ تحليل وتقييم نتائج اللعبة من قبل المدرب، وتحليل الأخطاء النموذجية المرتكبة.
تعمل ألعاب الأعمال على تحسين جودة اتخاذ القرار، مما يعطي تأثيرًا اقتصاديًا ملموسًا. في ألعاب إدارة المخزون، على سبيل المثال، من الممكن العثور على خيار عمل لنظام المستودعات ككل، حيث يتم تقليل الأرصدة الدائمة بنسبة 15-20%. إن نمذجة عبء عمل العامل في عمليات الإنتاج المعقدة تجعل من الممكن زيادة كفاءة العمل بنسبة 10-12٪. ومن الواضح إذن أن الألعاب أصبحت ذات أهمية متزايدة في تدريب موظفي الإدارة وتعليم الطلاب مهارات معينة. ولكن، بالطبع، لا يمكنهم استبدال الخبرة أو التعويض عن افتقار الشخص إلى المهارات التنظيمية.
دعونا نعيد إنتاج تقنية لعبة الأعمال التي تقام في إحدى الشركات. عادة، في الألعاب أثناء الدراسة في الدورات التدريبية المتقدمة، من أجل تعلم كيفية اتخاذ قرارات عمل مستنيرة، فإنهم يقلدون أنشطة الإدارة. هذه المرة لم يكن هناك تقليد، كل شيء كان حقيقيا. أقيمت المباراة على عدة مراحل واستمرت لمدة 12 ساعة.
تم تقسيم المشاركين في اللعبة إلى ثلاث مجموعات. حدد رئيس مقر اللعبة المهمة: يجب على كل مجموعة أن تضع مشروعًا لإعادة هيكلة إدارة الإنتاج، مما يضمن زيادة حادة في كفاءة العمل. وبدأت كل مجموعة، على انفراد، في مناقشة الطرق الممكنة لتحسين الإدارة. أثناء الدفاع، أبلغت كل مجموعة النتائج التي توصلت إليها. وبطبيعة الحال، جرت مناقشة حية وتنافس في الأفكار. جعلت اللعبة من الممكن الكشف، كما يقولون، "من هو". وكانت هناك بعض المفاجآت. تم الكشف عن قدرات أولئك الذين اعتبروا "فلاحين متوسطين" غير واضحين. اتضح أنهم أشخاص مدروسون وقادرون على اتخاذ قرارات غير قياسية والدفاع بشكل مقنع عن موقفهم. وعلى العكس من ذلك، لوحظ أن بعض المديرين لم يعملوا بقدر ما يقلدون النشاط بمهارة.
وكانت نتيجة لعبة الأعمال هي هيكل إداري جديد وهيكل جديد، انخفض بموجبه العدد الإجمالي للموظفين الإداريين والإداريين. كان لكل مدير عدد قليل من المسؤوليات الإضافية، ولكن كانت هناك نهاية للتوازي، للمسؤولية "غير الواضحة"، عندما كان العديد من الأشخاص مسؤولين عن مجال معين من العمل، ولكن في الأساس لم يكن هناك أحد على وجه الخصوص.
نطاق تطبيق ألعاب الأعمال في العملية التعليمية واسع جدًا ومتنوع، وبالتالي يمكن تصنيفها وفقًا لمعايير مختلفة. على وجه الخصوص، تختلف الألعاب في طبيعة وديناميكيات العمليات المحاكاة، في طرق نقل المعلومات ومعالجتها. هناك أبحاث وإنتاج وألعاب تعليمية. يمكن تجميعها وفقًا للخصائص التالية: النطاق (حدود الكائن)، ودرجة الواقع، والمستوى (العشوائي، الحتمي)، وطبيعة تفاعل المشاركين.
صحيح أنه لا يمكن دائمًا التمييز بوضوح بين الأنواع الفردية من الألعاب. وبالتالي، غالبًا ما تحتوي ألعاب الإنتاج على عناصر ألعاب بحثية، والعكس صحيح. ومع ذلك، فإن تصنيف الألعاب مفيد لأنه يخلق الشروط المسبقة لدراسة أكثر تعمقا لمزاياها وعيوبها، وهذا يسمح لنا بتحديد الطرق الممكنة لتحسين فعاليتها. على وجه الخصوص، الاعتبارات المتعلقة بالتصميم المحدد للألعاب التي تحاكي الصراعات من مختلف الأنواع هي ذات أهمية.
مع النجاح في العملية التعليمية، يتم استخدامها، والتي تعتبر أحيانًا نوعًا من لعبة المواقف التجارية، أو "طريقة الحالة" ("الحالة" - حرفيًا "الحالة")، والتي تتضمن دراسة حدث أو بعض الظروف، إعادة إنتاج مثال من ممارسات الإدارة، بشكل شفهي أو كتابي، باستخدام الشرائح وشرائط الأفلام وما إلى ذلك، يمكن أن تكون المواقف متنوعة للغاية، وعند العمل معهم، يمكن للطلاب متابعة أهداف مختلفة: في حالة واحدة، ترتيب المهام وفقًا للمعيار ذات أهمية للنظام الاقتصادي، من ناحية أخرى، توفير نهج متكامل لتقييم الوضع الحالي، من ناحية ثالثة - تطوير المهارات لإثبات موقف الفرد، وما إلى ذلك. في عملية حل المشكلات، يكتسب الطلاب القدرة على جمع ومعالجة المعلومات اللازمة لمعرفة أسباب الوضع المقترح وإيجاد طرق لتنفيذه.
أحد أشكال هذا النوع من التدريب هو طريقة استخلاص المعلومات من الحادث. وعلى عكس ما قيل سابقاً، لا يتم إعلام المستمع كتابياً أو شفهياً إلا بحقيقة الحادثة في هذا النظام. يمكنه البحث عن المعلومات المطلوبة لاتخاذ قرار مستنير من خلال طرح أسئلة مستهدفة على المدير. بعد أن جمع معلومات كافية، يتخذ القرار الذي يتم تقديمه إلى المجموعة للمناقشة. عند تقييم جودة القرار، يتم تحديد ما إذا كانت جميع المعلومات التي طلبها المستمع قد استخدمت لتبريرها وكيفية مقارنة تكاليف جمعها ومعالجتها مع النتائج المتوقعة لتنفيذ القرار. إذا لم يتمكن المستمع من صياغة الأسئلة بشكل صحيح، فستظل المعلومات الأساسية غير معروفة، مما يعني أنه لا يمكن العثور على حل منطقي للحادث. كلما انخفضت تكاليف دعم المعلومات لتحليل الموقف، كلما كان القرار مقبولا أكثر، مع ثبات باقى العوامل.
أسلوب لعب الأدوار، وهو نوع آخر من أساليب دراسة الحالة، يعتمد على تعريف المستمعين بالموقف ومن ثم توزيع الأدوار بينهم. يتلقى المشاركون في اللعبة، إلى جانب وصف الموقف، تعليمات للعب الدور، والتي تحتوي على شرح من المستمعين والممارسة اليومية للأنظمة الاجتماعية. بمعنى آخر، يتم الجمع بين التدريس والتدريب في الفصول الدراسية مع تطبيق المعرفة المكتسبة في ظل ظروف النظام الحالي. يمكن تطوير المشاريع بشكل فردي أو في مجموعات صغيرة. يتم اختيار نوع المشروع مع الأخذ في الاعتبار الأهداف والمحتوى والنطاق والميزات الأخرى للبرنامج التدريبي، بالإضافة إلى مجال اهتمام الطالب. يتم منح الأخير فرصًا كبيرة لتطبيق معرفته ومهاراته النظرية في الممارسة العملية.
وفي هذا الصدد، تعد طريقة التدريس القائمة على الجمع بين التدريب الداخلي وألعاب الأعمال واعدة أيضًا. ومع ذلك، فإن ألعاب الأعمال، التي أصبحت مستحقة على نطاق واسع، تعكس في أغلب الأحيان بعض المواقف الشرطية، في حين أن المواقف الحقيقية هي ذات أهمية أكبر لعملية التعلم.
في الختام، دعونا نذكر طريقة التدريب على الحساسية، والتي، على عكس الأساليب الأخرى التي تركز على استيعاب معلومات معينة، تستخدم للناس لفهم أنفسهم، ومعرفة كيفية ارتباطهم بالآخرين والتفاعل معهم.
تشير البيانات المستقاة من المسوحات الاجتماعية، وكذلك الملاحظات البصرية، إلى أن مهارات الاتصال لدى العديد من المديرين متواضعة. إنهم يفضلون الأساليب الإدارية للتأثير على المرؤوسين، بدلا من اللجوء على نطاق واسع إلى أسلوب العمل الديمقراطي. لا توجد معرفة صحيحة بعلم نفس السلوك البشري، والقدرة على فهم الذات وأفعالها والتحكم فيها. لذلك، هناك حاجة واضحة لسد هذه الفجوة في عملية تدريب القائد.
كقاعدة عامة، يتم إجراء هذه الأنواع من الفصول في شكل محاضرات. لكن المحاضرات توفر المعرفة دون تطوير المهارات. لذلك، يوصى بتكملة الدراسات بألعاب الأعمال وتمثيل الأدوار، أو بشكل أكثر دقة، بالتدريب الاجتماعي والنفسي. جوهرها هو أنه في بيئة تعيد إنتاج العلاقات الإنسانية الحقيقية، يتم تعليم الطلاب كيفية تطوير أفضل صفاتهم واستخدامها بمهارة وتحييد تلك السمات الشخصية التي تتداخل مع عملهم مع الناس وتمنعهم من إعادة هيكلة سلوكهم ومواقفهم بسرعة وفقًا لـ متطلبات محددة للحالة.
تم اختبار GDR وأثبت أنه نوع أكثر فعالية من التدريب الاجتماعي والنفسي - التدريب عبر الفيديو. بمساعدة معدات تسجيل الفيديو، يتلقى الطلاب تعليقات سريعة حول تصرفاتهم وسلوكهم والفروق الدقيقة في التجويد وتعبيرات الوجه والإيماءات في الموقف الذي يتم تنفيذه. ثم يقومون بأنفسهم، أو مع القائد أو الأعضاء الآخرين في مجموعة التدريب، بفرز ما فعلوه بشكل جيد وما فعلوه بشكل سيئ، وما الذي يجب تعزيزه وتطويره وما تم رفضه باعتباره غير مناسب للعمل في بيئة حقيقية. ويجمع العاملون الذين استخدموا أسلوب التدريب على الحساسية على أنه ساعدهم على النظر إلى أنفسهم من الخارج، والتعامل مع أسلوب سلوكهم بشكل نقدي، وتبسيط بعض الأفكار عن أنفسهم وعن الأشخاص من حولهم.
هذه هي الأساليب النشطة الرئيسية لتدريب المديرين والاحتياطيين، والتي تلعب دورا هاما في تكوين نوع جديد من العمال. تشغل الأساليب النشطة مساحة متزايدة في البرامج التدريبية. من الآمن أن نقول إن هذه الأساليب ستصبح أكثر انتشارًا في المستقبل. ومع ذلك، لا يزال التدريب على المحاضرات يستخدم بشكل رئيسي في تدريب وإعادة تدريب موظفي الإدارة. تعد أساليب التدريب القائمة على إنشاء مواقف "اللعبة" واتخاذ القرارات في الظروف المتغيرة شائعة فقط في بعض المنظمات، وللأسف، فقط كعنصر صغير من البرنامج الشامل. لكن لا يمكنك تعليم شخص ما، على سبيل المثال، كيفية قيادة السيارة أو السباحة من خلال إعطائه محاضرات بمفرده، ولكن لسبب ما في الإدارة يعتبر موقف مماثل مقبولاً.
إن الاستخدام الواسع النطاق لطرق التعلم النشط محدود إلى حد ما بسبب نقص المعلمين المدربين تدريبا جديا والوقت. قد يكون بعض الأشخاص حذرين من المصطلحات المستخدمة في العديد من أساليب التعلم النشط. المديرون المحافظون بشكل خاص لا ينظرون، على سبيل المثال، إلى طريقة اللعب باعتبارها شيئًا محترمًا وجديرًا بالثقة. التغلب على صعوبات هذا الترتيب ليس بالأمر الصعب، وحقيقة استمرارها لسنوات عديدة يمكن تفسيرها، في رأينا، من خلال عدم فهم أهمية الألعاب النشطة. وفي الوقت نفسه، يجب أيضًا تطوير منهجية إجراء الفصول الدراسية باستخدام أساليب التعلم النشط بشكل أفضل. وما هو مهم بشكل خاص، يجب أن يشمل التدريب إعدادا خاصا للطلاب لتنفيذ الاستنتاجات النظرية والتوصيات العملية، من أجل العودة السريعة للأموال التي تنفق على إعدادهم.
يتم تحقيق أكبر نجاح في التدريب المهني للاحتياطيين للترقية عندما يتم استكمال التدريب بالدراسة الذاتية. يُفهم التعلم الذاتي على أنه عملية اكتساب المعرفة وإتقان المهارات التي تتم بمبادرة من الطالب نفسه. والحاجة إلى ذلك واضحة وكبيرة. لقد ثبت أنه لا يمكن لأي قدر من التدريب أن يحافظ على معرفة الشخص ومهاراته عند المستوى المطلوب. إن العمل اليومي المستقل للمدير، والذي يتم تنفيذه أيضًا بشكل وثيق مع الاحتياجات المحددة للنظام الاقتصادي، يكتسب أهمية حاسمة هنا.
لضمان الفعالية المناسبة للدراسة الذاتية، يوصى بما يلي: تحديد ما يجب دراسته وكيفية دراسته بوضوح، ووضع خطة عمل وإبراز ساعات الدراسة المفضلة. من الأهمية بمكان تنظيم العمل مع الأدب - الكتب المدرسية والكتب والمجلات والمجموعات المجردة. وفي الوقت نفسه، قد يسعى الشخص إلى اكتساب المعرفة والمهارات التي تتجاوز نطاق أنشطته العملية المباشرة اليوم، أي تجميع المعرفة "للاستخدام المستقبلي". إن العمل النشط في التعليم الذاتي والإمكانات الفكرية المتنامية سوف يكشف بشكل طبيعي عن نفسه، إن لم يكن بشكل مباشر، ثم بشكل غير مباشر، وفي المستقبل قد يكتسب أهمية حاسمة لزيادة كفاءة الأنشطة الإدارية والترقية من خلال الرتب.
الدراسة الذاتية، بالطبع، ليست شكلاً سهلاً من أشكال التدريب المتقدم للمدير، لكنها تؤتي ثمارها في ثمارها. الموظفون الذين ينخرطون في التدريب الذاتي، مقارنة بمن خضعوا للتدريب التقليدي، عادة ما يكونون أكثر نضجا ويجدون حلولا أكثر كفاءة. حتى أن بعض الخبراء يجادلون بأن التعليم الذاتي هو الطريقة الوحيدة التي يمكن لأي شخص متطور للغاية أن يتعلم أي شيء. بالطبع، لا تؤدي الدراسة المستقلة إلى نتائج فورية، ولكن بعد أن أصبحت عادة، يبدو أنها تزيد من كفاءتها كل عام بشكل كبير.
إن حجم وطبيعة المهام التي يتم حلها في الأنظمة الاقتصادية الحالية يجعلنا، دون أي مبالغة، نقول: يجب أن يصبح التعليم الذاتي حاجة لعقل وروح القائد. حاليًا، يأتي العديد من المتخصصين إلى الإدارة الذين ليس لديهم معرفة مهنية في مجال الإدارة، والذين يحتاجون أيضًا إلى اكتساب المزيد من المعرفة والمهارات الأساسية اللازمة للمدير لتنفيذ الوظائف التعليمية في الفريق. من الواضح أن العمل المستمر والهادف على أنفسهم له أهمية خاصة بالنسبة لهم. في هذه الحالة، فإن أي إهمال للتعليم الذاتي بسبب ضيق الوقت لا يمكن أن يكون بمثابة عذر.
يتضمن التعليم الذاتي بطبيعة الحال التعرف غير السلبي على المعلومات الواردة. لا يجب عليك القراءة والاستماع فحسب، بل يجب عليك أيضًا العمل باستخدام قلم رصاص في يدك، والكتابة وتدوين الملاحظات، والتحليل، وتأليف الملخصات، وإلقاء المحاضرات أو التقارير، والمشاركة بنشاط في المقابلات والندوات والمناقشات والمؤتمرات النظرية. وفي الوقت نفسه، فإن تعليمنا الذاتي غير منظم بأفضل طريقة. في هذه المسألة المهمة، لا يزال هناك الكثير من الشكليات وظهور العمل للعرض. لتحسين الوضع، سيكون من الجيد تحليل ومحاولة نشر أشكال التعليم الذاتي التي أثبتت جدواها، وذلك باستخدام الخبرة الأجنبية.
أصبح التعليم الذاتي كوسيلة لتحسين مهارات المديرين منتشرًا على نطاق واسع في دول CMEA. في بعض البلدان، على سبيل المثال، يتم توحيد أولئك الذين يرغبون في تحسين مهاراتهم بشكل مستقل في مجموعات صغيرة - مجتمعات التعلم (LC). أولئك الذين قاموا بالتسجيل في نظام التشغيل يجتمعون بانتظام على مدار عدة أشهر وحتى سنوات، ويستمر كل اجتماع لمدة أسبوع تقريبًا. عادة، تمر هذه المجموعة، تحت إشراف مستشار مؤهل تأهيلا عاليا، بدورة التعليم الذاتي المدروسة بعناية، مقسمة إلى عدة مراحل. وفي هذه الحالة، يتم استخدام أسلوب "التعلم من خلال العمل"، الذي يعزز استيعاب طرق حل المشكلات المعقدة وغير المؤكدة، وتحليل وتحديد الأسباب التي تعيق الابتكار، وما إلى ذلك. ويتم تنظيم التعلم من خلال العمل بطرق مختلفة، على وجه الخصوص من خلال تحرير المدير لبعض الوقت من واجباته المباشرة لمنحه الفرصة للعمل، على سبيل المثال، في مشروع لا يرتبط مباشرة بنشاطه الرئيسي.
ويمارس هذا النوع من الدراسة الذاتية أيضًا، عندما يدرس الشخص نفسه وفقًا لبرنامج متطور؛ ولكن في الحالات التي يواجه فيها أي أسئلة أو مشاكل في عملية دراستها، يمكنه اللجوء إلى معلمه أو مستشاره للحصول على المساعدة.
وفي جميع الأحوال، تعتمد برامج الدراسة الذاتية على المراقبة الذاتية؛ الطالب نفسه يراقب الأجهزة لكي يجبر الناس على الدراسة”، يقول أحد مديري الشركة، “فهذا ارتباط غير مبرر. وعند حل هذه المشكلة، لدينا مبدأ: الربحية، الربحية، أولا وقبل كل شيء. بالإضافة إلى ذلك، فإن النضال من أجل الوجود يعمل بالنسبة لنا هنا. ومن يتخلف عن الركب يعلم أنه سيُطرد”.
ومن الطبيعي أن زعماء الأنظمة الاقتصادية السوفييتية ليسوا مهددين بمثل هذه المعاملة القاسية؛ وليس عليهم أن يقاتلوا من أجل البقاء. ومع ذلك، يجب تطوير الوعي بالحاجة غير المشروطة للتطوير المهني المستمر في كل منهم. وفي نهاية المطاف، لا يمكن لأي قدر من التدريب أن يوفر مجموعة متنوعة من المواقف التي يواجهها القائد، ناهيك عن تقديم وصفات مناسبة لجميع المناسبات؛ فقط الدراسة الذاتية المستمرة والمنظمة بجدية يمكن أن تساعد هنا.
ومن المؤسف أن حوافزنا للتعلم، وخاصة التعلم الذاتي، أصبحت ضعيفة. لذلك، من المهم تحديد ما يعيق الرغبة في التعلم لمحاولة التغلب على الصعوبات التي نواجهها هنا.
بادئ ذي بدء، يبدو أنه من الضروري التأكد من أن المدير الذي يسعى إلى تحسين معرفته ومؤهلاته بشكل منهجي، وبذل جهد كبير في هذا الصدد، يشعر بفوائد حقيقية ليس فقط في عمله على هذا النحو، ولكن أيضًا في تقييمه المادي والمعنوي. وهذا يعني أنه من الضروري ضمان وجود علاقة أوضح بين مستوى التدريب المهني والتقدم الوظيفي (وليس بالضرورة عموديًا فقط). ومن الغريب أنه لا يوجد حتى الآن اعتماد مقبول للترقيات - بشكل أو بآخر - على البرامج التدريبية. وبدون الحصول على الفرصة لتلبية حاجته لتحسين وضعه الاجتماعي، فإن الشخص بطبيعة الحال لا يشعر بالرغبة في الدراسة.
سبب آخر لضعف الاهتمام بالتعلم يكمن، في رأينا، في حقيقة أن إمكانيات تطبيق المعرفة المكتسبة في الأعمال التجارية وتحسين أنشطتها غالبًا ما تكون محدودة للغاية. غالبًا ما تكون هناك حالات عندما لا تتلقى المقترحات المقنعة التي تم إعدادها أثناء تدريب المديرين دعمًا من السلطات العليا (في بعض الأحيان يمكن اعتبار التطورات المماثلة المرسلة من الأعلى أو حتى المعدة من قبل أطراف ثالثة أكثر إيجابية).
جودة برامج التدريب مهمة أيضًا. إنهم لا يركزون دائمًا بشكل كافٍ على أقصى تأثير ممكن للمعرفة المكتسبة في الأنشطة العملية للعمال.
غالبًا ما تكون العقبة الكبيرة أمام التعلم والتعلم نفسه هي ثقة المدير المفرطة في كفاءته وقدراته. وبما أنه يعتقد أنه يمتلك كل المعرفة والمهارات اللازمة، فمن الطبيعي أنه لا يرى فائدة من الدراسة. من المميزات أن مثل هذه إعادة التقييم لمعرفتهم غالباً ما تؤثر على المديرين الذين لديهم سنوات عديدة من العمل في نفس المنصب القيادي. وبطبيعة الحال، إذا كان الشخص قادراً على إدراك الحاجة إلى تحسين معرفته بشكل منهجي، فإنه يحتاج إلى مساعدة في هذا . إذا كان يفتقر إلى هذه القدرة، فمن غير المرجح أن يتمكن من تنفيذ الأنشطة الإدارية بنجاح.
وأخيرا، قد يكون سبب الموقف السلبي للدراسة هو الخوف غير المبرر من فقدان نفسه في أعين المرؤوسين والزملاء. من خلال حضور الدورات التدريبية أو الانخراط في التعليم الذاتي، يعترف المدير بأنه يفتقر إلى بعض المعرفة والمهارات، ويريد دائمًا أن يبدو على دراية بكل شيء. ولكن هنا أضمن طريقة لتخليص المدير من مثل هذه الآراء هي إقناعه بأن احتمال أن يصبح غير مناسب لمنصبه أمر غير سار بالنسبة له.
تنظيم خدمات الموارد البشرية
إن اسم خدمات شؤون الموظفين هذه في حد ذاته يعترف بوضوح بدورها الهام في اختيار الموظفين وتدريبهم. في الواقع، إنهم مدعوون إلى أداء عمل مسؤول للغاية في اختيار ودراسة المرشحين للمناصب، وتقييم صفات المديرين بشكل منهجي.
هناك المزيد والمزيد من خدمات شؤون الموظفين التي تمثل دورها في نظام الإدارة بهذه الطريقة بالضبط. ومع ذلك، ولأسباب مختلفة ذات طبيعة موضوعية وذاتية، لم يتم بعد عملهم في كل مكان
وهذا التشبيه مناسب هنا. بعض النيلوت من الدرجة الأولى ذوي الخبرة الواسعة يتصرفون بشكل غير آمن للغاية على جهاز المحاكاة عندما يجدون أنفسهم في مواقف "طارئة": يؤثر عليهم القصور الذاتي لسنوات عديدة من الممارسة، عندما يؤمن الناس بقدراتهم - في الواقع، يطيرون دون تعليق - ولكن لديهم فقدان الاهتمام بالنمو المهني. يحدث الشيء نفسه مع العديد من مديري الأنظمة الاقتصادية التي تلبي المتطلبات الحديثة بالكامل. غالبًا ما تكون بعيدة عن فهم جوهر النهج العلمي لوظائفها وأنشطتها.
يتم لفت الانتباه بحق إلى حقيقة أن أقسام شؤون الموظفين الحالية تؤدي في المقام الأول واجبات مساعدة ذات طبيعة تقنية وإعلامية ومحاسبية - التسجيل والتصميم والتوثيق.
لقد ظهروا مرة أخرى في الثلاثينيات، في شكل مكاتب توظيف وفصل، وأداء واجبات كتابية بسيطة بشأن الأعمال الورقية والإعفاء منها، على مدى عقود عديدة لم يتغيروا كثيرًا في أنشطتهم: وحتى يومنا هذا، في الغالب، لم تتغير قياداتهم. يتم تقليل الوظيفة إلى العمل المكتبي. ولكن منذ ذلك الحين، تقدم الاقتصاد إلى الأمام، وتغيرت وظائف وظروف نشاط الإدارة في جميع قطاعات الاقتصاد الوطني بشكل جذري.
إن الحاجة إلى الأوراق، بطبيعة الحال، لا شك فيها. بعد كل شيء، يتم تخزين دفاتر العمل وسجلات الموظفين والخصائص وبروتوكولات الامتثال للمنصب بناءً على نتائج الشهادات في الملفات الشخصية. تدريجيًا، يتم إثراء الملفات الشخصية لجميع أعضاء الفريق، بما في ذلك المديرين، بالمعلومات المستخدمة لتقييمهم وترقيتهم. ومع ذلك، تظهر الممارسة أن محتواها غير قادر على خلق فكرة شاملة بما فيه الكفاية عن صفات موظف معين. أنها لا تحتوي على وثائق تحتوي على إجابات لأي أسئلة معقدة تتعلق بمراعاة الخصائص النفسية والفسيولوجية والشخصية والميول والمواقف. ليس من المستغرب أنه عندما تكون هناك حاجة إلى تقييم شامل للمرشح لمنصب قيادي، يبدأ موظفو ومديرو الموارد البشرية في إجراء استفسارات وجمع معلومات إضافية.
يؤدي الافتقار إلى معايير موضوعية يمكن أن توجه موظفي الموارد البشرية إلى حقيقة أنه في بعض الأحيان يتم اختيار شخص لمنصب مسؤول باستخدام طريقة التجربة والخطأ غير المقبولة في عصرنا. ويتفاقم الوضع بسبب حقيقة أنهم في كثير من الحالات لا يهتمون برأي ضباط الأركان على الإطلاق: فمشاركتهم الحقيقية في اتخاذ القرارات بشأن التعيينات تقتصر على إعداد الأمر. وغني عن القول أن الحرمان من فرصة المشاركة في هذا النشاط يطفئ اهتمامهم تمامًا بتحسين أنشطتهم الخاصة ويساهم في تعزيز الشكلية في عملهم مع الموظفين.
في الواقع، يتم تحديد النهج الرسمي هنا مسبقًا من خلال المحتوى التقليدي لأنشطة موظفي قسم شؤون الموظفين. إذا تم تقليص عملهم بشكل حصري، أو شبه حصري، إلى الأعمال الورقية، فإن الأحكام حول إمكانيات تعيين المديرين ونقلهم يمكن أن تستند فقط إلى المعلومات المركزة في الملفات الشخصية. لذلك، غالبًا ما يُنظر إلى ملء المناصب القيادية بأشخاص حاصلين على الدبلومات على أنه غاية في حد ذاته، على الرغم من أنه من المعروف أنه لا يوجد تعليم عالي في حد ذاته لا يضمن الأسلوب المرغوب وأنشطة الإدارة الناجحة لصاحبه.
لكن المهم ليس فقط وليس تسجيل حركة الموظفين ومراقبة تعيينهم وفصلهم، بل ما يحدث بين هذين العملين الإداريين. يستغرق فحص الشخص أثناء أنشطته سنوات، وعندما تشعر بخيبة الأمل، يتبع البحث عن مرشح لمنصب شاغر نفس النمط. ومن الواضح أن أساليب عمل أقسام الموارد البشرية في حاجة ماسة إلى تحديث نوعي من جميع النواحي. لكي تؤدي هذه الخدمة وظائفها على أكمل وجه، يجب أن تتبنى أشكال عمل تقدمية مجربة، بالإضافة إلى الاعتماد على الإنجازات العلمية في مجال الإدارة وعلم الاجتماع وعلم النفس والقانون. من المرغوب فيه تحويل إدارة شؤون الموظفين من العمل الكتابي المتواضع إلى عملية بحث وتدريب وتنسيب المديرين بشكل هادف ومنظم علميًا.
لا يسع المرء إلا أن يتفق مع رأي نائب المدير العام لجمعية سفيتلانا للموظفين عندما يقول إن "العمل مع الموظفين لا يمكن أن يقتصر الآن على مجرد تزويد المؤسسة بالموظفين. نحن بحاجة إلى استراتيجية موحدة، بما في ذلك التدابير اللازمة لتطوير الموظفين والاحتفاظ بهم في الإنتاج. وبناءً على ذلك، يجب إعادة هيكلة عمل خدمات شؤون الموظفين بشكل جذري، ويجب أن تأخذ في الاعتبار بالكامل متطلبات المرحلة الحالية من تطور العلوم والتكنولوجيا والإنتاج والتربية وعلم النفس.
وبطبيعة الحال، يتم القضاء تدريجيا على أوجه القصور في تنظيم العمل مع موظفي الإدارة.
على سبيل المثال، يمكننا الإشارة إلى تجربة شركة Magnitogorsk لأعمال الحديد والصلب، حيث تكون الوظائف التي يؤديها قسم شؤون الموظفين أوسع بكثير من تلك المنصوص عليها في التعليمات الرسمية. يقوم هذا القسم بتطوير الاتجاهات الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين، ويختار احتياطيًا للترقية ويخطط للعمل التعليمي معهم، وينظم دراسات اجتماعية لمشاكل تطوير الفريق، وما إلى ذلك. يتعامل قسم شؤون الموظفين بنجاح مع العديد من القضايا التي لم يتم تضمينها بعد في مسؤوليات الوظيفة موظفيها، الذين يعملون على اتصال وثيق مع الإدارة والمنظمات العامة.
يجب على ممثلي خدمات شؤون الموظفين ممارسة تبادل أفضل الممارسات على نطاق أوسع في عملهم. صحيح أن إدارات شؤون الموظفين في بعض الوزارات ترسل من وقت لآخر خططًا ومواد ربع سنوية حول الخبرة في العمل مع الموظفين، ومراجعات المعلومات إلى الأنظمة الاقتصادية التابعة لهم. في الجمعيات الصناعية، تقوم خدمات الموارد البشرية بإجراء ندوات وتبادل أفضل الممارسات. ومع ذلك، سيكون من الضروري تنفيذ هذه المهام على أساس مستقر وسليم من الناحية المنهجية، لجعلها جزءًا إلزاميًا ودائمًا من أنشطة خدمات شؤون الموظفين.
لسوء الحظ، فإن الأشخاص المشاركين في التوظيف في بعض الأحيان لا يستوفون المتطلبات الحديثة ولا يقومون إلا بالقليل من العمل المباشر مع فرقة المديرين. كما أن هيكل ووظائف أقسام الموارد البشرية لا يتناسب دائمًا مع مهام إدارة حركة المديرين. لذلك، لا يزال هناك الكثير مما يتعين القيام به لتشكيل خدمة موحدة للموظفين في كل نظام اقتصادي وتبسيط أنشطتها. ويرتبط حل مثل هذه المشكلة بتوضيح وظائف كل من هذه الخدمة نفسها وأقسام جهاز الإدارة من حيث نفس مجال النشاط، ومع نقل هذا النشاط إلى أساس طويل الأجل.
إن تلبية احتياجات المديرين تنطوي، كما ذكرنا سابقًا، على تحديد إمكاناتهم الإبداعية ومراعاةها من خلال اختبار شامل لكل شخص في الممارسة العملية ودراسة صفاته الشخصية. وهذا يخلق المتطلبات الأساسية لتنظيم العمل مع موظفي الإدارة بناءً على خطة تتضمن تدابير لتعليم وتحسين جودة المديرين، وتشكيل احتياطي للترقية، وأخيراً التدريب والتدريب المتقدم للمديرين
في ضوء ما سبق، يمكن تحديد وظائف خدمة شؤون الموظفين بدقة كافية، والتي تضمن معًا ملء الوظائف الشاغرة في الوقت المناسب من قبل المديرين القادرين على تنفيذ الأنشطة الإدارية بشكل فعال:
التنبؤ والتخطيط لاحتياجات المديرين من الموظفين، وكذلك إعدادهم وإعادة تدريبهم ونقلهم وتدريبهم؛
التحليل المنهجي للتعليم المهني والعام والتركيبة العمرية وغيرها من الخصائص الاجتماعية والديموغرافية للمديرين؛
التحديد، إذا لم يكن ذلك منصوصًا عليه في اللوائح الحالية، بشأن الطريقة الأكثر ملاءمة للتوظيف (التعيين، الانتخابات، المنافسة)؛
المشاركة في اعتماد موظفي الإدارة، وإعداد وتنفيذ التدابير بناء على نتائج هذا العمل؛
الدراسة والتقييم العلمي لصفات القادة، في المقام الأول عن طريق الخدمات الاجتماعية الخاصة؛
تكوين احتياطي من الموظفين والعمل به وفق برامج مستهدفة تتناسب مع هيكل الاحتياطي.
تحديد احتياجات التدريب والتطوير المهني للمديرين، ليس فقط بناءً على مصالح النظام، ولكن أيضًا مع مراعاة رغباتهم الفردية؛
تطوير برنامج لتشجيع المديرين على تحسين مستوى تعليمهم ومؤهلاتهم، وخلق المتطلبات الأساسية لذلك؛
التحضير للمناقشة الأولية للمرشحين المرشحين للمناصب القيادية في المنظمات الحزبية الأساسية وفي اجتماعات التجمعات العمالية؛
دراسة ظروف العمل والمعيشة للمديرين، ووضع وتنفيذ المقترحات لتحسين هذه الظروف وفقاً للفرص المتاحة؛
تعميم أفضل الممارسات في العمل مع موظفي الإدارة في هذا النظام وغيره من الأنظمة الاقتصادية، وتطبيقها المنهجي في أنشطتها الخاصة؛
تنظيم محاسبة الموظفين وترقيتهم، ودراسة معدل دورانهم، وإذا لزم الأمر، وضع مقترحات مسببة لخفضه إلى المستوى الطبيعي؛
تحسين آلية اختيار وتعيين الموظفين وطرق تقييمهم وتدريبهم.
تعكس الوظائف المدرجة مجمل المتطلبات الحديثة لخدمات الموظفين. يمكن تفصيل هذه القائمة، واستكمالها في بعض النواحي، لكن جوهر الأمر لا يتغير. حتى مع المعرفة السطحية بوظائف خدمة شؤون الموظفين، يصبح من الواضح التعقيد الاستثنائي والمسؤولية عن العمل الذي تؤديه، مما يعني زيادة في متطلبات مستوى التدريب الخاص والعام لموظفيها. العديد من الصعوبات في تنفيذ هذه الوظائف ناتجة عن عدم وجودها. وربما يفسر هذا إلى حد ما أن قسم الموارد البشرية يقضي أحيانًا ما يصل إلى 60٪ من وقت عمله في أمور لا تتعلق بمسؤولياته المباشرة.
يمكن تقديم مساعدة كبيرة لخدمات شؤون الموظفين في النظم الاقتصادية من قبل إدارات شؤون الموظفين العامة التي تم إنشاؤها في العديد منها - هيئات الهواة في مجموعات العمل، المصممة لتعزيز الاستخدام الرشيد للعمالة، وتعزيز الانضباط، وتحسين ظروف العمل، وظروف المعيشة، والاحتفاظ بالموظفين في الانتاج. يتم تشكيل هذه الإدارات بقرار مشترك من الإدارة والنقابات العمالية والمنظمات الحزبية وكومسومول لمدة عامين، كقاعدة عامة، من بين قدامى المحاربين العماليين، وموجهي الشباب، والعمال المتقدمين، والعاملين الهندسيين والفنيين، والموظفين، وكذلك كممثلين عن الإدارة والمؤسسات العامة. يعمل القسم بتوجيه من اللجنة النقابية والإدارة وفق خطة متفق عليها معهم، ويسترشد في عمله بتشريعات العمل والأنظمة الأخرى المتعلقة بالعمل مع الموظفين، ويعمل على اتصال وثيق مع المنظمات العامة. وفيما يتعلق باعتماد قانون العمل الجماعي، تم أيضًا تعزيز وضع إدارة شؤون الموظفين العموميين.
مع كل أهمية مهام إدارة شؤون الموظفين في العمل مع المتقدمين، فإن الكلمة الأخيرة تعود بالطبع لرئيس النظام الاقتصادي، الذي ليس له الحق في نقل مسؤولياته في هذا المجال إلى أي شخص: ولا إلى نوابه ولا للمؤسسات العامة ولا لخدمة الموظفين. العمل مع الموظفين هو مسؤوليته الأولى. جميع القرارات المتعلقة بالموظفين تصبح صالحة فقط بعد إضفاء الطابع الرسمي عليها بأمر من المدير. قد يبدو أنه مع الانتقال إلى انتخاب المديرين في المؤسسات والجمعيات، عندما تأتي الهيئات المنتخبة إلى الصدارة في اختيار المتقدمين للمناصب، يصبح دور ومسؤولية رئيس النظام الاقتصادي أصغر. وهذا بالطبع ليس صحيحا. في الواقع، في ظل ظروف الانتخابات، فإن دور القائد في هذا العمل لا يضعف فحسب، بل يزداد. وهو الشخص الأكثر اهتمامًا بضمان تقييم المتقدمين، وربما بشكل أكثر حيادية. وفي حالة عدم نجاح اختيار المتقدمين، وهو ما يتم الكشف عنه لاحقًا أثناء عملهم، فلن يتمكن من الإشارة إلى أنه لم يقم باختيارهم، ولكن تم اختيارهم من قبل الفريق.
إن المسؤولية المباشرة للمدير الاقتصادي عن اختيار وتنسيب المديرين لا تقلل بأي حال من الأحوال من دور إدارة شؤون الموظفين، والانتقال إلى الانتخابات يثري وظائفها بشكل كبير.
في شروط التعيين في المناصب - نذكرك بهذا أيضًا لأنه لم يتم اختيار جميع المديرين الاقتصاديين بعد - يتم تحديد من وعلى أي مستوى يتخذ القرارات فيما يتعلق بفئات معينة من المديرين من خلال التسميات الحالية. تتمثل الممارسة في أنه بالنسبة لمعظم فئات المديرين، يتم اتخاذ القرارات ذات الصلة بمستوى أو مستويين فوق هيئة الإدارة التي سيعمل فيها الشخص المتقدم لشغل المنصب. يجتمع الشخص المسؤول عن أنشطة النظام ككل بانتظام مع الأشخاص المدرجين في احتياطي الموظفين، ويدرس أسلوب ونتائج أنشطتهم، ويشركهم في إعداد القضايا والوثائق الفردية، ويهتم برأيهم المديرين المباشرين والمرؤوسين ونشطاء الحزب.
ما ورد أعلاه لا يتعارض مع القاعدة التي بموجبها يشارك نواب المديرون وموظفو خدمة الموظفين والحزب والمنظمات العامة الأخرى بدور نشط في حل مشكلات اختيار الموظفين ونقلهم. إن العواقب المترتبة على قرارات الموظفين مهمة للغاية ويجب أن تؤخذ في الاعتبار العديد من العوامل عند اتخاذها بحيث لا يمكن أن يعهد بتبريرها المؤهل إلى شخص واحد. لكن المشاركة في إعداد القرار واتخاذه ليسا نفس الشيء.
في عملية إعداد القرار، يتم إيلاء أهمية كبيرة لمحادثة شخصية بين القائد ومقدم الطلب، حيث يمكن للأشخاص الآخرين المدعوين من قبل القائد وممثلي منظمة الحزب بالضرورة المشاركة. يحاولون خلال المحادثة تقييم سلوك مقدم الطلب ونظام دوافعه وقيمه وقدرته على التواصل والحصول على معلومات إضافية حول خبرته المهنية وطريقة تفكيره وخطط حياته وتفضيلاته وخصائص أسلوب عمله الفردي. .
بطبيعة الحال، يجب أن تكون موضوعيًا للغاية أثناء المحادثة وتتجنب التحيز. تتشكل طبيعة المحادثة تحت تأثير العديد من العوامل - شخصية المدير، وكمية المعلومات حول المتقدم، ومستوى وخصائص الوظيفة المراد تصميمها، وما إلى ذلك. ومع مراعاة هذه الظروف، يلتزم كل مدير بما يلي: ترتيب معين في المحادثة
هنا، على سبيل المثال، كيف يصف المدير العام لجمعية إنتاج أباتيت، ج. أ. جولوفانوف، إجراءات إجراء المحادثة: يتم إجراء المحادثة دائمًا بحضور إما كبير مهندسي الجمعية أو أحد نواب المدير ( حسب طبيعة الوظيفة المراد شغلها). وحتى قبل الاجتماع، لدي جميع المعلومات المتاحة لي عن الموظف.
هناك نمط معين لسلسلة الأسئلة التي أطرحها. السؤال الأول نمطي تمامًا: "ما هو شعورك تجاه العرض لتولي منصب جديد؟" إذا كانت الإجابة لا، ففي حوالي 80٪ من الحالات، أشكر المحاور على صراحته وأوقف المزيد من المحادثة معه. في حالات أخرى (ويحدث هذا عندما أشعر أو أعرف بشكل حدسي من مصادر أخرى ولكنها موضوعية بالفعل أن الرفض لا أساس له من الصحة)، أحاول معرفة سبب الرفض بمزيد من التفصيل، متحديًا المتخصص أن يكون صريحًا. أسباب الرفض هي بشكل رئيسي عدم الاستعداد لمسؤوليات جديدة، والحالة الصحية، وبعض الأسباب الشخصية، ولكن هناك أيضًا أسباب مثل الخوف من عدم القدرة على التعامل مع المسؤوليات الجديدة، والتردد في تحمل أعباء إضافية، والكراهية تجاه رئيسك المستقبلي. أو بعض مرؤوسيه .
إذا اعتبرت أن أسباب الرفض ليست خطيرة بما فيه الكفاية، فأنا أصر على قبول العرض، وإذا تبع ذلك، فأنا أقوم بتدوين ملاحظة لنفسي حول ضرورة مراعاة الظروف التي تم تحديدها أثناء المحادثة في المستقبل. أسباب الرفض الأولي.
بعد الحصول على موافقة المرشح لتولي الوظيفة المقترحة، يُطرح عليه السؤال الإلزامي التالي: "كيف تتخيل مسؤولياتك المستقبلية؟" تسمح لك الإجابة على هذا السؤال ليس فقط بتكوين رأي إضافي حول المعلومات الموجودة حول نقاط القوة والضعف لدى المرشح ومعرفته النظرية ومهاراته العملية وأذواقه وميوله، ولكن أيضًا لصياغة النصائح بشكل صحيح للمستقبل. بالإضافة إلى ذلك، تتيح لي المحادثة الفرصة لتكوين بعض الآراء حول مواصلة نمو هذا المتخصص. ويتم الموافقة النهائية على مناصب رؤساء الورش والإدارات وكبار المتخصصين في الاجتماع القادم للمجلس."
بطبيعة الحال، تقوم منظمة الحزب بدور مباشر ونشط في عمل الموظفين، لأن هذا هو أحد الجوانب الرئيسية، وعلى الأرجح، أنشطتها. كانت قيادة الحزب للعمل مع كوادر المديرين ولا تزال ضامنًا مهمًا للحل الناجح لمشكلة ضمان "حياتهم المهنية" فعليًا بروح المتطلبات الحديثة.
على مستويات مختلفة من الإدارة الاقتصادية، فإن نطاق المهام وأشكال عمل الهيئات الحزبية ذات الكوادر القيادية ليس هو نفسه. ضمن أقسام المستويات الأولية للاقتصاد الوطني، يتم التحكم في اختيار الموظفين الإداريين، مثل الإجراءات الأخرى للإدارة، من قبل المنظمات الحزبية. يحدد الهيكل القطاعي السائد للإدارة الاقتصادية النهج القطاعي لاختيار الموظفين، ومن موقع الهيكل الإقليمي لهيئات الحزب، يتم تشكيل تسميات الموظفين القياديين بشكل مختلف إلى حد ما. خصوصية النهج الحزبي السياسي والاقتصادي، والاختلاف في المعايير القطاعية والإقليمية تحدد بشكل مشترك مدى تعقيد الآلية ودقتها!! الأنشطة المتعلقة باختيار وتنسيب مديري الأعمال. علاوة على ذلك، فإن مشاركة الهيئات الحزبية في ذلك تتم في شكلين - من خلال تقديم توصيات إلى الهيئات الاقتصادية والموافقة على مقترحاتها.
تزداد كفاءة اختيار وتقييم وتنسيب وحركة الموظفين في ظروف استخدام الأنظمة الآلية لمعالجة المعلومات المستخدمة في هذه الحالة. بدون الوسائل التقنية الحديثة، من الصعب الاعتماد على تحسين جذري في أنشطة خدمات شؤون الموظفين، والحلول في الوقت المناسب وعالية الجودة للمشاكل المتزايدة التعقيد لسياسة شؤون الموظفين. تتيح لك المعالجة الآلية للمعلومات الحصول بسرعة في الوقت الفعلي، أي بعد طرح السؤال مباشرة، على أنواع مختلفة من الشهادات والبيانات الموجزة والخصائص الشخصية والمهنية ومعلومات حول التحركات الرسمية وغير ذلك الكثير، مما يسمح لك برفع جميع الأعمال مع الموظفين من المديرين.
يتم إنشاء نظام العمل مع الموظفين ويعمل بمساعدة فعالة من القانون، الذي يعمل كمنظم للعلاقات بين الهيئات وموظفي جهاز الإدارة. مصادر القواعد القانونية المستخدمة هي اللوائح.
تنظم فروع القانون المختلفة قضايا الموظفين بدرجات مختلفة: على سبيل المثال، في القانون الإداري، يتم حلها على نطاق أوسع وبتفاصيل أكثر من قانون الولاية. وهكذا، يتضمن القانون الإداري السوفييتي قواعد تحدد علاقات الخدمة المدنية: إتاحتها لجميع المواطنين، بغض النظر عن الجنسية وحالة الملكية والجنس، واختيار الموظفين على أسس تجارية وسياسية ونفسية. هناك، على سبيل المثال، لوائح تحكم إجراءات الالتحاق بالخدمة المدنية، وتحدد المتطلبات العامة والخاصة للموظفين في شكل عمل بدوام جزئي، وما إلى ذلك. ويحدد قانون العمل صلاحيات ومسؤوليات الخدمات العامة في مجال العمل ومسؤوليتهم عن تنفيذ اللوائح الداخلية.
المتطلبات العامة، على وجه الخصوص، هي المتطلبات المتعلقة بالوضع الاجتماعي والقانوني للمواطنين: على سبيل المثال، التوظيف فقط عند بلوغ سن معينة، وحظر شغل مناصب معينة للمواطنين المحرومين من هذا الحق من قبل المحكمة، وما إلى ذلك. المتطلبات الخاصة هي تحددها خصائص العمل في الأنظمة ذات الصلة - الدولة والاقتصادية والحزبية، وما إلى ذلك بشكل عام، من الصعب اعتبار حالة الدعم القانوني للعمل مع مديري الموظفين مرضية. يكفي أن نذكر أنه نظرا للحاجة الملحة إلى تبسيط النظام القانوني للمهن، فإن ترقية المديرين إلى أعلى درجات السلم الوظيفي لا تنظمها أي قواعد قانونية أو أحكام منهجية، مما يعقد بشكل كبير عمل خدمات شؤون الموظفين.
ولهذا السبب، من الضروري، كما ذكرنا سابقًا، تشكيل آلية قانونية، وإنشاء معايير وقواعد واضحة تحدد إجراءات ترقية الموظفين، وتسلسل المرشح الذي يمر بجميع مراحل "النموذج الوظيفي" للجهة ذات الصلة. موضع.
تنشأ العديد من القضايا القانونية فيما يتعلق بالانتقال من التعيينات إلى انتخاب القادة، على أساس قانون قانوني أساسي مثل قانون اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية بشأن مؤسسات الدولة (الجمعيات). ويطبق القانون خط الاستخدام الفعال للديمقراطية المباشرة على المستوى الاقتصادي الأدنى. تتمتع الاجتماعات العامة ومجالس التعاونيات العمالية بصلاحيات حل القضايا المتعلقة بالإنتاج والشؤون الاجتماعية وشؤون الموظفين. ومن المهم إيجاد سبل لتنفيذ أحكام القانون بعيدة المدى. نحن نعرف الوسائل الرئيسية لتنفيذ القانون. هذا هو التطور الواسع النطاق للانفتاح والنقد والنقد الذاتي، والديمقراطية في مجال الإنتاج، والإدخال المستمر للحكم الذاتي في تنفيذ تعاونيات العمل. إن تنفيذ هذه المجالات ذات الأهمية الأساسية للتحول الديمقراطي سيكون بمثابة حاجز قوي في طريق أولئك الذين يفضلون حل القضايا المتعلقة بقادة المستوى الأساسي للاقتصاد الوطني خلف ظهر الجماعة، وخاصة ضد إرادتها. ولكن هناك حاجة إلى عدد من الوثائق التنظيمية التي توفر أدوات محددة لتنفيذ المتطلبات التشريعية والأشكال التنظيمية والتكنولوجيا لتنفيذ أحكام القانون، ومعالجة مشكلة تحسين العمل مع موظفي مديري الأعمال.
إن تحسين أنشطة خدمات شؤون الموظفين وزيادة دورها في تزويد جهاز الإدارة بالمديرين الذين لديهم أسلوب عمل فعال للغاية يعتمد بشكل مباشر على هيكل ومؤهلات موظفي هذه الخدمات.
خدمات الموارد البشرية تأتي في ثلاث نكهات. في الخيار الأول، يكون قسم شؤون الموظفين واحدًا مسؤولاً عن جميع الموظفين في النظام، بما في ذلك موظفو الإدارة. في الخيار الثاني، يتم إنشاء خدمة متخصصة للعمل فقط مع الإدارة أو حتى مع موظفي الإدارة فقط. في الخيار الثالث، يتم توحيد خدمة الموظفين أيضا.
ومع ذلك، لا مؤهلات موظفي إدارات شؤون الموظفين، من بينها فني بناء، ومعلم رياض الأطفال، ومهندس اقتصادي، - وممارسة العمل المعمول بها لا تسمح لهم بأداء وظائفهم على المستوى المناسب.
وفقًا لدليل مؤهلات وظائف الموظفين، يجب أن يتمتع رئيس قسم شؤون الموظفين بالتعليم العالي والخبرة العملية في مناصب الإدارة الهندسية والفنية لمدة خمس سنوات على الأقل. ولكن في الواقع، لا يتم تلبية متطلبات منصب رئيس شؤون الموظفين دائمًا. بناءً على توصية لجنة الدولة للعمل في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية، تلتزم الوزارات والإدارات، عند وضع التسميات القطاعية لوظائف الموظفين الهندسيين والفنيين، بتوفير استبدال مناصب الرؤساء (المديرين) وكبار المفتشين ومفتشي شؤون الموظفين الأقسام التي تضم خريجي الجامعات الذين تلقوا التعليم في تخصص إدارة الوثائق وتنظيم العمل الإداري في المؤسسات الحكومية. ولكن لا يوجد مكان لأخذهم منه!
أظهرت الأبحاث التي أجريت في الشركات في جمهورية إستونيا الاشتراكية السوفياتية أن ثلاثة فقط من كل عشرة مديرين وتسعة فقط من بين مائة موظف آخر في إدارة شؤون الموظفين حصلوا على تعليم عالٍ. واستونيا ليست استثناءً بالطبع. في الشركات الـ 28 التي شملتها الدراسة في جبال الأورال الغربية، كانت الصورة هي نفسها تقريبًا.
لن يبدو النقص الواضح في المستوى الحالي للتعليم ومؤهلات العاملين في خدمات شؤون الموظفين مفاجئًا إذا تذكرنا أنه لا توجد مؤسسة تعليمية تقريبًا في البلاد يمكنها تدريب المتخصصين حقًا في هذا الملف الشخصي، ولا توجد مهنة ضابط شؤون الموظفين. صحيح أنه في بعض المعاهد، يتم البدء في إنشاء مجموعات من مديري خدمات شؤون الموظفين، ويتم تدريب الموظفين في تخصص "إدارة الوثائق" و"تنظيم العمل الإداري" في كلية إدارة السجلات العامة بمعهد موسكو للتاريخ والمحفوظات، لكن التدريب الخاص للعمال للعمل في خدمات شؤون الموظفين لا يتم تنظيمه في أي نظام أعلى أو في نظام التعليم الثانوي. هناك أيضًا دورات تدريبية متقدمة لموظفي قسم شؤون الموظفين، ولكن نادرًا ما يتم عقد الفصول الدراسية، ويكون مستوى تنفيذها أحيانًا بعيدًا عن القضايا العملية الملحة لعمل الموظفين. كما أن فرص التدريب الذاتي محدودة أيضًا، نظرًا لقلة الأدبيات المتخصصة حول العمل مع الموظفين. وأخيرا، فإن بعض الجهود المبذولة في بعض الصناعات لتحسين تدريب العاملين في مجال الموارد البشرية لا تدعمها دائما قدراتهم الفعلية.
على سبيل المثال، وفقًا للتسمية القياسية للمناصب التي سيتم شغلها من قبل متخصصين معتمدين، والتي تمت الموافقة عليها بأمر من وزارة صناعة الفحم في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية، يمكن للمتخصصين في ملفات تعريف الإنتاج الرائدة أو الاقتصاديين والمحامين العمل في خدمة شؤون الموظفين. في غياب مهنة الموارد البشرية، يكون هذا النهج مشروعًا، لكن تنفيذه يواجه بعض الصعوبات. أحدهما هو الراتب الرسمي الأقل بكثير (مقارنة بأجور المتخصصين) للعاملين في خدمة شؤون الموظفين، الذين لا يتمتعون، عند تصنيفهم كموظفين، بالمزايا المقدمة للعاملين الهندسيين والفنيين. في العديد من الأنظمة الاقتصادية، تنطلق هذه السياسات عمومًا من فرضية مفادها أن العمل مع الموظفين يقع عمليًا ضمن قدرات كل عامل مختص.
التقليد هو أنه عادة ما يتم تعيين أحد المحاربين القدامى ذوي الخبرة والمعروفين كنائب لرئيس النظام الاقتصادي للموظفين. لقد أثرت السنوات على صحته، وأصبح من الصعب عليه بشكل متزايد العمل في العمل التشغيلي، لذلك يجدون له مكانًا هادئًا. بالطبع، من الرائع أنه في الماضي كان رئيسًا لورشة عمل أو قسمًا، وشغل منصبًا منتخبًا لفترة طويلة، ولديه خبرة حياتية غنية. ولكن لكي ننجح في تنفيذ مهام خدمة الموارد البشرية على المستوى الحديث؛ المتطلبات، وهذا لا يكفي؛ وبدون تدريب خاص، على أساس الخبرة العملية فقط، يصعب أداء العديد من هذه الوظائف اليوم.
بالنسبة للجزء الأكبر، فإن الأشخاص الحاصلين على تعليم تقني أو إنساني وليس لديهم المعرفة اللازمة للعمل مع الناس يجدون أنفسهم في مناصب رؤساء أقسام الموارد البشرية. نظرًا لعدم معرفتهم بشكل كافٍ بأساسيات تشريعات العمل واللوائح والتعليمات المتعلقة بالعمل مع الموظفين، يتعين عليهم فهم تعقيدات خدمتهم حصريًا في الممارسة العملية. تمر الأشهر والسنوات حتى يكتسبوا المعرفة اللازمة ويبدأوا في أداء وظائفهم بكفاءة.
إن الصورة النمطية لمدير الموارد البشرية، والتي تطورت على مدى سنوات عديدة، بعيدة كل البعد عن الكمال. عادةً ما يكون هذا عاملًا ضميريًا ومجتهدًا، وقد اعتاد من عمله السابق على توخي الحذر واليقظة بشكل خاص، وتتم أنشطته كما لو كانت في جو معين من الغموض.
لكي تتمكن أقسام الموارد البشرية من أداء واجباتها الصعبة والمسؤولة بكفاءة، يبدو لنا أنه من الضروري للغاية إعادة تأهيل موظفي هذه الأقسام وإعادة تدريبهم بموجب برنامج خاص. ويظهر تحليل برامجهم التدريبية أنه لا يوجد مفهوم واضح لإدارة شؤون الموظفين، والذي بدونه يصعب تنظيم العمل معهم على أساس علمي مستقر.
على ما يبدو، يفضل اختيار الأشخاص الحاصلين على تعليم قانوني عالي كرؤساء لإدارات الموارد البشرية. تؤكد الممارسة الحالية أنه في هذه الحالة يتم تنظيم العمل مع الموظفين بالطريقة الأكثر عقلانية. يُنصح أيضًا باستخدام الخبرة المتراكمة في بعض الصناعات في التدريب المركزي لموظفي قسم شؤون الموظفين، وتحسين مؤهلاتهم في الدورات التي يتم فيها إيلاء اهتمام خاص لدراسة تشريعات العمل، وتحليل المواقف العرضية، وأوجه القصور الأكثر شيوعًا في العمل، وما إلى ذلك. .
يتطلب تدريب رؤساء أقسام الموارد البشرية اهتمامًا خاصًا. في الوقت الحاضر، ولأول مرة، يتم تشكيل مجموعات خاصة من مديري خدمات الموظفين في معاهد الصناعة والدورات وكليات التدريب المتقدم.
تعد تجربة معهد لينينغراد المالي والاقتصادي مثيرة للاهتمام، حيث تم تنظيم الفصول الدراسية مع رؤساء أقسام شؤون الموظفين في لجنة الدولة للعمل في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية: في هذه الكلية، يدرس المتخصصون في التعليم العالي نظرية الإدارة وأساسيات علم الاجتماع وعلم النفس ، تشريعات العمل، الاتصالات بين إدارات شؤون الموظفين والإدارات الأخرى بالمؤسسات، مبدأ استخدام أجهزة الكمبيوتر في العمل مع الموظفين، إلخ.
ترتبط احتمالات التحسين الجذري في عمل الموظفين بإدخال أنظمة الإدارة الآلية مع النظام الفرعي "الموظفين". الآلات قادرة تمامًا على القيام بجزء كبير من العمل في معالجة المعلومات المحاسبية وإعداد التقارير والمعلومات المرجعية الإحصائية والبحث عنها. سيتمكن موظفو قسم شؤون الموظفين، المتحررين من عبء المعلومات الروتينية والمخاوف المرجعية، من تخصيص المزيد من الوقت للمهام الاجتماعية والنفسية والقانونية وغيرها من مهام إدارة شؤون الموظفين.
إن أقسام الموارد البشرية ملتزمة ويمكنها المشاركة بنشاط في تزويد جهاز الإدارة بمديرين مدربين تدريباً شاملاً. لكن هذا سيتطلب إثراء المحتوى وتغيير أسلوب عملهم. وفي حل المشاكل الناشئة عن ذلك، يمكن أن يكون من المفيد وضع لائحة قياسية (تقريبية) بشأن إدارة شؤون الموظفين، والتي من شأنها أن تحدد بدقة وظائفهم وحقوقهم ومسؤولياتهم.
العودة | |
يفترض تنفيذ برامج ضمان الجودة أن الأشخاص الذين يقومون بتنفيذها لديهم التدريب الكافي. إذا كان يجب أن يكون لدى المديرين الأعلى والوسطى فهم جيد لأهداف إدارة الجودة من الناحية الاقتصادية والفنية، وأن يكون لديهم أيضًا القدرة على تنظيم وتنفيذ البرنامج المقصود، فإن تنفيذه المباشر يقع على عاتق فنانين محددين. تتحدد فعالية برنامج تحسين الجودة المخطط له، من ناحية، من خلال ثقة الإدارة بالحاجة الملحة لتنفيذه، ومن ناحية أخرى، من خلال فهم الغرض من هذا البرنامج من قبل المنفذين المباشرين وقدرتهم على التنفيذ الأنشطة التي يتكون منها هذا البرنامج، بالإضافة إلى تطويره وتكميله بأنشطة جديدة.
هذا هو الكتاب الأول عن إدارة الشركات، بناءً على التجربة الروسية الجديدة. يقدم الكتاب للقارئ نظرية وممارسة الإدارة الحديثة من خلال قصة رائعة حول هذا الموضوع من قبل مديري المؤسسات والشركات التجارية والبنوك، بالإضافة إلى تحليل أفعالهم من قبل كبار المستشارين الروس والغربيين. بمساعدة النصائح والأدوات المؤهلة المقدمة في التطبيقات، سيتمكن المدير من وضع أسس الإدارة المنتظمة في شركته دون تدريب خاص. الكتاب مفيد لكل من رواد الأعمال المبتدئين وأولئك الذين لديهم خبرة بالفعل ويخططون لتوسيع أعمالهم. مصممة لكبار المديرين والوسطى والطلاب وأي شخص مهتم بالاقتصاد والإدارة الحديثة.
وفي رأينا أن مسألة الإعداد المنهجي لمنظمي المنافسة في الجامعات الاقتصادية تستحق الاهتمام. في الوقت نفسه، من المستحسن، بناء على الخبرة الحالية، إنشاء كتاب مدرسي لمساعدة المتخصصين والمديرين على جميع مستويات الإدارة في الدورة التدريبية لتنظيم المنافسة الاشتراكية. يمكن تنظيم دراسة هذا الموضوع في مختلف أشكال التعليم الاقتصادي، في المعاهد والكليات والدورات التدريبية المتقدمة، من قبل خريجي المؤسسات التعليمية العليا والثانوية المتخصصة.
يتم تنفيذ مجموعة من التدابير للتدريب والتدريب المتقدم للموظفين على قضايا جودة المنتج في ثلاثة مجالات رئيسية: تدريب كبار المديرين، وتدريب المديرين المتوسطين - رؤساء ورش العمل، والإدارات، ورؤساء العمال، ورؤساء العمال - وأخيرا، تدريب فناني الأداء المباشر .
في هذه المرحلة، ينضم مديرو المتاجر الواعدون الحاليون إلى مجموعة المديرين الشباب التي تم تشكيلها بالفعل، ويتم تعيين مرشد للمدير المتوسط - مدير كبير للعمل معه بشكل فردي. يقوم المدير المرشد، مع المتخصصين من أقسام إدارة شؤون الموظفين، بناءً على تحليل الصفات الشخصية لمقدم الطلب والمعرفة والمهارات المهنية، بوضع خطة تدريب فردية له. كقاعدة عامة، هذه برامج تدريبية في أساسيات الأنشطة التجارية والإدارة والاقتصاد والفقه.
يتم تعيين التدريب التأهيلي، الذي يهدف إلى تحسين مؤهلات المديرين بشكل دوري، لكبار المديرين في أكاديمية الاقتصاد الوطني التابعة لمجلس وزراء اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية، وللمستويات المتوسطة والأدنى - للدورات التدريبية المتقدمة للوزارات (الإدارات) والإنتاج الجمعيات ومعاهد التدريب المتقدمة. يقومون هنا بتجديد المعرفة المكتسبة مسبقًا والتعرف على أحدث الإنجازات في مجالات الاهتمام المهني للمديرين على المستويات ذات الصلة.
الغرض من الدورة هو إعداد المديرين في الطبقات الثلاث العليا من الهرم الإداري المعروف: 1) المديرين المتوسطين الذين يقصدهم كبار مديريهم لاستخدامهم كاحتياطي لتدريب رؤساء الوحدات الوظيفية، 2) مديري الوحدات الوظيفية. الوحدات الوظيفية التي ترغب في الحصول على أفق أوسع، و3) الأشخاص في الجزء السفلي من مثلث الإدارة العليا يحققون نفس الشيء.
نظام الخدمة والترقية المهنية - مجموعة من الوسائل والأساليب للتقدم الوظيفي للموظفين المستخدمة في مختلف المنظمات. في الممارسة الإدارية، هناك نوعان من الترقية الوظيفية: ترقية المتخصص وترقية المدير. وهذا الأخير بدوره له اتجاهان: ترقية المديرين الوظيفيين وترقية المديرين التنفيذيين. يتضمن نظام ترقية المديرين المباشرين خمس مراحل رئيسية هي: 1. العمل مع طلاب الدراسات العليا من المعاهد الأساسية أو المبتعثين للممارسة من جامعات أخرى. يقوم المتخصصون في أقسام إدارة شؤون الموظفين، جنبًا إلى جنب مع رؤساء الأقسام ذات الصلة، باختيار الطلاب الأكثر قدرة الذين يميلون إلى العمل القيادي، وإعدادهم لأنشطة محددة في أقسام المنظمة. يتم منح الطلاب الذين أكملوا التدريب والممارسة بنجاح توصية مرجعية لتعيينهم للعمل في الأقسام ذات الصلة في هذه المنظمة. يتم اختبار المتخصصين الشباب الذين لم يخضعوا للتدريب الداخلي في هذه المنظمة عند التقدم للحصول على وظيفة ويتم تزويدهم بالمساعدة الاستشارية. 2. العمل مع المتخصصين الشباب المقبولين في المنظمة. يتم تخصيص فترة اختبار للمتخصصين الشباب (من سنة إلى سنتين)، حيث يُطلب منهم إكمال دورة تدريبية أولية (التعارف التفصيلي مع المنظمة). بالإضافة إلى التدريب، يتم توفير تدريب داخلي للمتخصصين الشباب في أقسام المنظمة لمدة عام، بناءً على تحليل عمل المتخصصين الشباب على مدار العام، والمشاركة في الأحداث الجارية، والخصائص المعطاة لمشرفي التدريب، ونتائج يتم تلخيص التدريب ويتم إجراء الاختيار الأول للمتخصصين لإدراجهم في الاحتياطي للترقية إلى المناصب القيادية. جميع المعلومات حول مشاركة متخصص في s.s.-p.p. يتم تسجيله في ملفه الشخصي وإدخاله في قاعدة بيانات معلومات الموظفين بالمنظمة. 3. العمل مع المديرين التنفيذيين للإدارة الدنيا. ينضم إلى المديرين التنفيذيين المختارين من المستوى الأدنى (رؤساء العمال ومديري المواقع) جزء من العمال الذين تخرجوا من الجامعات المسائية والجامعات بالمراسلة، وعملوا بنجاح في فرقهم واجتازوا الاختبار. طوال الفترة بأكملها (2-3 سنوات)، يتم تنفيذ عمل محدد ومستهدف مع هذه المجموعة. فهم يحلون محل المديرين الغائبين، ويعملون كنسخ احتياطية لهم، ويحضرون الدورات التدريبية المتقدمة. بعد الانتهاء من مرحلة الإعداد، بناءً على تحليل أنشطة الإنتاج لكل مدير محدد، يتم إجراء الاختيار والاختبار الثانوي. المديرون الذين اجتازوا بنجاح عرض الاختيار الثاني للترشيح لمديري المتاجر في المناصب الشاغرة، ونوابهم الذين أكملوا تدريبًا داخليًا في هذه المناصب مسبقًا، أو المسجلين في الاحتياط، وعندما يصبح المنصب متاحًا، يتم تعيينهم في هذا المنصب. ويستمر باقي الموظفين الذين أكملوا التدريب في العمل في مناصبهم، ويمكن نقلهم أفقيًا. 4. العمل مع المديرين التنفيذيين للإدارة الوسطى. وينضم إلى المجموعة التي تم تشكيلها بالفعل من المديرين الشباب مديرو المتاجر الواعدون الحاليون ونوابهم. يعتمد العمل على الخطط الفردية. يتم تعيين مرشد لكل شخص يتم تعيينه في منصب مدير متوسط المستوى - مدير كبير للعمل معه بشكل فردي. يقوم المدير المرشد، جنبًا إلى جنب مع المتخصصين من أقسام إدارة شؤون الموظفين، بناءً على تحليل الصفات الشخصية لمقدم الطلب والمعرفة المهنية والمهارات، بتجميع 318
يتم لعب الدور الرائد في سد هذه الفجوة من خلال التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم لموظفي الإدارة والمتخصصين بمساعدة البرامج الداخلية التي تنفذها مراكزنا الخاصة والمعلمون الخارجيون، الذين يقومون سنويًا بتدريب حوالي 3/4 من الموظفين ذوي المستوى الأدنى. مدراء المستوى و2/3 مدراء المستوى المتوسط. ومع ذلك، فإن الندوات الخارجية وبرامج التعليم الإداري تستخدم بشكل رئيسي لتدريب موظفي الإدارة المؤهلين تأهيلا عاليا.
وينضم إلى المجموعة التي تم تشكيلها بالفعل من المديرين الشباب مديرو المتاجر الواعدون الحاليون ونوابهم. يعتمد العمل على الخطط الفردية. يتم تعيين مرشد لكل مدير من المستوى المتوسط يتم تعيينه في هذا المنصب - مدير كبير - للعمل معه بشكل فردي. يقوم المدير المرشد، مع المتخصصين من أقسام إدارة شؤون الموظفين، بناءً على تحليل الصفات الشخصية لمقدم الطلب والمعرفة والمهارات المهنية، بوضع خطة تدريب فردية له. كقاعدة عامة، هذه برامج تدريبية في أساسيات النشاط التجاري والعلاقات التجارية والأساليب المتقدمة للإدارة والاقتصاد والقانون. في هذه المرحلة من الإعداد، يتم توفير التدريب الداخلي للمديرين التنفيذيين للإدارة الوسطى في المنظمات الرائدة مع إعداد برامج العمل لتحسين أنشطة المنظمة (القسم). يتم اختبار المدير المتوسط المستوى سنويًا، مما يكشف عن مهاراته المهنية وقدرته على إدارة الفريق وحل مشاكل الإنتاج المعقدة بشكل احترافي. واستنادا إلى تحليل نتائج الاختبار لمدير معين، يتم تقديم مقترحات لمزيد من الترقية الأفقية أو الرأسية؛ ه) العمل مع المديرين التنفيذيين للإدارة العليا. يعد تعيين المديرين التنفيذيين في مناصب عليا عملية معقدة. إحدى الصعوبات الرئيسية هي اختيار مرشح يلبي العديد من المتطلبات. يجب أن يعرف المدير الكبير الصناعة جيدًا، وكذلك المنظمة، وأن يكون لديه خبرة في العمل في الأنظمة الفرعية الوظيفية الرئيسية من أجل التنقل في قضايا الإنتاج والمالية وشؤون الموظفين والتصرف بمهارة في المواقف الاجتماعية والاقتصادية القاسية. والمواقف السياسية . الدوران، أي. يجب أن تبدأ الحركة من قسم من أقسام المنظمة إلى قسم آخر مسبقًا، عندما يكون المديرون في مناصب إدارية دنيا ومتوسطة. ويجب أن يتم الاختيار للترشيح وملء المناصب الإدارية العليا الشاغرة على أساس تنافسي. وينبغي أن يتم تنفيذها من قبل لجنة خاصة تتكون من كبار المديرين
في عملية إنشاء الكتاب، ركزنا على مجموعتين من القراء. يشمل الأول منهم مديري الشركات المتوسطة والعليا. أما المجموعة الثانية فتضم القراء المسجلين في برامج ماجستير إدارة الأعمال (MBA)، والذين نأمل أن يساعدهم هذا الكتاب في إتقان دورة التسويق بنجاح. بعد أن عمل كمدرس في برامج إدارة الأعمال المختلفة والدورات التدريبية الإدارية، توصل المؤلف إلى استنتاج مفاده أنه لا توجد اختلافات عمليًا في متطلبات خريجي كليات إدارة الأعمال وكبار مديري الشركات. تصر جميع المؤسسات التعليمية الرائدة على أن يتمتع المرشحون لدرجة الماجستير في إدارة الأعمال بخبرة عمل كافية (متوسط أعمارهم ثلاثين عامًا على الأقل). يحتاج طلاب اليوم إلى مواد تعليمية يمكنهم استخدامها عمليًا. ولم يعودوا مهتمين بالتعليم الأكاديمي القائم على المواد النظرية فقط. وفي الوقت نفسه، أصبحت المواد التعليمية التي تم تطويرها لمديري الشركات تشبه بشكل متزايد المواد المخصصة لمديري المستوى الأول و
فاز الطلاب الروس ببطولة البرمجة العالمية ICPC
"رجل دينيسوفان" "ورث" أكثر من أي شيء آخر في جينوم الآسيويين
العمل على تخويف نقاط التفتيش في تشيليابينسك ما هو مفهوم السلامة العامة